ウェルビーイング経営とは？健康経営との違いと指標設計、人事データで効果を測る方法

ウェルビーイング経営とは、従業員の健康に加えて、仕事のやりがい・人間関係・成長までを指標で捉え、経営判断に反映する取り組みです。法令にも認定制度にも定義がない言葉なので、測り方を決めずに始めると福利厚生の追加で終わります。この記事では、健康経営や人的資本経営との違い、Gallup 2026年版の数値が示す日本の職場の現在地、指標と人事データの対応表、丸井グループの公開事例、システムを作るべき規模の線引きを、業務システム開発の視点で整理します。

まとめ：ウェルビーイング経営は指標を絞って人事データに結ぶところから始める

ウェルビーイング経営は、理念の宣言より指標の運用として始めるほうが続きます。離職や採用といった経営課題を1つ選び、それを説明する指標を1〜2個に絞る。既存の勤怠・人事データと短いサーベイで現状を測り、1部門で施策を試してから同じ設問で測り直してください。

健康経営との違いは範囲にあります。健康経営が心身の健康を投資対象にするのに対し、ウェルビーイング経営はやりがいや成長まで含むため、勤怠や健診だけでは測れず、主観サーベイとの組み合わせが前提になります。

システム化は規模で分かれます。従業員100人未満・単一拠点なら表計算とサーベイツールで足り、社員IDや部署コードの突合が集計のたびに手作業になる会社は基盤の開発を検討する段階です。ストレスチェックや長時間労働対策などの法定対応が未整備なら、そちらを先に片付けてください。

ウェルビーイング経営の定義と健康経営・人的資本経営との範囲の違い

似た言葉が並ぶ領域なので、最初に定義の出所と対象範囲を分けておきます。ここが曖昧なままだと、施策の担当部署も評価指標も決まりません。

法令に定義がないウェルビーイング経営を社内の言葉で定める必要性

「ウェルビーイング経営」は、法令や経済産業省の顕彰制度で定義された用語ではありません。語の土台はWHO憲章にあり、健康を「身体的・精神的・社会的に完全に良好な状態（well-being）であり、単に病気や虚弱でないことではない」と述べています。労働政策の文脈では、厚生労働省の雇用政策研究会報告書（案）が脚注で「個人の権利や自己実現が保障され、身体的、精神的、社会的に良好な状態にあることを意味する概念」と説明しました。

公的な定義がない以上、社内で書かなければ部署ごとに別のものを指して議論が進みます。人事は福利厚生を、経営企画は開示を、現場はハラスメント対策を思い浮かべる、という具合です。この記事では「従業員の健康・働きがい・人間関係・成長の状態を指標で把握し、経営判断に反映する取り組み」と定めて話を進めます。語義や5つの要素、個人向けの測定尺度はウェルビーイングの意味と5つの要素の解説に譲ります。

健康経営・人的資本経営との対象範囲と評価制度の違いを比較した整理表

3つの概念は対立するものではなく、対象範囲と外部からの評価のされ方が違います。経済産業省は健康経営を「従業員等の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践すること」と説明しています。

実務で迷うのは、健康経営に取り組んでいる会社が重ねて掲げる意味があるかどうかです。認定要件の達成で止まっているなら、やりがいや成長の指標を足す余地があります。認定の要件と証明データは健康経営の認定要件と評価項目の解説、開示の全体像は人的資本経営の意味と開示義務の解説で扱っています。

2026年3月の人的資本可視化指針改訂がウェルビーイング施策に求める説明

内閣官房・金融庁・経済産業省が2026年3月23日に公表した人的資本可視化指針（改訂版）は、質の高い人的資本投資を拡大するうえでの課題の一つに「従業員の健康維持増進・働きがいのある職場づくりに関する取組」を挙げました。必要となる投資の例にも、従業員の福利への投資や従業員エンゲージメントへの取組を含む職場環境整備が入っています。

同じ指針は、こうした取組を経営戦略と連動させることを求めています。社員に好評な施策であっても、どの経営課題に効くのかを説明できなければ開示の材料にはなりません。ウェルビーイング経営で指標を先に決める理由はここにあります。

日本企業がウェルビーイング経営に取り組む背景と2026年の国際比較の数値

「働きがいが低い」という実感は、国際調査の数値でも確認できます。ただし、数値の読み方を誤ると打ち手を間違えます。

エンゲージメント8％と日々のストレス39％が示す日本の職場の課題

Gallup「State of the Global Workplace 2026」の日本データは、2025年時点の数値を次のように示しています。

注目すべきは、ストレスが世界平均とほぼ同じなのに、エンゲージメントは世界平均の半分にも届かない点です。この組み合わせを見る限り、ストレスを減らす施策だけで日本の職場の弱点は埋まりません。健康の維持に加えて、仕事への関与や成長の実感を測る必要があると読めます。国際調査は自社の診断ではないので、この数値は取り組む理由の説明に使い、目標値には自社の実測を置いてください。

従業員や転職希望者の3割強がIR資料を読む状況で変わる開示の中身

人的資本可視化指針（改訂版）は、従業員や転職希望者の中に有価証券報告書や統合報告書を参照する層が3割強程度いるという調査を引いています。人事施策の中身が、社外の求職者からも見える状態になったということです。

開示で評価されるのは制度の数ではありません。自社の課題をどの指標で捉え、前年からどう動いたかという経過です。逆に、指標を持たない会社は福利厚生の一覧しか載せられず、他社との違いを示せません。

ウェルビーイング経営の指標を決めるための5領域と人事データの取得元

指標は「測りたいもの」からではなく、「既に社内にあるデータで何が測れるか」から逆算すると、運用が止まりにくくなります。

Gallupの5領域を社内で測れる指標と取得元に置き換えた対応表

Gallupが示すキャリア・社会・経済・身体・地域社会の5領域を、社内のデータに置き換えた例です。

全部を測る必要はありません。実務ではまず、身体とキャリアの2行だけ埋めれば足ります。勤怠と人事データベースに材料があり、追加の設問が少なくて済むためです。社会貢献を経営方針に掲げていない会社なら、地域社会の行は空欄で構いません。

主観サーベイと勤怠データを部署単位で突き合わせて読む際の判断例

勤怠の数字は「休めているか」を示しますが、「働きがいがあるか」は示しません。サーベイの点数は、実施時期や直前の出来事に左右されます。同じ部署について両方を並べると、片方だけでは見えない状態が分かります。

• 有給取得率は高いのに活力の点数が低い部署：休めていても、業務の割り振りや役割に問題がある可能性を調べる
• 残業は多いのに活力の点数が高い部署：繁忙期の一時的な高揚かどうかを、翌四半期の休職と退職の推移で確かめる
• 残業も活力の点数も低い部署：挑戦の機会が不足していないかを、異動希望と配置の履歴で確かめる

相関が見えても因果とは限らないので、施策を打つ前に現場へ聞き取りを入れてください。設問数や実施頻度の決め方は組織サーベイの種類と実施手順の解説にまとめています。

丸井グループがフロー状態に入りやすい社員の割合を目標に置いた公開例

定義から目標値まで公開している例に、丸井グループの取り組み事例があります。同社は2023年の社員調査（対象4,447人）で、「自分の強みを活かして挑戦している」が5点満点中4点以上、かつ「自分の技能や知識を仕事で使うことが多い」が4点満点中3点以上の社員を「フローに入りやすい状態」と定めました。その割合は42％で、2030年までに60％へ引き上げる目標を置いています。

同社の採用ページには、「サポートし合える職場になっていると感じる社員の割合」が2023年度の39％から2025年度の69％へ上がったという記載もあります。どちらも同社の公表値です。

参考にすべきは数値の高さではなく、抽象的な状態を設問と閾値まで落とした定義の作り方です。設問と閾値が決まっていれば、担当者が替わっても同じ計算ができます。

ウェルビーイング経営の進め方と健康情報を指標に使うときの法令上の制約

進め方そのものは単純です。つまずきやすいのは、健康に関わるデータをどこまで指標に使えるかという線引きのほうです。

経営課題の選定から再測定まで指標を1つずつ回す5工程と担当部署

1. 経営課題を1つ選ぶ（経営層・人事）：入社3年以内の離職率、管理職候補の不足など、数値で語れるものにする
2. 指標を1〜2個に絞って定義書を作る（人事・情報システム）：計算式、対象者、部署の区切りを書面に残す
3. 現状を測る（人事）：既存の勤怠・人事データに、5〜10問程度の短いサーベイを足す
4. 1部門で施策を試す（現場管理職）：同時に複数の施策を入れず、効いた要因を判別できるようにする
5. 同じ設問で測り直して結果を返す（人事・経営層）：部署ごとの変化と次の打ち手を社員に共有する

省略されがちなのは2番目の定義書です。「離職率」ひとつでも、定年退職や出向を含めるかで値が変わります。定義を残さないまま担当者が交代すると、前年との比較ができなくなります。

ストレスチェック結果の本人同意と10人未満の部署で集計できない制限

健康に関わるデータには法律の線があります。ストレスチェックの個人結果は、労働安全衛生法第66条の10第2項により、検査を行った医師等が本人の同意なしに事業者へ提供できません。部署別の集団分析についても、厚生労働省のリーフレットが、集計単位が10人を下回る場合は原則として実施してはならないとしています（全57項目の合計点の平均や仕事のストレス判定図を使う方法は例外です）。

労働者50人未満の事業場は現在努力義務ですが、2026年に安全衛生分科会へ諮問された政令案は、義務化の施行期日を2028年4月1日としています。小規模な事業場でも、データの扱いを決めておく時期に入りました。

自社で実施するサーベイにこの10人基準は直接適用されませんが、同じ線を社内ルールに流用するのが安全です。人数が足りない部署は上位の組織と合算し、個人の回答を上司が閲覧できる画面は作らないでください。集団分析の設計はストレスチェックの集団分析と10人ルールの解説が詳しく扱っています。

人事データ基盤を開発すべき会社と表計算のまま進めるべき会社の判断基準

ウェルビーイング経営の話は施策に寄りがちですが、続くかどうかは毎回の集計にかかる手間で決まります。規模と複雑さで、やることを分けます。

従業員100人未満で単一拠点なら表計算とサーベイツールで始める判断

従業員100人未満で拠点が1つなら、専用システムの開発は過剰です。勤怠システムのCSV出力と市販のサーベイツールの結果を表計算で部署別に並べれば、指標2個程度の運用は回ります。

この規模で先に投資すべきは、システムではなく集計の担当者と定義書です。半年ほど運用し、どの指標が経営判断に使われたかを確かめてから、次の段階を考えても遅くありません。

社員IDや部署コードの不一致が集計を止める会社で開発に進む4条件

次の条件のうち2つ以上に当てはまるなら、データを統合する基盤の開発を検討する段階です。

• 勤怠・給与・人事の各システムで社員IDや部署コードが揃わず、集計のたびに手で突き合わせている
• 組織改編が年1回以上あり、部署別の経年比較が途切れる
• 健康情報とサーベイの閲覧範囲を、役職や職種ごとに制御する必要がある
• 統合報告書などに載せる数値を、同じ定義で毎年再計算する必要がある

既製のサーベイツールやタレントマネジメントシステムで足りない部分は、たいていツールの機能ではなく社内のID体系と履歴管理にあります。勤怠・給与との連携を含めて相談するなら、人事・労務管理システム開発のように既存システムとの接続まで対象に入る依頼先を選ぶと、集計の手作業が残りにくくなります。ダッシュボードの画面から発注するのではなく、社員マスタと部署履歴の整備から要件に入れてください。

法定対応が未整備の会社でウェルビーイング施策を先行させない判断

次の状態にある会社は、今の時点でウェルビーイング経営を掲げるべきではありません。

• 健康診断、ストレスチェック、長時間労働対策の法定義務を満たせていない
• サーベイ結果を経営会議で扱う時間がなく、社員に返す担当者もいない
• 賃金や評価への不満が退職理由の上位にあるのに、福利厚生の追加で対処しようとしている

基礎条件の問題が残ったまま「幸福」を語ると、社員の不信感が増します。結果を返せないサーベイも、回を重ねるごとに回答率を下げる原因になります。この場合は法定対応と賃金・評価の見直しを先に終わらせ、ウェルビーイング経営はその次の課題に回してください。

よくある質問

ウェルビーイング経営について、検討の初期によく挙がる疑問をまとめました。

ウェルビーイング経営とは簡単に言うと何ですか？

従業員が心身ともに健康で、仕事にやりがいを持ち、良い人間関係の中で成長できている状態を、経営の目標として測り、改善を続ける考え方です。福利厚生を増やすこと自体が目的ではありません。法令上の定義はないので、自社でどの状態を目指すのかを言葉にし、対応する指標を決めるところから始まります。測る仕組みがなければ、施策の良し悪しも判断できません。

ウェルビーイング経営と健康経営の違いは何ですか？

健康経営は従業員の健康管理を経営の視点で実践する考え方で、経済産業省の顕彰制度があり、健診受診率や長時間労働者数などの客観データで評価しやすい領域です。ウェルビーイング経営はそこにやりがい、人間関係、成長を加えた考え方で、公的な認定制度はありません。主観を測定する必要がある点が実務上の大きな差になります。健康経営に取り組む会社は、その指標に主観の設問を足す形で広げられます。

ウェルビーイング経営のメリットとデメリットは何ですか？

メリットは、離職の抑制や採用時の説明材料になることと、経営課題と人事施策を同じ指標で議論できることです。デメリットは、効果が出るまで時間がかかり、主観指標は景気や組織改編の影響を受けることにあります。サーベイの費用より、集計と結果の説明にかかる人手のほうが負担になりやすいと考えてください。短期の業績改善を目的にするなら、投資対象として向いていません。

ウェルビーイング経営の指標には何を使えばよいですか？

最初の指標は、既存データで計算できる残業時間や有給取得率と、短いサーベイで取れる働きがいの実感の組み合わせをおすすめします。業界標準の単一指標はないので、他社の数値を目標にするより自社の前年比で見るほうが判断に使えます。ワーク・エンゲイジメントのような既存の尺度を使うと、社外と比べやすくなる反面、設問の利用条件の確認が必要です。指標は多くても2個から始めてください。

中小企業でもウェルビーイング経営に取り組めますか？

中小企業でも取り組むことは可能です。人数が少ない会社ほど経営者と社員の距離が近く、結果を返して施策を変えるまでの時間も短くて済む点が特徴です。専用システムは不要で、勤怠データと数問のサーベイ、月1回の話し合いの場があれば始められます。注意したいのは匿名性で、10人に満たない部署の回答を部署別に集計すると個人が特定されやすくなります。その場合は全社単位での集計にとどめ、個別の事情は面談で聞いてください。

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