ノーレイティングとは？給与・賞与の決め方と導入前に確認する法令・反証データ

ノーレイティング（No Rating）は、S・A・B・Cのような評価ランクや点数を付けることをやめ、上司と部下の頻繁な対話で育成と処遇を決める人事評価の考え方です。誤解されやすいのですが、やめるのは「ランク付け」であって「評価」ではありません。2020年にノーレイティングを導入したサッポロビールも、賞与の評価自体は続けています。

この記事では、ノーレイティングの定義と従来型評価との違い、欧米企業が廃止に踏み切った経緯を整理します。そのうえで、給与・賞与・昇格の決め方を国内3社の一次情報で比較し、レーティング廃止に否定的な調査結果、日本で導入する前に確認すべき法令、運用ツールに求める記録要件、導入を見送るべき条件まで解説します。

まとめ：ノーレイティングで廃止するもの・残すもの

• 廃止するもの：期末に付ける評価ランク・点数と、それを使った社員間の序列付け（相対評価・強制分布）。
• 残すもの：評価そのもの、等級制度、賞与・昇給の原資配分。ランクの代わりに、管理職の判断・対話の記録・行動指針の実践度などを処遇の材料にします。
• 給与の決め方：国内では「現場の長に原資を渡して金額で決める」「等級の年収レンジ内で一律昇給し、昇級は随時審査」「行動指針の実践度と本人の希望額を加味する」などの方式が公開されています。
• 反証データ：CEBが2016年に発表した調査結果では、レーティングの無い組織は有る組織より従業員パフォーマンスが平均10％低く、上司との面談の評価も14％低い結果でした。ただし同一企業の廃止前後を追った調査ではありません。
• 日本での注意点：常時10人以上の事業場では、賃金の決定方法と昇給を就業規則に書く必要があります（労働基準法89条2号）。パート・有期雇用の社員から求められれば正社員との待遇差の理由を説明する義務もあるため、ランクに代わる処遇の根拠を記録として残せるかが導入の前提です。

ノーレイティングの定義と従来型評価との違い

レーティング（rating）は、社員の業績や行動をS・A・B・Cや5段階の点数に格付けすることです。従来型の人事評価では、年1〜2回の期末評価でランクを付け、そのランクを昇給率・賞与係数・昇格要件に機械的につなげてきました。ノーレイティングはこの格付けの工程をなくし、短い周期の1on1とフィードバックで目標と行動を調整しながら、処遇は別の材料で決めます。

サッポロビールの人事部長（当時）川口尚宏氏は、ワークス・ジャパン主催のセミナー記録で、旧制度は7〜9ランクの行動評価・業績評価が中央値に集中して上下の幅が小さかったこと、評価ポイントを累積しないと昇格試験を受けられず早期抜擢がしにくかったことを、ノーレイティングに切り替えた理由に挙げています。ランクが細かくても差が付かず、差が付かないランクが昇格を縛る。サッポロビールの場合は、これがランク廃止の動機でした。なお、従来型でもランクを絶対評価で付ける企業は多く、相対評価や強制分布を伴うかどうかは制度によって異なります。

MBO・OKRとの関係

ノーレイティングは目標管理の手法ではないため、MBOやOKRと二者択一にはなりません。目標の立て方はMBO・OKRのどちらでもよく、違いは目標の達成度をランクに換算して処遇へ流すかどうかにあります。MBOの達成度を評価記号に直して昇給率に結び付けている企業がノーレイティングへ移る場合、変わるのは目標設定ではなく、達成度から処遇への換算ルールです。MBOの仕組みと評価への反映方法はMBO（目標管理制度）の目標例と評価への反映で整理しています。人事評価制度全体のなかでの位置づけは、等級・評価・報酬の3本柱を解説した人事評価制度の記事を参照してください。

欧米企業がレーティングを廃止した経緯

ノーレイティングが広く知られるきっかけになったのは、2010年代半ばに米国の大企業が年次評価とランク付けを相次いでやめたことです。各社の公開情報で確認できる範囲を整理します。

Adobeは2012年に年次評価を廃止して「Check-in」に置き換え、人事責任者のDonna Morris氏は2013年7月の公式ブログで、管理職の時間を年8万時間節約し、離職は前年より減っていると報告しました。DeloitteはHarvard Business Review 2015年4月号で、旧制度の運用に年約200万時間を費やしていたと公表しています。GEは2015年の年次報告書で、日々の育成を重視する「Performance Development」を新しい評価の仕組みとして紹介しています。Microsoftは2018年の公式記事で、同僚との強制順位付けをやめ、個人のインパクトに焦点を当てる「Connects」へ移ったと説明していますが、移行年は記載していません。

各社が対話の頻度をどう設計したか、フィードバックが逆効果になる条件は何かについては、リアルタイムフィードバックの意味と年次評価との違いで詳しく扱っています。

ノーレイティングでの給与・賞与・昇格の決め方

ランクを廃止すると、ランクから昇給率や賞与係数を換算していたルールが使えなくなるため、給与の決め方を別に設計する必要があります。決まった型はなく、企業ごとに違います。一次情報で仕組みを確認できる国内3社を、処遇の材料ごとに比較します。いずれも各資料の公表時点（2020〜2024年）の制度で、その後の改定は反映していません。

現場の長に原資を配分し金額で決める方式（サッポロビール）

サッポロビールは2020年の新人事制度で考課ランクを廃止し、賞与は事業場に原資のポイントを渡して、事業場の長がランクではなく金額で配分する方式に変えました。現場の長には賞与額のほか昇格・降格を決める権限も委譲し、成果を出した人にはアドオン原資で報いるとしています。同社は課題も隠しておらず、川口氏は前述のセミナーで、金額で付けることに評価者の戸惑いが残っていること、社員同士で「何ポイントだった」と比べる会話が起きていることを挙げています。ランクを消しても、比較の対象が金額やポイントに移るだけという可能性は、導入前に織り込んでおくべきです。

等級の年収レンジ内で一律昇給し、昇級は随時審査する方式（フィードフォース）

フィードフォースは2018年ごろから定期評価を行っていません。2020年3月の同社の公式noteによると、給与は「ジュニア」「メンバー」「シニア」「エキスパート」などの等級ごとの年収レンジで決まり、半年に1度の定期昇給は全社員一律同額で、所属する等級の年収レンジの上限に達した社員はそれ以上定期昇給しません。個別の差は、本人が自分のタイミングで受けられる昇級審査で付き、昇級すれば翌月から上位等級の給与になります。評価の工程を「昇級するかどうか」の1点に絞った設計で、等級要件と年収レンジを社内に公開していることが前提になっています。

行動指針の実践度と本人の希望額を加味する方式（インターグ）

インターグは2024年4月9日のプレスリリースで、数値評価と組織内の相対的なランク付けをしないノーレイティングの導入を発表しました。月次給与は役職とクレド（行動指針）の実践度で基準額を決め、職種の遂行能力や実績に応じて社員自身が提示する希望額をもとに、会社が決めた金額を上乗せします。実践度は本人とマネージャーの対話ですり合わせ、マネージャーは隔週で1on1を行います。

参考：数値を残したまま評価の性質を変えた例（Deloitte）

海外でよく引用されるDeloitteは、厳密には数値評価をやめた例ではありません。同社はプロジェクトの終了時（長期案件は四半期ごと）に、チームリーダーが部下一人ずつについて4つの設問に答える「performance snapshot」を導入しました。最初の設問は「自分のお金なら、この人に最高額の昇給と賞与を与えるか」を5段階で尋ねるもので、社員をどう思うかではなく、評価者自身が何をしたいかを答えさせる設計です。回答は案件の期間で重み付けして年間の数値に集約されます。HBRの論文は、この数値は報酬決定の出発点であって終点ではなく、最終的な決定は本人をよく知るリーダー、または部門全体を見る複数のリーダーがほかのデータとあわせて行うと説明しています。論文自身も「これを評価（rating）と呼ぶこともできる」と書いており、廃止したのは年1回の評価や目標の連鎖であって、数値そのものではありません。ランクを全廃するか、数値を残して使い方を変えるかは、導入前に決めておくべき分岐です。

各社に共通するのは、ランクを消した分だけ、処遇を決める根拠を別の形で持っていることです。原資の配分記録、等級要件と昇級審査、行動指針の実践度、職務や役割の定義など、自社の決定ルールに対応する根拠を記録として残しておかないと、給与の決め方を社員に説明できません。

レーティング廃止に否定的な調査結果（CEB 2016年発表）

ノーレイティングを紹介する記事の多くはメリットだけを並べますが、廃止に否定的なデータもあります。人事調査会社CEB（2017年にGartnerが買収）は2016年11月7日のプレスリリースで、次の結果を発表しました。

CEBは、廃止直後には好意的な反応が出やすい一方、レーティングが無いと管理職が報酬の決め方を個人の貢献と結び付けて説明できなくなり、高業績者ほど不満を持つと分析しています。対話を増やすことがレーティング廃止の目的として語られるのに、レーティングの無い組織のほうが非公式な面談時間が短かった点は、導入を検討する企業にとって最も重い結果です。

ただし、この調査はレーティングを使う組織と使わない組織の社員を比べた横断調査で、同じ企業の廃止前後を追跡したものではありません。「廃止したからパフォーマンスが10％下がった」という因果までは言えません。CEBはレーティングが高い業績とエンゲージメントに欠かせないと主張したうえで、運用面の改善策として、非公式な面談の頻度を上げること、過去でなく将来の要件を話し合うこと、上司だけでなく同僚のフィードバックを使うことの3点を挙げています。ノーレイティングを選ぶ場合も、この3点を担保できなければ、ランクを消したことによる説明力の低下を埋められないと考えるべきです。

日本でノーレイティングを導入する前に確認する法令

欧米の事例は、解雇や報酬の個別交渉の慣行が日本と異なる環境で生まれています。日本で評価ランクを廃止する場合、労働法上は次の3点を確認します。いずれもノーレイティングそのものを禁じる規定ではありませんが、「ランクの代わりに何で処遇を決めるか」を文書と記録で示せないと対応できません。

就業規則への賃金決定方法と昇給の記載（労働基準法89条2号）

労働基準法89条は、常時10人以上の労働者を使用する使用者に、「賃金の決定、計算及び支払の方法」と「昇給に関する事項」を就業規則に記載し、届け出ることを求めています。評価ランクから昇給率を換算する規定を賃金規程に置いている企業は、ノーレイティングへ移る際にこの規定を書き換え、変更の届出をする必要があります。「管理職の裁量で決める」とだけ書くのではなく、原資の決め方、配分の考慮要素、決定者を規程に落とし込むと、後述の説明義務にも対応しやすくなります。

制度移行時の不利益変更（労働契約法10条）

就業規則の変更で一部の社員の賃金が下がる可能性がある場合、労働契約法10条により、変更の必要性、労働者が受ける不利益の程度、変更後の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況などに照らして合理的であることに加え、変更後の就業規則を労働者に周知させることが必要です。ランク換算による昇給が保障されていた社員にとって、管理職裁量への移行は不利益変更と受け取られることがあります。差額を数年かけて縮める調整給や一定期間の賃金保障は、不利益の程度を和らげる措置の例です。ただし、こうした措置を設ければ足りるわけではなく、変更全体の合理性と周知の両方が問われます。

パート・有期雇用社員への待遇差の説明（パートタイム・有期雇用労働法14条2項）

パートタイム・有期雇用労働法14条2項により、事業主はパート・有期雇用の社員から求められたとき、正社員との待遇の相違の内容と理由を説明しなければなりません。さらに厚生労働省の令和8年改正（2026年10月1日施行・適用）で、雇い入れ時に明示する労働条件に「説明を求めることができる旨」が加わり、雇用管理指針（令和8年厚生労働省告示第202号）には、職務の成果や能力などを公正に評価して昇給に反映するなど、公正な評価に基づいて賃金を決めることが望ましいと明記されました。正社員の昇給を記録の残らない管理職の判断だけで決めていると、パート・有期雇用の社員との待遇差を「成果や能力の違い」として説明する材料がなくなります。

ノーレイティング導入で得られる効果と増える負担

効果として公開データで確認できるのは、評価作業の工数削減と、1on1の実施頻度と納得度の関連です。工数については、Adobeが年次評価の廃止で管理職の時間を年8万時間節約したと報告しています。Deloitteの年約200万時間は旧制度の運用にかかっていた時間で、削減実績を示す数値ではありません。サッポロビールでは2021年5月の社内アンケートで、メンバーの76％が「1か月〜1.5か月に1回以上」1on1を実施していると回答し、1on1の回数が多い社員ほど評価のフィードバックへの納得度が高い傾向が出ました。中位にランクが集中して差が付かない、評価ポイントの累積がないと昇格できない、といった旧制度の硬直を解消することは、同社が導入の狙いとして挙げた点です。

負担は管理職に集中します。期末の評価作業が減る代わりに、1on1の実施、目標の随時更新、原資の配分と処遇の説明が年間を通じて管理職の仕事になります。CEBの調査でレーティングの無い組織のほうが非公式な面談時間が短かったことを踏まえると、管理職の時間を確保する施策なしに導入すれば、ランクだけが消えて対話は増えないという結果になりかねません。1on1で率直な意見が出るかどうかは職場の心理的安全性にも左右されるため、心理的安全性の定義と測り方もあわせて確認しておくと、導入前の現状把握に使えます。

ノーレイティングの運用ツールに求める記録要件

ノーレイティングでは評価ランクという一つの数字が無くなる分、処遇の根拠が1on1のメモや目標の更新履歴に分散します。記録が個人のメモや部署ごとのファイルに分散し、保存場所・更新履歴・閲覧範囲のルールが無いと、昇給の説明や不利益変更の検証で根拠を集められません。ツールを選ぶ、または自社で作る際は、次の記録を残せるかを確認します。

• 1on1の記録：実施日、話した目標と課題、合意した次の行動。実施頻度を部署別に集計できること（サッポロビールのように頻度と納得度の関係を検証できる）。
• 目標の更新履歴：期中に目標を変えた日付と理由。ノーレイティングは目標を随時見直すため、変更前の目標が上書きで消えると、後から達成度を説明できません。
• 処遇決定の根拠：原資の配分額、昇給・賞与の金額、決定者、考慮した事項。パートタイム・有期雇用労働法14条2項の説明に使うのはこの記録です。
• 同僚からのフィードバック：CEBが改善策に挙げた同僚評価を集め、管理職が処遇判断の材料として参照できること。
• 閲覧権限：1on1の記録には健康やキャリアの相談も含まれるため、本人・直属の上司・人事で閲覧範囲を分けられること。

評価シートとランクの集計を中心に設計された製品を選ぶ場合、ランクを使わない運用では1on1記録や処遇根拠の項目が足りないことがあります。機能の選び方と自社開発との比較は人事評価システムの機能・選び方と自社開発の判断軸、製品タイプごとの違いと料金の見方は人事評価システムの比較記事で解説しています。

ノーレイティングを導入すべきでない組織の条件

次のいずれかに当てはまる組織は、ノーレイティングの全社導入を見送り、ランクの段階を減らす、1on1の頻度を上げるといった部分的な見直しから始めるべきです。

一つは、等級要件と報酬レンジが整っていない組織です。フィードフォースの方式が成り立つのは、等級ごとの要件と年収レンジを公開しているからです。土台が無いままランクだけを消すと、処遇は管理職の印象で決まり、CEBが指摘した「報酬の決め方を説明できない」状態にそのまま陥ります。

もう一つは、管理職が処遇を決めた経験に乏しく、1on1の時間も確保できない組織です。サッポロビールは2018年ごろから全社で1on1を推進し、管理職向けの研修を重ねたうえで2020年に新制度へ移っています。1on1が定着していない段階でランクを消すと、評価の根拠も対話の記録も無い状態になります。

正社員とパート・有期雇用の社員が同種の業務に就いているのに、両者に共通する評価項目や処遇の記録が整っていない組織も、導入を急ぐべきではありません。待遇差の説明を求められたとき、管理職裁量で決めた正社員の昇給は、成果や能力の違いとして示しにくくなります。改正後の雇用管理指針が例に挙げるように、共通する職務に共通の評価項目を設けて記録を残す仕組みを先に整えます。

よくある質問

ノーレイティングとは簡単に言うと何ですか？

S・A・B・Cなどの評価ランクや点数を付けるのをやめ、上司と部下の頻繁な1on1とフィードバックで目標と行動を調整し、処遇は原資配分や等級など別の材料で決める人事評価の考え方です。

ノーレイティングは評価をしない制度ですか？

評価はします。廃止するのは格付けと社員間の序列付けです。サッポロビールもランクは付けていませんが、賞与のための評価は続けており、事業場の長が金額で配分しています。

ノーレイティングで給与や昇給はどう決めますか？

決まった方式はありません。国内では、現場の長に原資を配って金額で決める方式（サッポロビール）、等級の年収レンジ内で一律昇給し昇級は随時審査する方式（フィードフォース）、行動指針の実践度と本人の希望額を加味する方式（インターグ）が公開されています。

ノーレイティングを導入している日本企業はどこですか？

一次情報で導入を確認できるのは、サッポロビール（2020年）、フィードフォース（2018年ごろ）、インターグ（2024年）などです。一部のまとめ記事で導入企業として挙がる企業でも、公式資料では絶対評価の制度を採用していると読み取れる例があるため、事例として参照する際は各社の公式発表を確認してください。

ノーレイティングにはどんなツールが必要ですか？

1on1の記録、目標の更新履歴、処遇決定の根拠、同僚からのフィードバックを残せ、閲覧権限を分けられるツールが必要です。ランクの集計を中心に設計された評価システムでは、これらの項目が不足していないかを確認します。

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