損益分岐点分析（CVP分析）のやり方：5つの手順と感度分析、値下げ・設備投資の判断をエクセルで試算【2026年版】

損益分岐点分析は、損益分岐点売上高を出して終わる計算ではありません。価格を1%動かすと利益がいくら動くか、値下げしたら何個多く売れば元が取れるか、といった判断に答えを出すための分析です。この記事では、売上高2億円・限界利益率40%の会社を設例に、CVP分析を5つの手順で進め、価格・数量・変動費・固定費の感度を同じ物差しで比べます。値下げ・特別注文・設備投資の3つの判断例、分析の前提が崩れる場面、エクセルのデータテーブルで感度表を作る式、会計システムへ移す条件まで扱います。

まとめ：損益分岐点分析は「1%の変化が利益をどれだけ動かすか」で判断する手法

損益分岐点分析（CVP分析）は、費用（Cost）・販売量（Volume）・利益（Profit）の関係を式にして、条件を変えたときの利益を先に読む手法です。損益分岐点売上高はその入口で、判断に効くのは感度と営業レバレッジの2つです。

設例の会社では、販売価格1%の値上げで営業利益が13.3%増え、変動費1%の削減では8.0%、販売数量1%の増加では5.3%、固定費1%の削減では4.3%増えます。打ち手の効き方には大きな差があり、値下げの影響も同じ倍率で返ってきます。5%値下げして利益を保つには、販売数量を14.3%増やさなければなりません。

ただし結果を信じてよいのは、費用が直線で動く範囲の中だけです。設備の能力上限を超える計画や、在庫が大きく増減する期は、分析の数字と決算の利益がずれます。事業別に毎月回す段階になったら、固変区分を会計データの側に持たせる仕組みを検討します。

損益分岐点分析（CVP分析）とは、費用・販売量・利益の関係から判断を出す手法

最初に、損益分岐点の計算と分析の違いと、分析で使う指標を設例の数字で確かめます。

損益分岐点の計算との違い、出した数字を値決めと投資の判断に使う分析

損益分岐点の計算は「利益がゼロになる売上高はいくらか」という1つの問いに答えます。損益分岐点分析は、その計算式を使って「条件が変わったら利益はどうなるか」を繰り返し問う作業です。CVP分析という呼び名は、費用・販売量・利益の頭文字から来ており、日本の実務では損益分岐点分析とほぼ同じ意味で使われます。

分析の対象になる問いは、値上げと値下げのどちらが得か、追加の注文を受けるべきか、設備を入れて人手を減らすべきか、売上が10%落ちたら利益はいくら残るか、といったものです。どれも決算書をそのまま眺めても答えが出ず、費用を固定費と変動費に分けて初めて計算できます。管理会計の手法の中での位置づけは管理会計の5つの手法と導入手順を解説した記事で整理しています。

CVP分析で使う5つの指標と、設例の会社（売上2億円・限界利益率40%）の値

この記事では、1種類の製品を販売単価10,000円で年20,000個売る会社を設例にします。1個あたりの変動費は6,000円、年間の固定費は6,500万円です。

営業利益は8,000万円から固定費6,500万円を引いた1,500万円です。損益分岐点を販売数量で表すと、固定費6,500万円を1個あたりの限界利益4,000円で割った16,250個になります。中小企業基盤整備機構のJ-Net21も、損益分岐点販売量を固定費÷1個あたり限界利益、安全余裕率を実際の売上高と損益分岐点売上高の差÷実際の売上高で示しています。

損益分岐点分析の進め方5ステップ、固変分解からCVP図表と現状診断まで

分析は、費用を分ける、損益分岐点を出す、図にする、現状を診断する、打ち手を比べる、の5つの手順で進めます。

ステップ1〜2 費用を固定費と変動費に分け、限界利益率と損益分岐点を出す

ステップ1は固変分解です。決算書の費用は売上原価と販管費の区分で並んでおり、売上に比例して増える費用かどうかでは分かれていません。材料費・外注費・販売手数料は変動費、人件費・家賃・減価償却費は固定費とするのが基本で、電力料のように両方を含む科目は基本料金と従量分に分けます。勘定科目ごとの振り分けや月次データから回帰で分ける方法は、勘定科目法・高低点法・回帰分析で固定費と変動費を分ける手順を解説した記事にまとめています。

ステップ2で、限界利益率と損益分岐点売上高を出します。設例では限界利益率40%、損益分岐点売上高1億6,250万円です。目標利益から逆算する式や、複数の事業を持つ会社の加重平均の求め方は損益分岐点の5つの計算式と決算書からの求め方を解説した記事で扱っているため、ここでは分析に使う最小限の数字に留めます。

ステップ3 CVP図表を描き、売上高線と総費用線の交点と余裕幅を読む

CVP図表（損益分岐図表）は、横軸に売上高、縦軸に金額をとり、売上高線と総費用線を重ねた図です。総費用線は、売上ゼロのときに固定費6,500万円の高さから始まり、売上1円ごとに変動費率60%の傾きで上がります。売上高線は原点から45度で上がる直線です。

2本の線が交わる点が損益分岐点で、設例では売上高1億6,250万円の位置にあります。実際の売上高2億円との間の幅3,750万円が、売上が減っても赤字にならない余裕です。図にすると、固定費が大きい会社ほど総費用線の出発点が高く、交点が右へずれることが一目でわかります。経営会議で数字を説明するときは、表よりこの図のほうが伝わります。

ステップ4〜5 安全余裕率と営業レバレッジで現状を診断し、打ち手を比べる

ステップ4の診断では、安全余裕率と営業レバレッジの2つを見ます。設例の安全余裕率は18.75%で、売上が18.75%落ちると赤字に転じます。同業と比べたときの水準の読み方は、損益分岐点比率の業種別の目安と安全余裕率の見方を解説した記事を参照してください。

ステップ5で、値上げ・数量増・変動費削減・固定費削減のどれを優先するかを比べます。比べ方には2通りあり、J-Net21の設例のように「同じ金額」を動かして損益分岐点の下がり幅を見る方法と、次の章のように「同じ率」を動かして営業利益の増え方を見る方法です。前者では固定費削減が大きく効き、後者では値上げが最も効くという、一見逆の結論が出ます。値上げ1%と固定費削減1%は、金額にすると200万円と65万円で、そもそも同じ努力ではないためです。どちらの物差しで比べたかを必ず添えて報告します。

感度分析で価格・数量・変動費・固定費の1%が営業利益をどれだけ動かすか

感度分析は、前提の数字を1つずつ動かし、結果がどれだけ変わるかを測る方法です。損益分岐点分析の判断材料の中心になります。

4つの変数を1%ずつ動かした結果、値上げ1%が営業利益を13%押し上げる計算

設例の会社で、4つの変数をそれぞれ1%だけ有利な方向へ動かし、ほかは据え置いた結果です。

値上げが最も効くのは、上げた分がそのまま限界利益に乗るからです。数量を増やしても、1個売るごとに変動費6,000円が出ていくため、増えた売上のうち利益に残るのは限界利益率の40%だけになります。この順位は会社の費用構造で入れ替わり、変動費率が高い会社では変動費削減の効きが価格に近づき、固定費の比率が高い会社では固定費削減の効きが大きくなる構造です。自社の数字で表を作り直すと、営業会議で「数量を追うか、単価を守るか」の議論に数字で答えられます。

営業レバレッジ5.3倍の意味、売上10%減で営業利益が半分以下になる構造

営業レバレッジは、売上高が1%変わったときに営業利益が何%変わるかを示す倍率で、限界利益÷営業利益で求めます。設例は8,000万円÷1,500万円で約5.3倍です。販売数量が10%減って売上高が1億8,000万円になると、営業利益は約53%減り、700万円まで落ちます。

営業レバレッジは安全余裕率の逆数と一致します。設例の1÷18.75%も約5.3倍です。つまり、損益分岐点に近い会社ほど売上の小さな変動で利益が大きく揺れます。売上が伸びる局面では利益が速く増えますが、景気の後退や大口顧客の離脱の影響も同じ倍率で効くため、倍率が5倍を超える会社は、売上計画を下振れ側でも試算しておくべきです。

価格と販売数量を同時に動かす2変数の感度表、9マスで赤字になる組み合わせ

実際の値決めでは、価格を変えると数量も動きます。そこで、価格と数量を同時に動かした営業利益を表にします。単位は万円で、中央のマスが現状です。

9マスのうち赤字になるのは、5%値下げしたうえで数量が10%減った左上の1マスだけです。一方、5%値上げして数量が10%減っても、営業利益は1,600万円と現状を上回ります。この表が示すのは、値上げで客数が多少減っても利益は増えやすい、という構造です。エクセルでこの表を作る手順は、最後の章で示します。

値下げ・特別注文・設備投資を損益分岐点分析で判断する3つの計算例

感度の考え方を使い、現場でよく出る3つの判断を設例の数字で計算します。

5%値下げで利益を保つには販売数量を14.3%増やす必要がある、という計算式

値下げ後も限界利益の総額を保つのに必要な販売数量の増加率は、値下げ率÷（限界利益率－値下げ率）で求められます。設例で5%値下げすると、0.05÷（0.40－0.05）で約14.3%です。1個あたりの限界利益が4,000円から3,500円へ減るため、8,000万円を稼ぐには20,000個ではなく約22,857個売る必要があります。

逆に5%値上げした場合は、0.05÷（0.40＋0.05）で約11.1%まで数量が減っても利益は変わりません。限界利益率が低い会社ほど、この差は開きます。限界利益率20%の会社が5%値下げすると、必要な数量増は約33%です。値下げを提案されたら、まずこの式で必要な数量増を出し、実現できる数字かどうかを営業部門と確かめます。

全部原価9,250円を下回る単価8,000円の追加注文を受けてよい条件と断る条件

取引先から、単価8,000円で2,000個の追加注文が来たとします。決算書の考え方で1個あたりの原価を出すと、変動費6,000円に固定費の配分3,250円（6,500万円÷20,000個）を足した9,250円で、受けると赤字に見えます。

損益分岐点分析では判断が変わります。生産能力に余りがあり、追加の注文で固定費が増えないなら、1個あたり2,000円の限界利益が2,000個分、つまり400万円がそのまま営業利益に上乗せされます。固定費はこの注文を受けても受けなくても発生するためです。

受けてよいのは、生産能力の範囲内で固定費が増えず、既存の顧客の単価に波及しない場合に限ります。残業や外注で固定費が300万円増えるなら上乗せは100万円に縮み、既存の顧客が同じ単価を求めてくるおそれがある取引なら断ります。限界利益で判断しても、価格の前例を作る影響は計算に入らないためです。

固定費1,000万円の設備投資で変動費を下げるとき、2万個が分かれ目になる理由

自動化設備を入れると減価償却費などで固定費が年1,000万円増え、1個あたりの変動費が500円下がる案を比べます。投資後は固定費7,500万円、1個あたりの限界利益4,500円、限界利益率45%です。

2つの案の利益が等しくなる数量は、増える固定費1,000万円を1個あたりの変動費の減少500円で割った20,000個です。この先の数量が見込めるなら投資案が有利で、下回るなら現状のほうが利益は残ります。投資後は損益分岐点販売数量が16,250個から約16,667個へ上がり、営業レバレッジも約5.3倍から6.0倍に高まります。販売数量が今後も2万個を確実に超えると言えない会社は、この投資を見送るのが妥当です。

損益分岐点分析の前提と限界、結果を信じてよい範囲と読み違える4つの場面

損益分岐点分析は単純な直線のモデルです。前提が崩れる場面を知らずに使うと、計算は合っていても判断を誤ります。

費用が直線で動く前提が崩れる場面、設備の能力上限と階段状に増える固定費

1つ目は、固定費が一定という前提が成り立つ範囲を超える場面です。設例の工場の能力が年22,000個までなら、25,000個の計画では設備の増設か夜勤の追加が必要になり、固定費が階段状に跳ね上がります。この範囲を超えた数量の利益を、今の式のまま延長して読むと過大になります。

2つ目は、変動費単価が一定でない場面です。仕入れ量が増えれば値引きで単価が下がり、繁忙期の外注は単価が上がります。計画の数量が現状から20%以上離れる試算では、固定費と変動費単価をその数量で見積もり直してから式に入れてください。

複数商品の構成比と在庫の増減で、分析結果と決算の利益がずれる仕組み

3つ目は、複数の商品を扱う会社で売上の構成比が変わる場面です。限界利益率の低い商品の売上が増えると、全体の売上高が同じでも利益は減り、損益分岐点は上がります。分析は構成比が一定という前提で成り立つため、構成比の想定を明記して試算します。

4つ目は、在庫が大きく増減する期です。決算書の利益は全部原価計算で計算されるため、作った数より売った数が少ないと、固定製造費の一部が在庫に残って費用になりません。設例で固定費のうち4,000万円が製造の固定費で、22,000個作って20,000個売った場合、約364万円が在庫に入り、決算の営業利益は分析上の1,500万円より約364万円多く出ます。売上が同じでも作り過ぎると利益が増えて見える仕組みで、分析と決算を同じ物差しで並べるには直接原価計算の損益計算書と全部原価計算との差を解説した記事の形で月次の損益を作ります。

エクセルで損益分岐点分析を回す手順と、会計システムやBIへ移す判断基準

単一製品や全社の分析なら、エクセルの標準機能で感度表まで作れます。移行の判断と合わせて示します。

エクセルのデータテーブルとシナリオで感度分析表を作る式と設定

入力セルを4つ置き、指標を式で出しておきます。設例の数字をそのまま入れた例です。

B2 販売単価       10000
B3 販売数量       20000
B4 変動費単価     6000
B5 固定費         65000000
B7 限界利益         =(B2-B4)*B3
B8 営業利益         =B7-B5
B9 限界利益率       =(B2-B4)/B2
B10 損益分岐点売上高 =B5/B9
B11 安全余裕率      =1-B10/(B2*B3)
B12 営業レバレッジ  =B7/B8

感度表の設定
E2  =B8
F2:H2 に販売単価 9500 10000 10500
E3:E5 に販売数量 18000 20000 22000
E2:H5 を選択し、データ → What-If 分析 → データ テーブル
行の代入セル B2 ／ 列の代入セル B3

この設定で、前の章の9マスの表が自動で埋まります。MicrosoftのWhat-If分析の概要によると、データテーブルで扱える変数は1つか2つで、3つ以上の前提を組み合わせるならシナリオを使います。シナリオは「楽観・標準・悲観」のように複数の前提値の組を保存して切り替える機能で、1つのシナリオに指定できる値は32個までです。手順はデータテーブルの解説とシナリオの解説に載っています。

会計システム・BIに載せる3つの条件と、エクセルのままでよい会社

エクセルで手が回らなくなるのは、分析を事業別・月次で続ける段階です。次のいずれかに当てはまるなら、会計システムやBIの側で計算する仕組みを検討します。

• 事業・製品群・店舗が3つ以上あり、それぞれの限界利益率と営業レバレッジを毎月見たい
• 試算表から固変を組み替え、販売数量を販売管理から転記する作業に毎月1日以上かかっている
• 予算策定で、価格改定や設備投資など3案以上のシナリオを比べて決めている

仕組みの中身は、勘定科目マスタに固定費・変動費の区分を持たせ、販売管理の数量と会計の金額を同じ月・同じ事業の単位でつなぐことです。そうすれば限界利益率と感度表が毎月自動で更新され、担当者が替わっても判定の基準がずれません。既存の会計ソフトや販売管理のデータを生かしたまま事業別のCVP分析を組む場合は、会計・経理システム開発のようにデータ連携まで含めて設計できる相談先を選ぶと、毎月の転記作業がなくなります。

反対に、単一事業で分析を年に数回行う程度の会社や、社内で固変区分がまだ固まっていない会社は、システム化を急ぐ必要はありません。上のエクセルで3か月ほど同じ基準で回し、区分が動かなくなってから仕組みに載せる順番が安全です。

よくある質問

損益分岐点分析について、よく挙がる質問に答えます。

損益分岐点分析とCVP分析は同じものですか？

実務ではほぼ同じ意味で使われています。CVP分析は費用（Cost）・販売量（Volume）・利益（Profit）の関係を分析する手法の総称で、利益がゼロになる点を求める損益分岐点分析はその中心にあたります。厳密に分けるなら、損益分岐点を出すまでが損益分岐点分析、目標利益の売上高や感度、投資の比較まで広げたものがCVP分析です。社内で用語を統一するなら、どちらの範囲を指すかを最初に決めておくと議論がずれません。

損益分岐点分析は何から始めればよいですか？

直近1年分の損益計算書と販管費の明細を用意し、勘定科目ごとに固定費か変動費かを決めるところから始めます。分け方に迷う科目の判断基準は、売上が倍になったら金額も倍になるかです。迷いが残る科目は、一度どちらかに決めたうえで、その区分を記録しておきます。区分が決まれば、限界利益率・損益分岐点売上高・安全余裕率・営業レバレッジの4つが計算でき、そこから感度分析に進めます。

変動費が小さいサービス業や受託開発でも損益分岐点分析は使えますか？

使えますが、見るべき指標が変わります。人件費が費用の大半を占める業種は限界利益率が高く、損益分岐点をほぼ決めるのは固定費の大きさです。この場合、変動費を削る余地は小さく、単価と、固定費の多くを占める人員の稼働率が利益を左右します。受注の可否を判断するときは、外注費など案件ごとに発生する費用を変動費、正社員の人件費を固定費として、案件別の限界利益で比べると判断がぶれません。

損益分岐点分析は月次と年次のどちらで行うべきですか？

判断に使うなら月次をおすすめします。年次だけでは、売上の季節変動や価格改定の効果が1年後まで見えません。ただし月次は賞与月や修繕の月に固定費が跳ね、損益分岐点が大きく動いて見えます。賞与や年払いの費用は12か月に均して計上し、直近12か月の移動合計で分析すると、月ごとの揺れに振り回されずに傾向を追えます。

営業レバレッジが高いのは悪いことですか？

一概に悪いとは言えません。固定費の比率が高い会社は、売上が伸びれば利益が速く増えるため、成長期には有利に働きます。問題は、売上の下振れに対する備えがないまま倍率が高い状態です。倍率が5倍を超えるなら、売上が10%落ちたときの利益と資金繰りを先に試算し、固定費の一部を外注や従量課金に切り替えられるかを検討しておきます。

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