Know Who（ノウフー）とは？ノウハウとの違いと、人に情報を求める4つの要因

Know Who（ノウフー）とは、「誰が何を知っているか」「誰が何をできるか」を把握している知識のことです。ノウハウ（Know How）が「やり方」そのものを指すのに対し、Know Whoはそのやり方を持つ人にたどり着くための知識を指します。企業では、社員のスキルや経験を検索できるようにする仕組みの呼び名としても使われます。

この記事では、OECDが1996年に示した知識の4分類での位置づけから始め、ノウハウとの違い、人に質問するかどうかを左右する4つの要因、人材データベースやAIによるスキル推論などの管理方法、導入手順までを順に説明します。

まとめ：Know Whoの要点

• Know Whoは「誰が何を知っているか」の知識。OECD（1996）はknow-what・know-why・know-how・know-whoの4分類の1つとして定義している
• ノウハウが文書化しにくいから、ノウハウを持つ人を探せる状態にしておく。これがKnow Whoの役割
• 人に質問するかどうかは「相手が何を知っているか知っている」だけでは決まらない。Borgatti & Cross（2003）の検証では、相手の知識を価値あると思うか、必要なときに話せるかも効いていた（聞くコストの効果だけは支持されなかった）
• スキルデータベースは主に「相手の専門性を知ること」を支え、実績の表示は価値を判断する材料にもなる。聞きやすさや特定の人への質問集中は、運用ルールで手当てする
• 管理方法は、自己申告型・行動データからのAI推論型・社内SNSなどの対話型の3系統。対象業務に合わせ、更新の負担、情報の確かさ、相談につながる導線を比べて組み合わせる

以下、定義と出典から順に見ていきます。

Know Who（ノウフー）の意味：OECDの知識4分類での位置づけ

Know Whoという言葉がよく引用される出典は、OECDが1996年に公表した報告書『The Knowledge-based Economy』です。同報告書は、知識経済で重要な知識をknow-what・know-why・know-how・know-whoの4種類に分け、know-howとknow-whoは暗黙的で、文書化や測定が難しいと整理しました（この部分はLundvall and Johnson, 1994を引用）。

know-whoについて、報告書は「誰が何を知っているか、誰が何のやり方を知っているかについての情報」であり、専門家にアクセスしてその知識を効率よく使うための特別な社会的関係の形成を伴う、と書いています。さらに、know-whoは社会に埋め込まれた知識で、正式な情報伝達の経路では簡単に移転できない、とも述べています。

ここから分かるのは、Know Whoが名簿だけでは完結しない知識だということです。「営業部の佐藤さんが輸出規制に詳しい」と名簿に書いてあっても、実際に質問できる関係がなければ使えません。報告書が4分類の中でknow-whoを最も組織の内部に閉じた知識としているのも、この性質のためです。

Know HowとKnow Whoの違い：ノウハウ・ナレッジとの関係

ノウハウ（Know How）は、仕事や技術を進めるための具体的なやり方、つまり手順やコツです。ナレッジは、ノウハウに事実や判断の根拠を加えた、組織で活用する知識全般を指す言葉として使われます。Know Whoは、そのナレッジの持ち主を特定するための知識です。

両者は代替関係ではありません。繰り返し聞かれる質問はマニュアルへ移してKnow Howとして共有し、文書に落とせない判断はKnow Whoで人につなぐ、という役割分担で使います。文書化の進め方は暗黙知と形式知の違いと形式知化の手順で扱っています。

なお、4分類のknow-why（ノウホワイ）は原理や法則の知識で、「なぜその手順なのか」に当たります。ノウハウだけを共有して理由を共有しないと、前提が変わったときに手順を直せなくなります。

Know Whoが求められる理由：ノウハウの文書化と分業の限界

OECDの報告書は、know-whoが重要になる背景として、組織や専門家の間で分業が進み、スキルが広く分散していることを挙げています。1人が持てるノウハウには限りがあり、分業が進むほど「自分では分からないが、社内の誰かは知っている」場面が増えます。

もう1つの背景が、ノウハウの文書化の限界です。手順書にできるのは形式知化できる部分だけで、例外の判断や顧客ごとの事情は残ります。退職や異動でその人がいなくなると、文書にない部分ごと失われます。属人化の原因とリスクを減らす手段として、文書化と並んでKnow Whoが語られるのはこのためです。

「誰が何を知っているか」をチームで分担して覚える仕組みは、心理学ではトランザクティブ・メモリーとして研究されてきました。原典の実験や成立条件はトランザクティブ・メモリーとは？原典の実験が示す「誰が何を知っているか」の条件にまとめています。

Know Whoと情報探索：研究で検討された4つの要因

Know Whoの仕組みを入れても「誰も検索しない」「結局いつもの人に聞く」という状態は起こります。その理由を考えるうえで参考になるのが、Borgatti & Cross（2003）の研究「A Relational View of Information Seeking and Learning in Social Networks」（Management Science 49巻4号）です。同研究は、人が他者に情報を求める確率を次の4つの要因の関数としてモデル化し、2つの調査サイトで検証しました。

結果は、コストの変数を除いてモデルを支持するものでした。また、物理的に近い人ほど質問されやすいという関係は、knowing・access・costの3つが媒介していると仮説を立て、これもコストを除いて支持されています。席が近いと相手の得意分野を知り、話しかけやすくなる、ということです。

実務への示唆ははっきりしています。人材データベースやスキル検索が主に支えるのは、4要因のうちknowingです。実績の表示はvaluingの判断材料になりますが、専門性や実績を表示するだけでは、accessやcostの課題までは解消できません。検索で専門家が見つかっても、その人が多忙で返事がない、面識がなく聞きにくい、という状態ならKnow Whoは使われません。拠点が分かれている組織やリモート勤務が中心の組織では、近さが担っていた部分を、質問窓口の明示や問い合わせ時間の確保といった運用で置き換える必要があります。

Know Whoの管理方法：データ収集源による3系統の比較

Know Whoの情報をどう集めるかで、管理方法は大きく3系統に分かれます。人材管理システム・イントラネット・グループウェア・社内SNSといったツール名で分けるより、データの出どころで分けたほうが、鮮度と精度の違いを判断しやすくなります。

自己申告型：人材データベース・スキルマップ

社員が保有資格や担当領域、得意分野を登録し、検索できるようにする方式です。例えばMicrosoft People SkillsのFoundationプランでは、利用者が分類表からスキルを選んでプロフィールに追加できます。タレントマネジメントシステムや人事データベースの機能として実装されることが多く、登録項目を人事評価や配置と共有できる点が強みです。弱点は、登録された時点から情報が古くなることです。更新の締め切りを評価面談や期初の目標設定に合わせるなど、更新を業務の流れに組み込まないと、数年前のプロフィールが残り続けます。登録項目の決め方はタレントマネジメントの項目一覧とスキルマップ設計で解説しています。

AI推論型：業務データによるスキル推定

メールや会議、作成文書などの業務データから、AIが各人のスキルを推定する方式です。Microsoftは2025年2月22日にViva Topics（社内のトピックと詳しい人を自動で抽出する機能）の提供を終了し、AIを使ったナレッジ管理の開発をMicrosoft Copilot側へ移しました。スキルの推論を担うのはPeople Skillsというサービスで、共有されたスキルはCopilotで人を探す質問にも使われます。AI推論の利用条件はユーザーのプランと管理者設定によって異なります。Copilotや対象のVivaプランに加え、Copilotライセンスを持つテナントではE3・E5ユーザーを推論対象に追加できます。

Microsoftの公式ドキュメント（People Skills AI推論エンジン）によると、People Skillsは職位や協働のシグナル、メール・会議・文書のキーフレーズからスキルを推定し、通常30日ごとに更新します。90日より古い活動は推論に使いません。利用者は個人でAIによるスキル生成をオフにでき、管理者は機密性の高いスキルを推論の対象外に指定できます。申告の手間がかからない反面、推論結果の誤りや、業務データを人物評価に使うことへの抵抗感が課題になります。導入するなら、推論されたスキルを本人が確認・修正できる状態にしておくことが前提です。

対話型：社内SNS・Q&Aの回答履歴

社内SNSやQ&Aの場で質問に答えた履歴が、そのままKnow Whoの情報になる方式です。回答内容が残るため、自己申告に加えて、その人の説明や問題への対応を確認する材料になります。Borgatti & Crossの4要因でいえば、回答履歴はvaluing（価値の判断材料）にもなり、公開の質問窓口はaccessを支える運用になります。ただし、人前で質問する心理的負担もあるため、costが下がるとは限りません。一方で、発言の多い人ばかりが専門家として目立ち、発言しない専門家は見えないままになります。自己申告型と組み合わせて使うのが現実的です。ツールの種類ごとの選び方はナレッジ管理ツールの比較と選び方を参照してください。

Know Whoの導入手順と運用ルール

導入は、ツール選定より先に「何を探せるようにするか」を決めるところから始めます。

1. 目的と対象業務を決める：「顧客からの技術的な質問を回答できる人につなぐ」など、探す場面を1つに絞る
2. 登録項目と分類を決める：スキル名の表記ゆれを防ぐため、選択肢方式の分類表を用意する
3. 利用目的を社員に示す：社員を識別できるスキル情報は個人情報に当たる。個人情報保護法17条に基づき利用目的を特定し、18条に基づき原則として本人の同意なく目的達成に必要な範囲を超えて利用しない。本人から入力フォーム等で直接取得する場合は、21条2項に基づき原則として事前に利用目的を明示する
4. 公開範囲と連絡ルールを決める：誰がどの項目を見られるか、問い合わせの窓口と応答の目安を決める
5. 更新の周期を業務に組み込む：評価面談や異動のタイミングで見直す

3の利用目的は、後から広げるのが難しい点に注意が必要です。「業務上の相談相手を探すため」として集めたスキル情報を、そのまま人事評価や配置の判断に使うと、特定した目的を超えるおそれがあります。最初の段階で使い道を洗い出しておきます。

Know Whoの失敗パターン：専門家への質問集中

Know Whoがうまく回り始めると、検索結果の上位に出る一部の人に質問が集中します。これはBorgatti & Crossの4要因でいうaccessの問題で、仕組みが成功したことで生じる負荷です。放置すると、その人の本来の業務が止まるか、返事が遅れて誰も質問しなくなります。

対策は2つあります。1つは、同じ質問が繰り返されたら回答をマニュアルやFAQへ移し、Know HowとしてKnow Whoから切り離すこと。もう1つは、相談対応を評価や工数として認め、応答時間の目安を決めることです。質問の受け手の負荷を見ないまま「分からないことは専門家に聞こう」と呼びかけるだけの導入は避け、相談対応の工数と受付窓口を先に決めます。

よくある質問

ノウフー（Know Who）とは簡単にいうと何ですか？

「誰が何を知っているか」を把握している知識のことです。企業では、社員のスキルや経験を検索し、必要な知識を持つ人にたどり着けるようにする仕組みを指して使われます。

Know HowとKnow Whoの違いは何ですか？

Know Howはやり方そのもの、Know Whoはそのやり方を知っている人を把握する知識です。繰り返し使う手順はKnow Howとして文書化し、文書にしにくい判断はKnow Whoで人につなぐ、という使い分けをします。

Know Why（ノウホワイ）とは何ですか？

OECDの4分類で、自然の原理や法則に関する知識を指します。業務では「なぜその手順なのか」という理由に当たり、前提が変わったときに手順を見直す根拠になります。

Know Whoとトランザクティブ・メモリーは同じですか？

重なりますが、同じではありません。Wegnerらが研究したトランザクティブ・メモリーは、メンバーが互いの専門領域を把握し、情報の記銘・保存・検索を分担する仕組みです。Know Whoは知識の種類の呼び名で、企業ではそれを支える人材検索の仕組みの意味でも使われます。

Know Whoはどんなツールで管理できますか？

人材データベースやタレントマネジメントシステム（自己申告型）、Microsoft People SkillsのようなAIによるスキル推論（AI推論型）、社内SNSやQ&Aの回答履歴（対話型）があります。選ぶときは、自己申告の更新頻度、AI推論の更新周期（People Skillsは通常30日ごと）、対話履歴の最終回答日を比べます。評価や配置と連携させるなら、登録項目を人事制度と揃えやすい自己申告型が基本になります。

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