コンピテンシーとは何か？基本概念の定義と特徴から組織における役割・メリットまで徹底的に詳しく解説【完全ガイド】

コンピテンシーとは何か？基本概念の定義と特徴から組織における役割・メリットまで徹底的に詳しく解説【完全ガイド】

コンピテンシー（Competency）は、もともと「競う」を意味する動詞competeから派生し、「戦えること」つまり「能力」や「適性」といった意味を持つ言葉です。ビジネスにおいても定義はさまざまですが、総じて「高い成果につながる能力や行動特性」を指します。コンピテンシーには「特定の職務に関連し」「高い業績・成果に結びつき」「行動として表出し」「個人の潜在的特性（動機や価値観など）に支えられている」といった要素が含まれます。実際のビジネス現場では、高い成果を上げる社員に共通する行動や思考パターンをコンピテンシーとして抽出し、人材育成や評価に活用します。
コンピテンシーの概念が注目された背景には、「学歴や知識だけでは優秀さを測れない」という問題意識がありました。1970年代、ハーバード大学のデイビッド・マクレランドは「知能テストではなくコンピテンシーで人材を測るべき」と提唱し、実証研究により高業績者を平均的業績者と差別化する個人特性の存在を明らかにしました。このようにコンピテンシーは、単なる技能や知識以上に、仕事で高い成果を生み出す人の行動特徴や内面的資質に着目した概念なのです。
組織における役割・メリット: コンピテンシーを導入すると、まず組織内で「何が成功要因か」「どのような行動が望ましいか」についての共通理解が得られます。各職種・役職ごとに求められるコンピテンシーを明確化し、それをコンピテンシーフレームワークとして体系化することで、人材採用・配置、育成、評価まで一貫した基準で運用できます。例えば、採用や昇進といった重要な場面でコンピテンシーに基づく判断を行えば、より効果的かつ公平な人事決定が可能となります。また、評価やフィードバックの基準が標準化されるため、上司・部下間で期待される行動が共有され、組織全体で一貫した企業文化を醸成することにもつながります。さらに、社員一人ひとりの強みや弱みをコンピテンシーで捉えることで、適材適所の配置や的確な育成計画を立てやすくなり、人材力の底上げと組織パフォーマンスの向上に寄与します。要するに、コンピテンシー重視の人材マネジメントは、社員の能力発揮を最大化し組織の競争力を高める有効な手段と言えるでしょう。

コンピテンシーの氷山モデルとは何か？表層と深層の能力差を可視化するモデルの概要とポイントを徹底解説【完全解説】

氷山モデルとは、氷山に例えてコンピテンシーの構造を説明するモデルです。氷山はその体積の約1割しか水面上に現れておらず、残りは水面下に隠れています。同様に、コンピテンシーを構成する要素のうち一部は目に見えるが、大半は見えない部分にあるという考え方です。氷山モデルでは、人間を一つの氷山に見立てて、水面より上の「見える部分」には知識や技能などのハードスキルが位置づけられ、水面より下の「見えない部分」には個人の自己概念や価値観などソフトスキルが含まれるとされています。
このモデルのポイントは、目に見えるパフォーマンス（成果や行動）は氷山の一角に過ぎず、その土台となる水面下の資質が極めて重要だという点です。言い換えれば、人の成果を生み出す本当の原動力は、その人の内面的な動機や性格特性にあるということです。氷山モデルは1993年にライル・スペンサー＆シグネ・スペンサー夫妻によって提唱されました。同夫妻の著書で示された枠組みによれば、コンピテンシー要素は知識(Knowledge)、技能(Skill)といった水面上の部分と、自己概念（Self-concept：信念・態度・自己イメージ）、個人特性（Personality Trait：性格的特徴）、動機（Motivation：内なる欲求）といった水面下の部分に分類できます。水面上の知識・技能は観察しやすく学習で習得可能な「表面的コンピテンシー」、水面下の自己概念・特性・動機は目に見えにくいものの優劣の差を生む「深層コンピテンシー」です。

なぜコンピテンシーに氷山モデルが使われるのか？そのメリットと背景にある理由を徹底分析・詳しく解説【徹底解説】

背景理由: コンピテンシー理論で氷山モデルが用いられるのは、従来の評価基準では捉えにくかった「見えない要素の重要性」を直感的に示すためです。前述のマクレランドの研究では、学歴やIQでは説明できない業績差が、実は「異文化での高い対人感受性」や「他人への前向きな期待」「新しいネットワークを素早く築く力」といった内面的な特性によって生じていることが示されました。これは当時の常識（「賢い人ほど良い業績を上げる」）を覆す発見であり、以降、従来の見える資格や経歴だけではなく人の内面に着目した評価が重視されるようになりました。しかし、価値観や動機といった見えない要因をどのように概念化し伝えるかが課題でした。そこで考案されたのが氷山モデルです。氷山モデルは「成果として見える部分は氷山の一角にすぎず、その下支えとなる見えない部分こそ大きい」という直観的な比喩で、コンピテンシー理論のエッセンスを分かりやすく伝えてくれます。
メリット: 氷山モデルを使うことの最大のメリットは、人材をより立体的・長期的に評価できる点です。従来の表面的な能力評価では見逃しがちな適性を発見でき、ミスマッチの防止につながります。例えば、ある職種で必要な専門知識や技術（表層能力）を備えている候補者がいたとしても、その人の動機（深層能力）が仕事の内容や組織文化に合致していなければ、長期的な活躍は期待しにくいかもしれません。氷山モデルの視点を取り入れることで、「何ができるか」に加えて「なぜそれをするのか」まで評価・分析し、組織との適合度や将来性を見極めることができます。実際、職務が複雑高度になるほど知識・技術以上に個人の動機や価値観が成果を左右すると言われています。例えば、戦場の兵士の例で言えば、どれだけ射撃の技能が高くても、「この戦いには大義がない」と感じる兵士は発砲を拒むことがあります。このように、深層の信念・意欲が行動を決定づける場面は少なくありません。氷山モデルはそうした事例を踏まえ、表層と深層の両面から人を理解する必要性を教えてくれるのです。
加えて、氷山モデルには人材育成や組織開発の方向性を示すというメリットもあります。水面上に現れる知識・技能は教育や訓練で伸ばせる一方、水面下の価値観や動機づけは時間をかけた経験や指導を通じて育む必要があると示唆されます。このことは企業の人材戦略にも直結します。たとえば、採用においては「スキルは後から育成可能だが、人柄（潜在特性）は変えにくい」と判断してカルチャーフィットを重視したり、育成においては新人研修で価値観共有の機会を設けたりといった施策につながります。また、氷山モデルの概念は「長所伸展・短所補完」の発想にも活用できます。社員それぞれの表層能力と深層能力を把握し、ある社員にはスキル訓練を重点的に、別の社員にはメンタリングを通じた意識改革を重点的に行う、といったメリハリのある人材育成が可能になるのです。
要するに、氷山モデルがコンピテンシーに用いられる背景には、「人の能力をトータルに捉えたい」というニーズと、「それを平易に伝えるメタファー」が求められたことがあり、その結果生まれたモデルが見える部分と見えない部分を包括した評価フレームワークとして高い有用性を持つに至ったのです。

氷山モデルの構成要素とは？水面上（見える要素）と水面下（見えない要素）の違いを具体例とともに徹底解説【図解】

氷山モデルで示されるコンピテンシーの構成要素を、水面上の見える要素と水面下の見えない要素に分けて説明します。それぞれの違いを理解することで、どのように人材を評価・育成すべきかのヒントが得られます。

水面上の要素（見えるコンピテンシー）

文字通り水面から上に露出している部分で、外から観察できる能力を指します。具体的には、知識（例：業務知識、専門知識、業界知識）や技能（例：業務遂行スキル、PCスキル、言語能力）のように、行動や成果として顕在化する要素が該当します。これらはハードスキルとも呼ばれ、比較的客観的に評価・測定しやすく、研修や実務経験を通じて後天的に身につけることが可能です。例えば営業職であれば「商品知識が豊富」「提案資料を作成するスキルが高い」といった点が見えるコンピテンシーです。水面上の要素は、その職務を遂行する上での基本的な土台（いわばしきい値能力）であり、一定レベル備えていることが求められます。

水面下の要素（見えないコンピテンシー）

氷山の大部分を占める水面下の領域には、個人の深層に根ざした特質や動機が含まれます。ここには様々な要素がありますが、代表的なものとして自己概念（例：自分の役割に対する認識や自信、使命感）、価値観・信念（例：仕事に対する価値観、倫理観）、性格特性（例：社交性、忍耐力、創造性）および内発的動機（例：達成欲求、成長意欲、責任感）が挙げられます。これらは一朝一夕に観察・測定できるものではなく、行動の背景に潜んでいる要素です。しかし、これら見えない要素こそが、表面的な知識・技能の活用度合いや方向性を左右します。例えば「強い成長意欲」（動機）がある社員は、新しい知識を貪欲に学び仕事に活かすでしょうし、「高い倫理観」（価値観）を持つ社員は、技能を不正には使わないでしょう。このように、水面下のコンピテンシーは行動の根底にあり、個人のパフォーマンスに大きな影響を与えます。

表層と深層の違い

上述のように、水面上の能力は「何ができるか」という表層的な力量であるのに対し、水面下の能力は「なぜそれをするのか」「どのように行動するか」という内面的な原動力です。前者は可視化・測定が容易で、トレーニングによって比較的短期間で伸ばせるのに対し、後者は可視化・測定が難しく、育成にも時間を要します。しかし、仕事で抜群の成果を上げるには両者の両輪が必要です。知識や技能といった表層能力がいくら高くとも、それを活かすも殺すもその人の「やる気」や「考え方」次第だからです。スペンサー夫妻の研究でも、知識・技能は全員がある程度持っている基礎能力に過ぎず、トップパフォーマーを決定づけるのは価値観・特性・動機といった深層能力であると述べられています。したがって、人材を評価する際には即戦力となるスキルセットだけでなく、その裏にある意欲・適性まで含めて見極める必要があると言えます。

具体例で見る違い

氷山モデルの抽象的な概念を具体的にイメージするために、二つの例を挙げます。

例1: マネージャーの「オープンドア」行動の背景

あるマネージャーが「部下が話しかけやすいように常に執務室のドアを開けている」とします。この行動自体（ドアを開ける）は誰にでも真似できる表層の行動ですが、そこに込められた意図が重要です。もし彼が「部下との交流を促進したい」という信念に基づいてドアを開けているのなら、実際に部下は相談や提案をしやすくなり組織風土は良くなるでしょう。しかし単に「閉塞感が嫌いだから開けているだけ」であれば、部下へのオープンマインドな姿勢とは言えず、その行動は成果に結び付きません。この例は、同じ見える行動でも、その背後にある動機や態度（見えない部分）次第で効果が変わることを示しています。

例2: 兵士の技能と信念

とある兵士は射撃の専門訓練を受け、優れた射撃技能（表層能力）を身につけていたとします。しかし、いざ戦場に立った時、その兵士が「この戦争は正義ではない」と信じている（深層の価値観）ならば、敵に向けて引き金を引くことを拒むかもしれません。つまり、高度な知識や技能があっても、内面的な信念や動機が行動を制約し、成果を左右するのです。この例からも、表面的な能力評価だけでは人のパフォーマンスを正確に予測できないことがわかります。
以上のように、氷山モデルの構成要素を理解すると、人材マネジメントにおいて何に注目すべきかが見えてきます。評価では「目に見える業績は氷山の一角」という認識に立ち、行動の裏にある思考様式や価値観にも着目することが重要です。育成でも、知識研修だけでなく価値観やモチベーションを高める働きかけが求められます。氷山の水面下に眠る能力に光を当てることで、隠れた才能を引き出し、その人が持つ真のポテンシャルを開花させることができるのです。

氷山モデルの歴史と背景: マクレランドとスペンサーが提唱したコンピテンシー理論の源流を探るとともに背景を詳しく解説

マクレランドによるコンピテンシー概念の提唱: コンピテンシー理論の源流は、1973年に発表された米国の心理学者デイビッド・マクレランドの論文「Testing for Competence Rather Than for Intelligence（知能ではなくコンピテンスをテストせよ）」に遡ります。マクレランドは従来の学力試験や知能テストが仕事上の成功を予測しないことを指摘し、高い成果を上げる人物を見分けるには別の特性に注目すべきだと主張しました。彼はアメリカ国務省の委託調査で、外務職員たちの業績を分析しています。その結果、学歴やIQが同程度でも業績に大きな差が生じることが判明し、成績優秀者には「異文化での対人感受性が強い」「他人に前向きな期待を抱く」「政治的ネットワークを素早く学ぶ」等の共通した行動特性（コンピテンシー）があることを発見しました。つまり、従来重視されていた表面的な指標（学歴・知能）よりも、仕事への姿勢や人間的特質が成果の決め手になっていたのです。この発見により、「コンピテンシー＝優れた業績を生み出す個人内の特性」という新たな概念が提唱され、その後の人材研究に大きな影響を与えました。
スペンサー夫妻による体系化と氷山モデルの登場: マクレランドの考えを引き継いだ研究者の中で特に重要なのが、ライル・M・スペンサー＆シグネ・M・スペンサー夫妻です。彼らはマクレランドの弟子的な存在で、1993年に著書『Competence at Work（邦題: コンピテンシー・マネジメントの展開）』を出版し、コンピテンシーの体系化を行いました。この書籍の中で示されたのが氷山モデルです。スペンサー夫妻は、コンピテンシーを構成する要素を知識・技能から自己概念・特性・動機まで包括的に整理し、それらを氷山の比喩で図示しました。知識・技能といった「しきい値特性」（誰もが備える基礎能力）と、自己概念・性格特性・動機といった「差別化特性」（高業績者だけが備える能力）を区別したこのモデルは、コンピテンシー理論を実践に移す上で極めて有用でした。同書の出版を機に、1990年代のアメリカではコンピテンシー・ブームとも言える流れが生まれ、多くの企業が自社の職種ごとにコンピテンシーモデルを開発・導入するようになりました。
コンピテンシー理論の展開と課題: ブームの中でコンピテンシー手法は広く普及しましたが、同時に実務上の課題も指摘されるようになりました。例えば、「優秀な人材の行動特性を抽出しモデル化する作業は非常に大変だ」とか、「一度作ったモデルも状況に応じて見直す必要があり、その度に評価・報酬制度を更新するのは困難だ」、さらに「コンピテンシーは成果主義の報酬決定基準としては扱いづらい」等です。実際、米国では2000年代に入るとコンピテンシー熱はやや沈静化し、コンピテンシーという言葉自体は人事の一般用語として定着したものの、当初のような脚光は浴びなくなりました。しかし、「職務記述書では捉えきれない人の面に注目する」というコンピテンシーの発想はその後も息づいており、現在では当たり前のように人事評価や育成に組み込まれています。コンピテンシー導入当初の熱狂が冷めた後も、人材マネジメントの世界に「成果を生み出す人間の本質に迫る視点」を根付かせたことが、この理論の大きな功績と言えるでしょう。
日本における歴史と背景: 日本でコンピテンシーが導入され始めたのは1990年代後半からです。背景には、バブル崩壊後の人事制度改革があります。戦後日本では長らく年功序列・従来型の職能給制度が主流でしたが、バブル崩壊により年功的な昇給を続けることが難しくなり、成果主義への転換が叫ばれるようになりました。しかし単に成果（数字）だけで評価すると短期志向・萎縮効果など弊害も大きいため、「成果に直結する個人の能力」に着目して評価しようという動きが起こります。これがコンピテンシー導入の追い風となりました。ただし、日本で導入が進む中で一部誤解も生じました。成果主義志向のあまり「目に見える行動」だけをコンピテンシーと捉えてしまい、氷山モデルで言う深層部分が軽視されるケースがあったのです。例えば「売上目標を達成するために取った行動」ばかりに注目し、その人の価値観や周囲への影響力といった側面を評価しないといった事例です。このような誤解は徐々に是正され、現在では多くの企業で氷山モデルの考え方に沿って行動（見える部分）と潜在要素（見えない部分）を組み合わせた評価・育成が行われるようになっています。

見えるコンピテンシーと見えないコンピテンシー: 表層に現れる能力と潜在的な能力の違いと重要性を詳しく解説

ここでは改めて「見えるコンピテンシー」と「見えないコンピテンシー」の違いに焦点を当て、その重要性を解説します。これは氷山モデルの核心ともいえる部分であり、人材を理解し育成する上で非常に大切な観点です。

見えるコンピテンシー（表層の能力）

業務上の行動や成果として客観的に観察できる能力・スキルのことです。例えば、営業職であれば「契約件数」「提案資料の完成度」といった成果指標、エンジニアであれば「プログラミング言語の習熟度」「開発スピード」のように、第三者にも測定可能な要素がこれに当たります。見えるコンピテンシーは評価しやすいため人事考課でも重視される傾向にあります。組織はこれらを強化するために研修を行ったり資格取得を奨励したりしやすく、社員自身も「目に見えるスキルアップ」をキャリア成長と捉えがちです。

見えないコンピテンシー（潜在的な能力）

個人の内面に宿る価値観・信念、性格的特徴、モチベーションなど、一見しただけでは分からない要素を指します。例として、仕事に対する情熱や責任感、周囲との協調性、困難に立ち向かう粘り強さ、新しいアイデアを生む創造性、倫理観や誠実さ、学習意欲などが挙げられます。これらは数値化しにくく、短期間の観察では把握が難しいものです。しかし、長期的に見れば組織への貢献度やリーダーシップ発揮といった観点で極めて重要です。例えば、「どんな逆境でも諦めない粘り強さ」を持つ社員は多少スキルが不足していてもやがて大きな成果を出すでしょうし、「高い倫理観」を持つ社員は信頼を得て長期的な成功を収めるでしょう。見えないコンピテンシーは短期の業績には現れにくいかもしれませんが、人材の持つ本質的なポテンシャルを示す指標と言えます。

違いが生む影響

見える能力と見えない能力のバランスが、その人の仕事ぶりを大きく左右します。マクレランドの研究が示す通り、知識やIQなど表面的な要因だけでは高業績者を見分けられないことが多々あります。一方で、「高い達成意欲」「柔軟な思考」「他者へのポジティブな期待」といった見えない要素が備わっている人は、環境が変わっても持ち前の力を発揮して結果を出し続ける傾向があります。つまり、見えないコンピテンシーこそが安定して高いパフォーマンスを発揮できる人材かどうかを決定づけるカギなのです。このため、企業は採用や評価において表層のスキルだけでなく深層の資質をできるだけ把握しようと努めます。例えば新卒採用で面接官が志望者に学生時代の挑戦経験や失敗から何を学んだかを問うのは、その人の内面的な強さや価値観を探る意図があります。近年、コンピテンシー面接（過去の具体的行動を尋ねる手法）が重視されるのも、履歴書で分かる表面的情報に加え、その人の思考パターンや動機を見極める必要があると考えられているからです。

重要性

見えないコンピテンシーに光を当てることは、組織の長期的な成功に直結します。変化の激しいビジネス環境では、現在のスキルセットだけでは将来のパフォーマンスを保証できません。むしろ、変化に対応し学習し続ける力（＝潜在能力）を持った人材こそが、将来的に組織の柱となります。例えば、最新の技術スキルを持つ候補者Aと、技術習得スピードが速く柔軟に学べるマインドを持つ候補者Bがいた場合、短期的にはAが即戦力でも長期的な伸びしろはBの方が大きい可能性があります。組織としては双方のバランスが重要ですが、見えない資質を正しく評価できれば将来のリーダーを発掘し育成することが可能です。また、社員一人ひとりが自分の見えないコンピテンシー（価値観・強み・志向性）を理解し、それを発揮できる役割についたり必要な研鑽を積んだりできれば、個人のキャリア自律にもつながります。結局のところ、「人を活かす」には表と裏の両面を知ることが不可欠であり、そのための指針として氷山モデルが活きてくるのです。
（補足）見えないコンピテンシーは測りにくい反面、一度身につくと安定して発揮される特徴もあります。例えば「高い顧客志向」や「倫理観」を持つ社員は、一時的に知識不足でも経験を通じて表層能力を伸ばし、最終的に顧客から信頼される営業パーソンに成長するでしょう。このように、深層能力は人の潜在力そのものであり、軽視すれば将来のリスクになります。企業は短期業績だけでなく、人材の潜在能力にも目を配ることで、持続的な成長を実現できると言えます。

人材育成・人事評価への応用: コンピテンシー氷山モデルを活用した社員育成と評価手法の実践ポイントを徹底解説

氷山モデルの視点を取り入れることで、企業の人材育成や評価手法にはさまざまな工夫が可能となります。ここでは、採用・配置、育成、評価それぞれの場面での実践ポイントを解説します。

採用・配置での活用

採用では応募者の見えないコンピテンシーを見抜く面接手法が重要になります。履歴書や筆記試験では主に知識・スキルなど表面的な情報しか得られませんが、行動面接（Behavioral Interview）を取り入れることで過去の具体的行動エピソードからその人の価値観や人柄を探ります。例えば「困難に直面した経験と、その時どのように対処したか」を質問し、回答から忍耐力や問題解決への意欲といった資質を評価します。また適性検査やパーソナリティ診断を併用し、協調性や誠実性など見えない要素を測ることも有効です。さらに、カルチャーフィット（自社の理念や風土との適合）を見ることも氷山モデル的な採用の重要ポイントです。水面下の価値観が組織と合っていれば、多少スキル不足でも早期に活躍できる可能性がありますし、逆に価値観が合わなければどんなに優秀でも長続きしない場合があります。配置においても、社員各人の潜在能力や志向性を踏まえて担当業務を決めることで、持ち味を発揮しやすくなります。例えば分析志向で探究心の強い人には企画・調査系の仕事を、協調性と面倒見が良い人にはチームリーダー職をといったように、コンピテンシーに合った配置を行えば社員の能力を引き出せます。

社員育成への活用

表層能力と深層能力で育成アプローチを変えるのがポイントです。見えるコンピテンシーである知識・技能については、社内研修、eラーニング、OJTなど体系立てたトレーニングを提供しやすいでしょう。例えば資格取得支援制度を設け専門知識を習得させたり、ロールプレイ研修で営業スキルを磨いたりといった具合です。一方、見えないコンピテンシーである価値観・動機づけ・性格面を育むには、長期的な経験学習やコーチングが有効です。具体的には、メンター制度による先輩社員からの助言・模範学習、定期的なキャリア面談による内省支援、チャレンジングな課題へのアサインによる試練体験などが挙げられます。例えば将来の管理職候補に対し、小規模でもチームをまとめる役割を与えてリーダーシップを鍛える、人前で話すのが苦手な社員にプレゼンの機会を与えて自信を養う、といった施策です。また、価値観やマインドセットの成長には心理的安全性の高い職場づくりも欠かせません。失敗を糧に学べる環境や、多様な意見を受け入れる風土を醸成することで、社員は自分の内面と向き合いながら成長できます。以上のように、氷山モデルに沿った育成ではスキルアップと人格的成長の両面から社員をサポートします。

人事評価への活用

コンピテンシーを評価制度に組み込むことで、定量的な成果と定性的な行動の双方を評価できるようになります。従来の人事評価が売上やKPI達成度など結果中心だったのに対し、コンピテンシー評価では「どのように仕事を進めたか」というプロセスや行動特性にも焦点を当てます。例えば、評価シートに「顧客志向」「チームワーク」「主体性」など自社の重要コンピテンシー項目を設け、各項目ごとに社員の行動を5段階で評価する、といった仕組みが考えられます。これにより、社員は結果だけでなく日頃求められる行動についてもフィードバックを受け、自身の成長につなげることができます。評価者側も、コンピテンシー項目という共通の物差しがあることで評価基準が明確になり、公平・納得感の高い評価をしやすくなります。さらに、人事評価だけでなく360度フィードバック（上司・同僚・部下など複数の視点から評価）を導入すれば、見えにくいコンピテンシーも多面的に評価できます。コンピテンシー評価を運用する際には、評価者訓練を行い主観や偏りをできるだけ排除することも大切です。総じて、コンピテンシーに基づく人事評価は業績と行動のバランスを取り、社員の成長と組織目標の達成を両立させるアプローチと言えるでしょう。
以上のように、氷山モデルを取り入れた人材マネジメントでは、採用→育成→評価の一連のプロセスで一貫性を持った基準と方法論を適用できます。これにより、企業は「人を見る目」を磨き、適材適所の人員配置や効率的な能力開発、納得感のある評価で社員のエンゲージメントを高めることができます。その結果として、個人の成長が組織全体の生産性向上につながり、ひいては競争優位の確立にも寄与するのです。

氷山モデルから学ぶコンピテンシー開発のポイント: 効果的な能力開発戦略と今後の課題を詳しく解説【まとめ】

効果的な能力開発戦略: 氷山モデルの示唆するところは、能力開発において「見える部分」と「見えない部分」の双方をバランス良く伸ばすことが重要だという点です。まず、見えるコンピテンシー（知識・技能）については計画的な研修やトレーニングで強化します。社員が必要な専門知識を身につけられるよう研修プログラムを整備したり、技能習得のためのOJTや勉強会を実施したりします。これら表層スキルは成果に直結しやすいため、短期的にも効果が見えやすいメリットがあります。一方で、見えないコンピテンシー（価値観・動機・性格特性など）を育むには、時間をかけた経験学習と対話による気づきの促進が有効です。例えば、様々な仕事を経験させるジョブローテーションによって新たな視点や自信を獲得させたり、メンターやコーチとの定期的な面談を通じて自身の強み・弱みに向き合う機会を提供したりします。社内でロールモデルとなる先輩の行動を見習う機会を作るのも有効でしょう。さらに、社員が自ら成長意欲を高められるようなエンゲージメント向上策（承認や表彰制度、キャリアパスの提示など）も内発的動機づけにつながります。要は、組織としてスキルアップ支援とマインドセット醸成の両面からアプローチし、総合的なコンピテンシー開発を推進することが肝要です。
今後の課題: コンピテンシーの開発・活用をさらに進めていく上で、以下のような課題が考えられます。

モデル構築・運用の難しさ

自社に適したコンピテンシーモデルを構築し、継続的に運用・更新していくには相当の労力がかかります。例えば職種ごとに高業績者の行動特性を分析してモデル化する作業は専門知識と時間を要しますし、環境変化や戦略の転換に応じてモデルの内容を見直す必要もあります。限られたリソースの中で常に最新・最適なモデルを維持することが一つの課題です。

見えない要素の評価手法

コンピテンシーの深層部分である価値観や動機、特性は評価者の主観に左右されやすく、正確に測定することが難しい側面があります。面接や評価シートでそれらを評価しようとしても、評価者のバイアスや被評価者の自己演出によって誤差が生じる可能性があります。今後、心理測定の高度化やAIを活用した分析などで客観性を高めつつも、最終的には複数人による評価や360度フィードバックを組み合わせるなど、多面的な評価手法の確立が課題となるでしょう。

人事制度との統合

コンピテンシー評価・育成を人事制度に組み込む際、成果主義とのバランスを取る難しさがあります。たとえば評価や報酬にコンピテンシーを反映させる場合、短期業績だけではなく長期的な能力発揮も評価する仕組みにする必要があります。しかし成果との関連が見えにくいと社員の納得感を得づらく、逆に無理に数値化しようとすると形骸化する恐れもあります。公平性と柔軟性を両立した制度設計をどう行うかが課題です。

誤解や形骸化の防止

コンピテンシーが流行した当初、日本では「行動さえ真似すればよい」という誤解が生じた例がありました。現在でも、コンピテンシー項目を挙げただけで現場では活用されていない、といった形だけの運用に陥るリスクがあります。これを防ぐには、経営層から現場社員までコンピテンシーの意義を理解し、運用プロセスを定期的に見直すことが重要です。コンピテンシー評価結果と人材育成計画を紐付ける、社員にフィードバックを返して成長につなげるなど、運用の実効性を担保する取り組みを継続する必要があります。