ホラクラシー組織とは？憲法v5.0で読む仕組みと会議の手順、ティール組織との違い

ホラクラシー組織とは、仕事の権限を「部長」「課長」といった人の役職ではなく、ロール（役割）に割り当て、その割り当て方と変え方を「ホラクラシー憲法」という文書に明文化して運営する組織です。提唱元のHolacracyOneは、ホラクラシーを「憲法として成文化されたマネジメントの枠組み」と説明しています。

「上司のいないフラットな組織」と紹介されることが多いものの、現行の憲法v5.0を読むと、ロールを割り当てる「サークルリード」という役割は残っています。なくなるのは、役職者が思いつきで指示し、ルールを変えられる状態のほうです。本記事では憲法の条文に沿って、仕組み・会議の進め方・導入事例と撤回事例、ティール組織との違いを整理します。

まとめ：ホラクラシー組織の要点

• 定義：権限を役職でなくロールに持たせ、そのルールを憲法に書いて全員（創業者や社長も含む）が従う運営方式
• 憲法の版：2009年に作られ、現行はv5.0（2021年公開）。前版はv4.1（2015年6月に公開告知、GitHubリリースは同年7月）。公式の日本語訳「ホラクラシー憲章」もある
• 基本単位：ロール（目的・ドメイン・責務）と、ロールを束ねるサークル
• 上司は消えない：サークルリードがロールの割り当てと優先順位を決める。ただし仕事のやり方への指示権はない
• 会議は2種類：役割とルールを変えるガバナンス会議と、日々の業務を進めるタクティカル会議
• 意思決定：多数決でも全員賛成でもなく、条件を満たす「異議」がなければ提案を採用する
• 対象外：給与・採用・解雇は憲法が定めておらず、既存の制度が残る
• ティール組織との違い：ホラクラシーは具体的なルール体系、ティール組織は組織の発達段階を説明する概念

以下、定義と成り立ち、組織の構造、会議の手順、権限の範囲、事例、導入の判断の順に説明します。

ホラクラシーの定義と成り立ち

ホラクラシー（Holacracy）は、ブライアン・ロバートソン（Brian J. Robertson）が2001年に設立した米国のソフトウェア会社Ternary Softwareで試した運営方法を、体系化したものです。ロバートソンは2007年にトム・トミソンとHolacracyOneを共同設立し、2015年6月に書籍『Holacracy』を出版しました。邦訳は2016年1月にPHP研究所から『HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント』が出たあと、2023年6月に英治出版から『［新訳］HOLACRACY』が刊行されています。

中核にあるのが「ホラクラシー憲法（Holacracy Constitution）」です。holacracy.orgによると憲法は2009年に作られ、その後改訂が続いています。条文はGitHubで公開され、ライセンスはCC BY-SA 4.0です。v5.0にはHolacracyOneのリポジトリで公開された日本語訳があり、そこでは「ホラクラシー憲章」と訳されています。一方で「Holacracy」はHolacracyOne LLCの登録商標なので、改変版を作った場合はその名前を名乗れません。

本記事が参照した主な一次資料は、ホラクラシー憲法v5.0（holacracy.org）、公式日本語訳（GitHub）、採用宣言のひな形です。

解説記事の多くはv4.1時代の用語（リードリンク、レップリンク）のまま書かれています。v5.0の条文にはこの2語が1回も出てこず、HolacracyOneの用語集もそれぞれ「サークルリード（Circle Lead）」「サークルレップ（Circle Rep）」に対応すると説明しています。v4.1にあったクロスリンクもv5.0には登場しません。条文番号も版で変わるので、資料を読むときは前提の版を先に確かめてください。

ヒエラルキー型組織との違い

ヒエラルキー（hierarchy）は、上位者が下位者を指揮する階層構造のことです。多くの会社のピラミッド型組織図がこれにあたります。ホラクラシーは階層をすべてなくすのではなく、階層の「中身」を人からロールへ移します。

入れ子のサークル構造自体は階層です。違うのは、役職上の上下関係だけでは指示権が生じない点です。上位サークルのポリシーや優先順位は下位にも及びますが、それを変えるには会議か会議外の書面による提案というガバナンスのプロセスを通します。上下関係そのものを否定したい場合は、フラット組織とピラミッド型組織の違いもあわせて比較すると選択肢を整理しやすくなります。

ロールとサークルで組む組織の構造

ロールの3要素：目的・ドメイン・責務

憲法1.1条は、ロールを「名前」に加えて次の1つ以上で定義すると定めています。公式日本語訳ではパーパス、ドメイン、アカウンタビリティとカタカナで表記されています。

• 目的（Purpose）：そのロールが追求する能力・可能性・目標
• ドメイン（Domain）：そのロールが独占的に管理できる資産やプロセス
• 責務（Accountability）：他のロールのために継続して行う活動

たとえば「SNS運用」ロールなら、目的は「見込み客との接点を増やす」、ドメインは「公式Xアカウント」、責務は「投稿カレンダーの作成と実行」のように書きます。ドメインに指定されたものは、他のロールが勝手に触れません。職務記述書に近いものの、会議で何度でも書き換える前提で運用する点が違います。

サークルとアンカーサークル

サークルは、共通の目的を持つロールとポリシー（ルール）の入れ物です。憲法自体が定義するロールを除き、ロールの内側をサークルとして分解でき、組織全体の目的を持つ最上位のサークルを「アンカーサークル」と呼びます。部署に似ていますが、人ではなくロールの集まりなので、1人が複数のサークルのロールを兼ねることは珍しくありません。

サークルリード：v5.0で残る「割り当てる人」

v5.0の1.4条では、サークルリードにロールの割り当てと解除（1.4.1）、空いているロールの代行（1.4.2）、優先順位と戦略の決定（1.4.3）の権限を与えています。v4.1のリードリンクにあたる役割です。権限は配置と優先順位だけではなく、サークル内で他のロールやプロセスに割り当てられていない責務も担います。

逆に、サークルリードはロールの仕事の進め方を指示できず、ロールの定義そのものも単独では変えられません。「上司がいない」という説明は、この「仕事のやり方への指示権がない」部分だけを切り出したものです。下位のサークルの事情を上位へ伝える役は、選挙で選ぶサークルレップが担います。

ファシリテーターとセクレタリー

各サークルは、会議の進行役であるファシリテーターと、記録と日程管理を担うセクレタリーを置けます。この2つは「統合的選挙プロセス」でしか選べず、サークルリードが指名することはできません（5.1.2条）。セクレタリーには憲法の解釈を示す権限もあり、メンバー同士の解釈が食い違ったときの裁定役になります（4.2.1条）。

ガバナンス会議とタクティカル会議の進め方

ホラクラシーの会議は、目的の違う2種類に分かれます。ガバナンス会議は「ロールとポリシーを変える」ための場で、タクティカル会議は「今週の仕事を進める」ための場です。両者を分けることで、業務上の依頼と役割・ルールの変更を、それぞれ対応する手順で扱います。

ガバナンス会議の統合的意思決定プロセス

ガバナンス会議では、メンバーが感じた「テンション（理想と現状のズレ）」を議題として1つずつ処理します。ファシリテーターは会議中に参加者から議題を集めて議事順を組みます（5.4.4条）。参加者が提案やテンションを事前に整理することを禁じる規定ではありません。提案1件の処理は、5.4.5条の手順で進みます。

1. 提案の提示：提案者がテンションと提案を説明する
2. 確認の質問：他の参加者は質問だけできる。意見や反応は止められる
3. リアクション・ラウンド：提案者以外が1人ずつ感想を述べる。やり取りは禁止
4. 修正と明確化：提案者が発言し、必要なら自身のテンションをよりよく解消するために提案を修正する。セクレタリーも修正案の記録に必要な発言ができる
5. 異議ラウンド：1人ずつ異議の有無を述べる。異議がなければ採用
6. 統合：異議があれば、異議を解消し、かつ提案者のテンションも解消する修正案を全員で探し、再び異議ラウンドに戻る

手順のほとんどは「誰がいつ話してよいか」の制限で、声の大きい人の意見で決まる状態を防いでいます。なお、事前に案内された会議を欠席した人は、異議を述べる機会があったとみなされます。ポリシーで別途定めない限り、定足数は不要です（5.4.2条）。

異議として認められる4つの条件

ホラクラシーの意思決定は全員一致ではありません。懸念が「異議（Objection・公式日本語訳では反対意見）」として扱われるのは、5.3.2条の4条件をすべて満たすと筋道立てて説明できたときだけです。

• (a) 提案がサークルの目的や責務を果たす力を下げる
• (b) 異議を述べる人がそのサークルで代表するロールの目的や責務の遂行を妨げ、組織内の他のロールを兼務していなくても、その妨げが生じる
• (c) その懸念は提案がなくても存在するものではなく、提案の採用で新たに生まれる
• (d) 提案が必然的にその影響を生む、または影響が生じる可能性があり、重大な損害に至る前にサークルが適応する十分な機会を持てない

(d)では、不確実な懸念でも、重大な損害が生じる前に十分な軌道修正の機会を持てないと説明できれば、他の条件を満たす限り異議になります。逆に、損害が出る前に直せる懸念は異議にならないので、まず試して問題が出たらガバナンスで直す、という前提の設計です。ファシリテーターが判断するのは論理的な説明がなされたかどうかだけで、主張の正しさや重要度は判断しないと定められています（5.3.3条）。ただし提案が憲法に違反する場合は、4条件と関係なく異議として扱われます。

提案する側にも条件があります。自分のロールにとってのテンションを説明でき、それを示す過去または現在の具体例を挙げ、その例で提案がテンションをどう減らしたかを説明できなければ、提案は却下されます（5.3.1条）。

タクティカル会議の7ステップ

タクティカル会議はセクレタリーが定期開催し、ファシリテーターが3.2条の手順で進めます。

1. チェックイン・ラウンド：各自が今の状態を一言ずつ話す
2. チェックリストの確認：定例作業が終わったかを報告する
3. 指標の確認：各ロールが追っている数値を共有する
4. 進捗の共有：前回からの進捗だけを話し、全体の状況説明はしない
5. 議題づくり：各自が短いラベルだけで議題を出す
6. 議題の処理：議題の持ち主が他のメンバーやロールに依頼し、次の行動を決める
7. クロージング・ラウンド：各自が会議の振り返りを話す

6番目では、ファシリテーターが議題ごとに時間を区切って全議題を回しきります。議題が解決しない場合は、情報不足や優先順位の衝突も確認します。役割や責務の不足が原因なら、ガバナンスの変更を提案します。

ロールに任される権限と4つの制約

憲法の第4条は、ロールを担う人は「憲法のルールを破らない限り、ロールの目的や責務のためにどんな行動も判断もしてよい」と定めています。上司の承認を待つのではなく、禁止されていないことは自分で決める、という順番の逆転です。そのかわり、次の制約が明記されています。

• ポリシーを破らない（4.1.1条）：自分のロールと上位サークルのルールに従う
• 他のドメインには許可を取る（4.1.2条）：持ち主の許可を得るか、行動を事前に告知し、一定期間内に異議が出なければ許可されたとみなす
• お金を使う前に承認を得る（4.1.3条）：資源の支出を管理するロールとその内部の担当者が通常見る場所に、支出理由と支出を行うロールを書面で告知する。検討・応答のための合理的な時間を待ち、追加検討への付託が残っていなければ使える。ただしポリシーで別の手続きや直接の支出権限を定めることもできる
• ルールを越える個人の判断（4.3条）：誠実にロールの目的や責務のために動き、生むより多くのテンションを解消・予防でき、承認範囲を超える支出を約束しないことが条件。ポリシーやドメインを破る場合は、許可やガバナンスの変更を待つと大きな価値が失われることも必要。事後は影響を受けたロールの担当者へ説明し、求められればテンションの解消に協力し、同様の行動を控える

支出の承認手続き（4.1.3条）は、v4.1には独立した条文がなく、v5.0で明文化されました。権限委譲を「どこまで任せるか」の段階で設計する考え方は、デリゲーションとは？権限委譲の意味とエンパワーメントとの違い・7段階の任せ方で詳しく扱っています。ホラクラシーでは、権限と制約をロールやポリシーに明文化し、ガバナンスのプロセスで更新します。

第2条には協力のルールもあります。他のロールから聞かれたら、抱えているプロジェクトと次の行動、優先度、完了見込みを共有する透明性の義務（2.1条）と、依頼に速やかに応じる義務（2.2条）です。完了見込みは履行の約束ではないと明記されていますが、進捗を共有する義務は残ります。

ホラクラシーのメリットとデメリット

意思決定の速さとロールの明確さ

憲法1.1条と第4条は、ロールの定義と判断できる権限・制約を明文化しています。ドメインと責務が書かれていれば、承認ルートを探す時間がかかりません。役割の変更も人事異動を待たずにガバナンスのプロセスで行えるので、新しい業務が生まれたときにロールを1つ追加するだけで対応できます。

職務と人が切り離されているため、管理職への昇進とは別に、専門分野のロールを引き受けることで裁量を持つ道を設けられます。

混乱が起きやすい3つの場面

導入時には、旧ルールとの関係、ロールの兼務、会議手順への習熟を点検する必要があります。ここでは、この3つの場面を取り上げます。

• 旧ルールとの併存：憲法の前文は、採用前の制度やポリシーを効力のまま残すと定める。ただし憲法のプロセスを通さない拡張や変更はできず、憲法のプロセスで代替・矛盾するものができた時点で効力を失う。どの旧ルールがまだ有効なのか、現場で判断がつかなくなる
• ロールの細分化：テンションが出るたびにロールを足していくと、1人が十数個のロールを抱え、何を優先すべきかがわからなくなる
• 会議の作法への慣れ：リアクション・ラウンドで反論できない、確認の質問で意見を言うと止められる、といった進行に慣れるまで時間がかかる

旧ルールを一覧にして順次ロールやポリシーへ置き換える、ロールの数に上限の目安を設ける、最初は外部のファシリテーターに会議を任せる、といった移行設計で軽くできる部分はあります。それでも運用を続けて負担が利点を上回るなら、制度そのものが自社に合っているかを見直す段階です。

給与・採用・評価は憲法の外

見落とされやすいのが、ホラクラシー憲法には給与・採用・解雇・評価の規定がないことです。v4.1は、採用前から有効な制度の例として「報酬制度、採用と解雇のプロセス」を明記したうえで、それらが採用後も効力を持ち続けると書いていました。v5.0の前文も、既存の制度は効力を保つとしています。

つまり、ホラクラシーを導入しても給与体系は自動では決まりません。ロールの数や成果で報酬を決めるのか、従来の等級制度を残すのかは、別に設計する必要があります。日本企業では就業規則や労働契約との整合も必要になるため、人事制度の見直しは憲法の採用とは別の計画として立てるべきです。

導入事例と撤回事例：ZapposとMedium

Zappos：全社導入の代表例

最も知られた事例が、米国のオンライン小売Zapposです。HolacracyOneのホワイトペーパーは、Zapposを従業員1,500人超・年間売上数十億ドル規模で、同資料の執筆時点でホラクラシーを採用した最大の企業と紹介しています。当時のCEOトニー・シェイが2013年末に導入を発表し、1年後には組織の約80%がサークルに再編されました。シェイは、会社が大きくなっても官僚的にならない仕組みを探す中でホラクラシーに出会ったと説明しています。

Zapposについては「ホラクラシーで大量退職が起きた」という話もよく引かれますが、退職の人数・割合と、その原因は分けて考える必要があります。HolacracyOneのブログに2015年9月14日に掲載されたZappos社員マット・ダンズモアの寄稿は、「14%がホラクラシーのせいで辞めた」という受け止めに対し、退職オファーはホラクラシーの採用だけを目的にしたものではなく、辞めた人の多くは様々な事情によるもので、半年分を超える給与を受け取れる条件だったと個人の見方として書いています。提唱元のサイトに載った社員の意見なので、割り引いて読む必要はあります。ホワイトペーパーの約80%という数字も組織の再編の進み具合で、移行の完了や経営上の成功を示すものではありません。全社一斉に移すなら、新しい運営に賛同しない社員の処遇を移行計画の段階で決めておく必要があります。

Medium：運用をやめた理由

ブログサービスのMediumは、ホラクラシーで運営していましたが、2016年3月4日の公式ブログでやめたことを説明しました。同社は「うまくいかなかったからではない」と前置きしたうえで、部門をまたぐ大きな取り組みでは足並みをそろえるのに時間がかかり対立も生みやすいこと、記録とガバナンスに深く関わり続ける必要があることを挙げ、仕組みが効率とお互いのつながりに「小さいが持続的な税」を課し始めていたと書いています。

Mediumの例は失敗の証拠ではなく、事業の段階によってはルールの維持コストが利点を上回る例として読むのが正確です。GoogleやGitHubの事例を含めた比較は、フラット組織の事例｜Valve・Gore・GMOの仕組みとGoogle・Mediumが撤回した理由にまとめています。

ティール組織との違い

ホラクラシーとよく並べて語られるのが、フレデリック・ラルーが2014年の著書『Reinventing Organizations』で示したティール組織です。両者は混同されがちですが、扱っている対象が違います。

HolacracyOne自身も、ブログでティール組織を「ホラクラシーのような純粋に構造的なモデルと違い、文化と人の変容をより重視する」と区別しています。ラルーの著書では、ホラクラシーはティール組織の運営を支える仕組みの一例として紹介されています。ティール組織の3つの要素と事例の詳細は、ティール組織とは？ラルーの原著が示した3要素と12組織、日本企業の現在地を参照してください。

導入の進め方と向かない組織

憲法の条文単位での採用と段階的導入

v5.0では、憲法を条文単位で採用できるようになりました。HolacracyOneが公開している採用宣言のひな形では、組織構造を定める第1条だけが必須で、第2条（協力のルール）から第5条（ガバナンス）までは個別にチェックして選びます。holacracy.orgも、5つのモジュールは「一緒に採用するのが理想だが、別々に導入することもできる」と説明しています。

選ばなかった条文には代わりの既定が定められています。たとえば第5条を採用しなければ、サークルの役割とルールはサークルリードが単独で編集できます。まず第1条（ロールとサークル）と第3条（タクティカル会議）だけで始め、慣れてから第5条のガバナンス会議を加える、という段階的な進め方が条文上も想定されています。

採用を宣言するのは「批准者（Ratifiers）」で、通常は経営者や取締役会です。批准者は憲法に権限を委ねますが、採用したときと同じ権限で改正や廃止ができます（前文）。撤回にも採用時と同じ手続きが要るので、導入前に「どの条件ならやめるか」を批准者の間で決めておくと、撤回の判断で揉めずに済みます。

導入を見送るべき3つの条件

次のどれかに当てはまる組織は、ホラクラシーの全面導入を見送るべきです。

• 経営者が権限を手放す覚悟がない：批准者が会議の結論を覆し続けると、憲法は形だけになる。holacracy.orgも、導入には自らの権限を基本ルールへ委ねるリーダーが必要だとしている
• 現場で変えられる役割や権限がほとんどない：対象業務が固定されていると、追加する会議の負担に見合う改善対象を示せない
• ロールと処遇の整合を検討する体制がない：既存の報酬制度を残して始めることはできるが、役職とロールのずれから生じる処遇の問題を見直す担当と手続きがないと、不満の受け皿がなくなる

反対に、プロジェクトが頻繁に入れ替わる開発組織や、専門職が複数の役割を兼ねる少人数の組織では、ロールを書き換えられる利点が会議のコストを上回りやすくなります。1人の管理職が見られる人数の目安はスパン・オブ・コントロール（管理限界）とは？適正人数の根拠を原典と統計で検証で扱っています。管理職の負荷が高い場合は、承認の集中、役割の曖昧さ、人員不足のどれが原因かを先に確認し、権限の再配分で改善できる業務を特定してください。

よくある質問

ホラクラシーを日本語で何といいますか？

定まった訳語はなく、日本でもカタカナで「ホラクラシー」と呼ぶのが一般的です。邦訳書も原題のまま『HOLACRACY』です。内容に即して言い換えるなら「役割に権限を持たせる自律分散型の組織運営方式」になります。

ホラクラシー組織には上司がいないのですか？

仕事のやり方を指示する上司はいませんが、ロールを割り当てて優先順位を決めるサークルリードはいます。v5.0の1.4条で定められた役割で、v4.1ではリードリンクと呼ばれていました。

ホラクラシーとティール組織の違いは何ですか？

ホラクラシーは憲法という具体的なルール体系で、採択すれば導入できます。ティール組織はラルーが示した組織の発達段階の概念で、決まった導入手順はありません。ティール組織の運営手段の一つとしてホラクラシーを使う、という関係です。

ホラクラシー組織では給与をどう決めるのですか？

ホラクラシー憲法には給与の規定がないため、組織ごとに別途設計します。憲法は導入前からある報酬制度を効力のまま残すので、何もしなければ従来の給与体系が続きます。

ホラクラシーは失敗した制度なのですか？

失敗と一括りにはできません。導入をやめたMediumも「うまくいかなかったからではない」と説明しています。憲法は2021年のv5.0まで改訂が続き、条文単位で採用できるようにもなりました。

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