フラット組織の事例｜Valve・Gore・GMOの仕組みとGoogle・Mediumが撤回した理由

フラット組織の事例を調べると、成功例として同じ企業名が並ぶ一方で、途中で管理職を戻した企業の話はあまり出てきません。しかし自社でフラット化を検討するなら、参考になるのはむしろ後者です。本記事では、管理職の役割を別の制度に移した企業、フラット化を撤回した企業や運用で課題が出た企業、2024年以降に管理職を減らしている大手テック企業を、それぞれの会社が自ら公表した資料や原典にあたって整理します。

フラット組織そのものの定義やメリット・デメリットは「フラット組織とは何か？管理層を最小化した新たな組織形態の定義と特徴を徹底解説【注目される背景も紹介】」で扱っています。ここでは事例に絞ります。

まとめ：フラット組織の事例から分かること

• 管理職の役割を別の制度に移して続けている例では、Valveは同僚評価、Goreはスポンサー、Morning Starは同僚間の合意書というように、それぞれ異なる仕組みで管理機能を受け持たせています。
• 撤回した例では、Googleは2002年の実験で経費精算や対人トラブルの相談が創業者に集中し、Mediumは規模拡大時の調整と記録・ガバナンスの負担を理由に挙げました。運用面では、Zapposで移行時に従業員の18%が退職したと報じられ、GitHubは急成長後にHR責任者と相談窓口を整えています。
• 2024年以降のAmazonやGoogleは、管理職をゼロにするのではなく層を減らし、1人の管理職が見る人数を増やす方向です。Gallupの調査では米国の平均部下数は2013年の8.2人から2025年の12.1人に増えました。
• 相談・育成、情報伝達、評価・報酬の3つを誰が担うかを決めないまま管理職だけ外すと、Valve自身が弱点として挙げる新人の立ち上がり、育成、社内の情報共有でつまずきます。

フラット組織の事例一覧

本記事で取り上げる事例を、管理職の扱いとその後の経過で並べると次のとおりです。

管理職の役割を別の制度に移した海外の事例

Valve：「誰も誰かに報告しない」と明文化したハンドブック

ゲーム会社Valveの新入社員向けハンドブック（Handbook for New Employees、初版2012年3月）は、会社自身がフラットな組織の仕組みを書いた資料です。冒頭で同社は自らを flat と呼び、その意味を「we don’t have any management, and nobody “reports to” anybody else」と説明しています。創業者で社長のGabe Newellについても「彼でさえあなたの上司ではない」と書いています。

仕事の割り振りも上から降りてきません。他社には勤務時間の一部を自主プロジェクトに充てる制度があると前置きしたうえで、Valveでは「その割合は100」だとしています。社員の机には実際にキャスターが付いていて、参加したいプロジェクトの近くへ机ごと移動します。プロジェクトに人が集まるかどうかが、そのまま社内の評価になる仕組みです。

見落とされやすいのは評価と報酬の仕組みです。ハンドブックは正式な評価方法として、同僚によるピアレビューと、社員同士で互いを順位づけるスタックランキングの2つを挙げ、後者で報酬を決めると書いています。上司が査定しない代わりに、同僚どうしの順位づけで報酬を決めているわけです。

同じハンドブックには「Valveが苦手なこと」という節もあり、新人が自分の役割を見つけるのを助けること、人を育てること、社内に情報を行き渡らせること、数か月より先を予測すること、などを挙げています。伝統的な組織で働きたい優秀な人を採り逃している点も、自ら課した制約として認めています。利点だけでなく弱点も当事者が書いているので、成功例としてだけ読むと肝心な部分を見落とします。

W. L. Gore：格子型の連絡構造とスポンサー制度

防水素材のGORE-TEXで知られるW. L. Goreは、公式サイトで自社の働き方を「“lattice” communications structure」と説明し、伝統的な指揮命令系統に縛られずに人どうしが直接つながる構造だとしています。従業員はアソシエート（Associate）と呼ばれます。ただし管理職がまったくいないわけではありません。日本ゴアの採用ページは、組織を「伝統的な階層型のものでも、完全にフラットなものでもなく」ラティスのような構造だと説明し、役割としてのリーダーシップの枠組みもあると書いています。

上司の代わりにあるのがスポンサー制度です。2022年9月版の企業文化資料（Culture Press Kit）によれば、新入社員から経験のあるリーダーまで全員にスポンサーが付き、入社時にはstarting sponsorが割り当てられます。関係がうまくいかなければ本人がスポンサーを替えられます。日本ゴアは「スポンサーは上司ではありません」とし、成長を助けるコーチのような存在だと位置づけています。上司と部下の関係を薄くしたぶん、相談相手を制度として用意している例です。

Morning Star：同僚どうしの合意書（CLOU）による役割分担

トマト加工の米Morning Starは、Gary Hamelが2011年にHarvard Business Reviewへ寄稿した「First, Let’s Fire All the Managers」で取り上げられ、管理職のいない会社として広く知られるようになりました。同記事によると、同社のセルフマネジメントは、個人のミッション・ステートメントと、Colleague Letter of Understanding（CLOU）の2本柱で動いています。

CLOUは、自分の仕事で影響を受ける同僚と交わす合意書で、何を約束し、何で成果を測るかを書き出します。上司が決めていた役割分担と目標設定を、当事者どうしの交渉に置き換えた形です。

日本企業の事例

GMOグローバルサイン・ホールディングス：有価証券報告書に書かれたホラクラシー型組織

電子認証事業のGMOグローバルサイン・ホールディングスは、2023年12月期と2024年12月期の有価証券報告書の人材育成方針で、自社の組織を「One GlobalSign Way流ホラクラシー型組織」と記しています。注記では「従来のヒエラルキー型・ピラミッド型組織とは異なり、目的を階層化して役割に権限を分散し、迅速に意思決定を行える自律分散のホラクラシー型を当社組織に適応させたもの」と定義しています。

法定開示書類なので、会社がこの組織の型を採っていると対外的に説明していることは確かめられます。一方で、運用の実態や効果までは書かれていません。役職の階層ではなく目的を階層化し、権限を人ではなく役割に配るという説明で、ホラクラシーを自社向けに調整したものだと明記しています。ホラクラシーそのものの仕組みは「ホラクラシー組織とは何か？新しい組織モデルの定義と基本原則を誕生背景からわかりやすく解説し、さらにその注目される理由を探る」で解説しています。

GCストーリー：マネージャー制度の撤廃と「誰に相談すればいいか」

GCストーリーは、2020年5月19日に公開した社内対談で、「2年前にフラット型組織になりマネージャー制度が撤廃になりました」と述べています。対談では、仕事を手伝う・手伝ってもらうときに承認を取るステップがなくなったと利点を挙げる一方、「誰に相談していいのか分からなくなる」「やりたいことがない人がちょっと悩む」と、運用上の困りごとも率直に語っています。

この2つの悩みは、Valveのハンドブックが挙げる「新人が自分の役割を見つけるのを助けること」の弱点とほぼ同じです。国も業種も違う2社が同じ場所でつまずいている点は、フラット化を検討する会社にとって重要な手がかりになります。

フラット化を撤回した事例と、運用で課題が出た事例

Google（2002年）：エンジニアリングマネージャー廃止と数か月での撤回

Harvard Business Reviewに2013年12月に掲載されたDavid Garvinの論文「How Google Sold Its Engineers on Management」によると、創業者のLarry PageとSergey Brinは2002年、完全にフラットな組織を試すためにエンジニアリングマネージャーを廃止しました。この実験は数か月しか続きませんでした。経費精算や対人トラブルといった細かな問題を、多くの社員がPageに直接持ち込むようになったためです。

Googleはその後、2009年初頭にProject Oxygenという複数年の調査を始め、「管理職は必要か」を自社データで検証しました。管理職をなくす実験から、良い管理職の行動を測って育てる方向へ転じたことになります。

Zappos：ホラクラシー移行時の退職者18%

靴のEC大手Zapposは、CEOのTony Hsiehが2015年3月の長文メモで、ホラクラシーへの全面移行を宣言しました。新しい体制に合わない人には退職金付きの退職が提示されました。Fortuneの2016年1月14日の記事によれば、最初の募集で従業員の14%が辞め、COOのArun Rajanがブログで明らかにしたところでは2回目の募集にさらに50人が応じました。その結果、3月のメモ以降に退職した人は従業員の18%、260人に達したと報じられています。

Zapposの場合、「上司をなくすこと」と「全員に一度に移行を迫ること」が同時に起きました。どちらが離職の主因だったかは公表資料からは切り分けられませんが、移行の進め方そのものが大きなコストを生んだ例として押さえておく価値があります。

Medium：規模拡大に伴う調整負担によるホラクラシー廃止

Mediumは2016年3月4日の公式ブログで、数年間運用したホラクラシーから移行すると発表しました。理由として、規模が大きくなると部門をまたいだ取り組みを調整しにくくなったこと、ホラクラシーが記録作成とガバナンスに深い関与を求めることを挙げています。

GitHub：急成長後に整えたHR責任者と相談窓口

GitHubは2014年1月の公式ブログで、共同創業者どうしでCEOと社長の役割を入れ替えると発表した際、「GitHubでは肩書きをあまり使わない」と書いています。同年4月には、元社員の申し立てに関する外部調査の結果を公式ブログで公表し、急成長によってリーダーシップチームがこうした問題に適切に対処する準備ができていなかったと認めました。そのうえで、経験のあるHR責任者を採用し、支援が必要な社員が使える相談経路を文書にまとめたと説明しています。フラット化の撤回ではありませんが、トラブルの相談先が後回しになっていたことを会社自身が認めた例です。

2024年以降の大手テック企業の「フラット化」

ここ数年の「フラット化」は、Valve型の管理職ゼロとは別物です。管理職を残したまま層を減らし、1人が見る部下の数を増やす方向に進んでいます。

Amazon：個人貢献者と管理職の比率を15%以上上げる方針

AmazonのCEO、Andy Jassyは2024年9月16日に公開した社員向けメッセージで、各組織に対し「個人貢献者（IC）と管理職の比率を2025年第1四半期末までに少なくとも15%上げる」よう求めました。管理職が減れば層がなくなり組織がフラットになる、と理由を説明しています。あわせて、不要な手続きや官僚主義の例を社員から集める「Bureaucracy Mailbox」を設け、自ら目を通すとしました。

Google：部下3人未満の管理職35%減の報道

NBC Newsの2025年8月27日の報道によると、Googleのピープルアナリティクス担当副社長Brian Welleは全社会議で、部下が3人未満の管理職の数が1年前より35%少ないと述べました。管理職だった人の多くは、解雇ではなく個人貢献者として社内に残っています。2002年の実験と違い、報じられているのは少人数チームの管理職の削減で、管理職そのものをなくす動きではありません。

Gallup調査：米国の平均部下数は2025年に12.1人

Gallupが2026年1月13日に公表した調査では、米国の管理職1人あたりの平均部下数は2013年の8.2人から、2024年の10.9人、2025年の12.1人へ増えました。一方で中央値は5〜6人のまま変わっていません。大半の管理職のチームは小さいまま、一部の非常に大きなチームが平均を押し上げている構図です。管理職1人が見られる人数の考え方は「スパン・オブ・コントロール（管理限界）とは？適正人数の根拠を原典と統計で検証」で詳しく扱っています。

Gartnerは2024年10月22日に発表した予測で、2026年までに20%の組織がAIを使って組織をフラットにし、現在の中間管理職ポストの半分以上をなくすとしました。ただし同じ発表で、残った管理職が抱える部下の増加や、若手の育成機会が失われる恐れも課題として挙げています。

事例から読み取れる設計の観点：管理職の3つの役割の移し先

成果指標をそろえた比較ではないので因果関係までは言えません。ただ、事例を並べると、問題が表に出た場所は階層の数そのものより、管理職が担っていた次の3つの役割に集中しています。導入前の確認項目として使えます。

ここから、フラット化を採るべきでない条件をはっきり挙げられます。第一に、評価と報酬を誰がどう決めるかを書けない段階では始めるべきではありません。上司の査定をなくすなら、Valveのように同僚評価とスタックランキングで報酬まで決めるといった、査定と報酬決定の代わりの仕組みが先に要ります。Morning StarのCLOUのような当事者間の合意で置き換えられるのは役割と目標の分担で、報酬の決め方は別に設計する必要があります。第二に、急拡大の最中は避けるべきです。Mediumは規模が大きくなって部門をまたいだ調整が難しくなったことを、GitHubは急成長に対処する準備がリーダーシップに無かったことを、それぞれ自ら挙げています。第三に、新人や育成段階の社員が多い組織では、Goreのスポンサーのような相談相手を制度として置かない限り、Valveが自ら苦手と書いた「育成」でつまずきます。

逆に、全社を一度にフラットにしなくても得られるものはあります。部門の壁を越えて人を集めるだけなら、階層はそのままで「クロスファンクショナルチーム（CFT）とは？定義とタスクフォースとの違い、日産の9チームに学ぶ運営」のような横断チームを置けば、全社の評価制度や指揮命令系統を変えずに、変更の範囲を特定の課題に限定できます。

フラット組織・ピラミッド型組織・マトリックス組織の違い

事例を読むときに混同しやすい3つの組織形態を並べておきます。

ピラミッド型は、部長・課長のような役職の階段で指揮命令が上から下へ流れる形です。責任の所在がはっきりし、育成の道筋も役職に沿って描きやすい反面、承認の段数が増えるほど判断が遅くなります。ライン職としての部長・課長の役割は「ライン部長・ライン課長とは？ライン職とスタッフ職の違いとラインマネージャーの役割」で整理しています。

マトリックス型は、職能別の部門と事業・プロジェクト別の部門の両方に社員を所属させ、2本の指揮命令系統を交差させる形です。1人の社員に職能側と事業側の2人の上司が付くため、ツーボスシステムとも呼ばれます。フラット型が階層の数を減らす発想なのに対し、マトリックス型は指揮命令系統を2本にして部門横断の連携を確保する発想で、比べている軸が異なります。

よくある質問

フラット組織とは何ですか？

部長・課長のような中間管理職の階層を減らす、またはなくして、現場の社員に判断を任せる組織形態です。Valveのように管理職を一切置かない極端な形から、Amazonのように管理職は残して層だけを減らす形まで幅があります。定義やメリット・デメリットは「フラット組織とは何か？管理層を最小化した新たな組織形態の定義と特徴を徹底解説【注目される背景も紹介】」で詳しく解説しています。

組織のフラット化の成功例にはどんな企業がありますか？

成功例としてよく挙がる企業のうち、本人たちの公開資料で仕組みまで確認できるのは、Valve（2012年の新入社員ハンドブック）、W. L. Gore（格子型の組織とスポンサー制度）、Morning Star（同僚間の合意書CLOU）です。日本ではGMOグローバルサイン・ホールディングスが有価証券報告書でホラクラシー型組織を採っていると記しています。Valveは同僚評価、Goreはスポンサー、Morning Starは同僚間の合意書というように、管理職が担っていた機能を別の制度で受け持たせています。

フラットな組織の失敗例はありますか？

Googleは2002年にエンジニアリングマネージャーを廃止しましたが、経費精算や対人トラブルの相談が創業者に集中し、数か月で撤回しました。Zapposはホラクラシーへの全面移行後、従業員の18%にあたる260人が退職したと報じられています。Mediumは規模拡大に伴う調整の難しさを理由に、2016年にホラクラシーをやめました。

ツーボスシステムとは何ですか？

1人の社員が2人の上司から指示を受ける仕組みのことで、マトリックス組織の特徴を指す言葉です。職能部門の上司とプロジェクト・事業部門の上司の両方に報告するため、部門をまたいだ連携は取りやすくなる一方、2人の指示が食い違ったときにどちらを優先するかを事前に決めておかないと現場が混乱します。

ピラミッド型組織のメリットは何ですか？

指揮命令系統と責任の所在がはっきりしていること、役職に沿って育成や昇進の道筋を描きやすいことです。フラット組織の事例で問題になった、相談先が分からない、細かな問題がトップに集中するといった状態は、ピラミッド型では起きにくくなります。その代わり、承認の段数が増えると判断が遅くなります。

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