ティール組織とは？ラルーの原著が示した3要素と12組織、日本企業の現在地

ティール組織とは、フレデリック・ラルーが2014年の著書『Reinventing Organizations』で提示した組織モデルで、上司の指示や予算・目標による統制ではなく、メンバー同士の関係を土台に運営する形を指します。日本語で紹介される自主経営（セルフ・マネジメント）・全体性（ホールネス）・存在目的の3点は、ラルー本人の公式資料でも「3 TEAL breakthroughs」として同じ並びで説明されています。

ただし日本語の解説には原典から離れた記述が混じります。「ティールが最も進化した最終段階」という言い方はラルー自身が否定していますし、代表事例の日本企業の制度は発表当時から中身が変わっています。この記事は原著と著者公式資料、オランダ政府に提出された比較研究、各社の公式ページで確認できる範囲を整理します。

まとめ｜ティール組織の要点

• 定義：階層にも全員合意にも依存せず、メンバー同士の関係で運営する組織モデル。出典はラルー『Reinventing Organizations』（Nelson Parker、2014年）。
• 3要素と5段階：自主経営・全体性・進化する存在目的の3つ。段階の色はレッド・アンバー・オレンジ・グリーン・ティールで、原著ではImpulsive／Conformist／Achiever／Pluralistic／Evolutionaryが冠されます。
• 「ティールが優れている」は誤読：ラルーは「後の段階が前の段階より better だと信じると厄介なことになる」と述べています。
• 効果の実像：代表例ビュートゾルフをオランダ政府提出のKPMG Plexus調査で見ると、在宅ケア費は1顧客あたり年6,428ユーロ（平均7,995ユーロ）と安い一方、後続費用まで含めた総額の差は約3%にとどまります。
• 事例の扱い：原著の12組織は「従業員100人以上・5年以上運用」を原則に選抜した事例で、導入の成功率を示すデータではありません。

ティール組織の定義と「ティール」という語の由来

出典はフレデリック・ラルーの『Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness』（Nelson Parker、2014年）で、著者公式サイトは「has sold over 1 million copies」と記載しています。邦訳『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』は鈴木立哉訳・嘉村賢州解説、英治出版、2018年1月22日発売、592ページ、ISBN 9784862762269。2026年1月24日には『ティール組織 入門［新訳イラスト版］』（272ページ、ISBN 9784862763457、鈴木立哉訳・嘉村賢州監訳）も同社から出ており、こちらは3要素に1章ずつ割いた構成で原著の見取り図に使えます。

「ティール」は色名です。ケンブリッジ英語辞典はtealを「a small wild duck」（小型の野生のカモ）と「a dark greenish-blue colour」（濃い青緑色）の2義で載せています。色を使ったのは発達心理学の段階論を下敷きにしているためで、原著の序章は「developmental psychology has much to say about the next stage of human consciousness」と書いています。色は組織のランク付けではなく、意識の発達段階に対応させた標識です。

5つの発達段階と原著での呼称

日本語記事では色名だけが紹介されがちですが、著者公式のスライド資料は各色に形容詞と比喩、リーダーシップ様式、その段階が生んだ突破口をセットで割り当てています。

例示はアンバーがカトリック教会・軍隊・政府機関、オレンジが多国籍企業、グリーンがサウスウエスト航空やベン＆ジェリーズ、ティールがパタゴニア・FAVI・ビュートゾルフです。判断基準もレッドの「get me what I want」からティールの「inner rightness, service to the world, calling/purpose」へと外部から内部へ移ります。なお同資料の意識段階の一覧はINFRARED・MAGENTAからTEALを経てTURQUOISEまで並び、ティールは終点ではありません。組織の型として詳述されるのが上の5つ、という関係です。

段階の優劣に対するラルー本人の留保

日本語の解説で最も歪みやすいのが、段階の違いと優劣の評価の混同です。ラルーは2018年1月に公開した応答文でこう述べています。「We get into trouble when we believe that later stages are ‘better’ than earlier stages; a more helpful interpretation is that they are ‘more complex’ ways of dealing with the world.」（後の段階が前の段階より優れていると信じると厄介なことになる。より役に立つ解釈は、世界への対処の仕方がより複雑だということだ）。例として、多元型グリーンから動く人は衝動型レッドから動く人にはできない対立意見の統合ができる、と複雑さの違いで説明しています。

この留保を落とすと「うちはまだオレンジだから遅れている」という誤った自己診断になります。階層そのものを問題視する前に、ライン部長・ライン課長とは？ライン職とスタッフ職の違いとラインマネージャーの役割で整理した、いまの指揮命令系統が何を担っているかの把握が先です。

3つのブレークスルー（自主経営・全体性・存在目的）

公式資料は3要素を「3 TEAL breakthroughs」としてまとめています。日本語の言い換えが記事ごとに違うため、原語の定義文と並べて確認します。

自主経営（Self-management）と全員合意との違い

公式資料の説明は「operate effectively, even at a large scale, with a system based on peer relationships, without the need for either hierarchy or consensus」です。要点は「hierarchy でも consensus でもない」という二重の否定にあります。階層を外すことと全員の合意を取ることは別物で、自主経営は後者にも寄りかかりません。ここを取り違えて全員合意と同一視すると、判断のたびに全員の承認を待つ運用になります。誰が助言を求め、誰が決めるのかを先に決めておく必要があります。

原著が扱うモーニング・スター（米国のトマト加工）は、「thrives without a formal management structure — no titles, no vice-presidents, no organizational charts」と自社を紹介するページを公式サイトに今も置いています。会社概要は3工場で全米市場の40%超に加工トマトを供給し売上は年8億ドル超と記載しており、管理職を置かない運営が小規模組織に限られないことがわかります。

全体性（Wholeness）が指す自己の範囲

定義は「practices that invite us to reclaim our inner wholeness and bring all of who we are to work, instead of with a narrow ‘professional’ self」。狭い職業人格だけを持ち込むのをやめる、という趣旨です。日本語記事では心理的安全性と同一視されがちですが、原語は職場に持ち込む自己の範囲の話で、発言のリスクの話ではありません。社内で説明するときは分けてください。

進化する存在目的（Evolutionary purpose）の聴き取り方

組織を独自の生命と方向を持つ存在と捉え、「members of the organization are invited to listen in and understand what the organization wants to become, what purpose it wants to serve」とされます。経営陣が決めて下ろすのではなく、組織が何になろうとしているかを聴き取ります。MVVとは？ミッション・ビジョン・バリューの意味・違い・作り方と企業事例をわかりやすく解説と重なりますが、「固定して掲げる」ではなく「変わり続ける前提で聴き直す」点が違います。

原著が調べた12組織と、その選定基準

ラルーの調査は無作為抽出ではありません。原著の序章は選定条件をこう書いています。「needed to employ a minimum of 100 people, and to have been operating for a minimum of five years along structures, practices, processes, and cultures that to a substantial degree were consistent with the characteristics of the next developmental stage」（従業員100人以上、かつ次の発達段階の特徴とおおむね一致する構造・慣行・プロセス・文化で5年以上運営）。この条件を満たす12組織を調べた、と続きます。

規模・国・形態は英治出版の書籍紹介ページの記載で、原著執筆時点の情報です（現在の従業員数ではありません）。同ページはこの11件に加え、運営モデルであるホラクラシーも併記しています。営利と非営利、製造とサービス、90名から4万人までが混在しており、「小規模なベンチャーだけの話」という反論はこの一覧で崩れます。

逆向きの誤読にも注意が要ります。12組織は条件に合うものを探して集めた事例で、母集団から抽出した標本ではありません。掲載事例には従業員90名のサウンズ・トゥルーのように、序章の100人以上という原則を下回るものも含まれます。この調査が答えているのは「そのような組織は実在し記述できるか」であって「導入したらうまくいく確率」ではなく、成功率をこの12件から読み取ることはできません。

ビュートゾルフの数字が示す効果と、その限界

効果の根拠として最もよく引かれるのがオランダの在宅看護組織ビュートゾルフです。オランダ保健福祉スポーツ省が2015年1月22日付で国会に提出した書簡と、添付されたKPMG Plexusの報告書「De toegevoegde waarde van Buurtzorg ten opzichte van andere aanbieders in de thuiszorg」により、約600の在宅ケア事業者と比較した実数が公開されています。在宅ケア費・後続費用・総費用はケアの重度（zorgzwaarte）で補正した1顧客あたりの値、時間単価とケア時間はその内訳として示された未補正の数値です。調査対象年は在宅ケア費が2013年、後続費用は2012年の利用者を1年後まで追った値で、期間は揃っていません。

時間単価は平均より高いのに在宅ケア費が安いのは、ケア時間が平均の約64%で済んでいるからです。報告書は、時間単価では98%の事業者がビュートゾルフより低い一方、82%の事業者が1顧客あたり年間でより多くの時間を使い、結果として62%が1顧客あたり高額になると整理しています。品質もCQ指数の「受けた情報」「職員の質」で3位、NPSでオランダ7位です。

同時に報告書は都合の悪い数字も並べます。後続費用はビュートゾルフのほうが高く、事業者の72%がビュートゾルフより低い後続費用でした。結果として、在宅ケア費だけなら約20%安いのに、後続費用まで含めた総費用の差は15,357ユーロ対15,856ユーロ、約3%まで縮みます。CQ指数の「身体介護の経験」は35位です。さらにこの調査は事業者間の比較であって、自主経営という運営方式の因果効果を検証したものではありません。社内で効果を説明するなら、部分の数字ではなく総額ベースの数字と、この設計上の限界まで示しておくべきです。

ホラクラシー・フラット組織との違い

ティール組織は発達段階を記述した概念で、運用規則は定めていません。ホラクラシーは、HolacracyOneが「Holacracy is a management framework codified into a constitution — the ‘rules of engagement’ for working in an organization.」と説明するとおり、憲章（Constitution）に成文化された運用フレームワークです。同社の記事もティール組織を「Unlike purely structural models such as Holacracy, a Teal Organization places greater emphasis on cultural and human transformation」と、構造モデルより文化と人の変容を重視する概念だと区別しています。

違いは、何が既製品として手に入るかに出ます。ホラクラシーは役割・会議・権限の規則が憲章として提供されるので、そのまま採用できる代わりに手続きを守る手間が付いてきます。フラット組織という呼称だけでは意思決定の手順は定まらず、そこは各社で設計することになります。ホラクラシー組織とは何か？新しい組織モデルの定義と基本原則を誕生背景からわかりやすく解説し、さらにその注目される理由を探るとフラット組織とは何か？管理層を最小化した新たな組織形態の定義と特徴を徹底解説【注目される背景も紹介】で詳しく扱っています。

日本企業の事例と制度の継続状況の確かめ方

ネットプロテクションズのNaturaと発表後の制度改定

後払い決済のネットプロテクションズは2018年4月25日のプレスリリースで、人事評価制度「Natura」によるマネージャー役職の廃止を発表しました（役職の完全廃止は2018年10月予定と明記）。権限の受け皿が「カタリスト」で、公式ページは「ただし１名に限らず、チーム人数の10%程度存在することが望まれ」としています。1人の後継者に権限を集めない設計です。問題は、この制度が発表当時のまま紹介され続けている点です。

プレスリリースは職務グレードを「バンド制（5段階のグレード）」、面談を半期でRDS4回とQDS2回、360度評価を4段階または5段階としていました。現在の公式ページ「人事評価制度『Natura』」は同じ項目を「バンド制（6段階のグレード）」「半期で2回のQDS」「コンピテンシーを6段階で評価」と書き換え、バンド内の昇給は基本的に自動昇給だと加えています。5段階という説明は2018年の発表とは一致しますが現行の公式ページとは異なるので、引用時は両者を区別してください。

ダイヤモンドメディアの現況確認の限界

「給与を自分たちで決める」制度で知られたダイヤモンドメディアは、いまも多くの解説記事で現在形の成功事例として紹介されています。しかし2026年9月11日に確認したところ、旧公式ドメインdiamondmedia.co.jpは名前解決に応答がなく（nslookupがNo answer、HTTPS接続も不成立）、当時の公式サイトに到達できません。配信サービスに残る過去のプレスリリースは参照できますが、制度が現在も続いていることを示す発信は見つかりませんでした。創業者の退任と制度の継続は別の話なので、退任をもって「やめた」と読むのも誤りです。社内提案に使うなら、現在の企業発信で現況を確認できるかを先に確かめてください。

導入が行き詰まる条件と、着手前に決めておくこと

大規模に運用してやめた記録も公開されています。Mediumは2016年3月4日付の記事でホラクラシーからの離脱を公表し、理由を「the system had begun to exert a small but persistent tax on both our effectiveness, and our sense of connection to each other.」（この仕組みが、私たちの実効性と互いのつながりの感覚の双方に、小さいが持続的な税を課し始めていた）と説明しました。規模が大きくなるほど部門をまたぐ調整の負荷が増し、記録とガバナンスの手間が重くなり、責任を細かく成文化することがかえって主体性と共同所有感を削いだ、という筋立てです。ただし同記事は「Not because it didn’t work」と明記しており、単純な失敗談として引くのは正確ではありません。Zapposについては、HolacracyOneの公式ホワイトペーパーが2013年末の全社展開の発表と、約1年で会社の約80%をサークルへ再編したところまでを記しています。

着手を見送るべき3つの条件

次のいずれかに当てはまる組織は、そのままの形で着手しないほうが賢明です。第一に、意思決定の遅さを解消したいのに、決定権者を定めず合意形成の場だけを増やそうとしている組織。判断の権限と期限を先に決めなければ、階層を外しても遅いままです。第二に、安全や法令順守に関わる責任者と緊急時の決定権、報告経路を決めないまま権限だけを分散しようとしている組織。ビュートゾルフが在宅看護で成立している以上、規制の重い分野そのものが不適合なのではなく、これらを明文化せずに移行することが危険なのです。第三に、他社の制度をそのまま移植しようとしている組織。ネットプロテクションズの制度が更新され続けている事実が示すとおり、他社の完成形は自社の出発点になりません。

着手前に決める権限・透明性・評価軸

着手するなら先に決めるべきは3つです。どの意思決定を誰に委ねるか（権限の範囲）、その判断をどう記録して見えるようにするか（透明性の手段）、期待する成果を何の数字で見るか（評価軸）。ビュートゾルフの例のとおり、在宅ケア費のような部分の数字と総費用のような全体の数字では結論が変わります。評価軸を先に決めないと、導入の是非を後から言い換えられます。

よくある質問

ティール組織のデメリットは何ですか？

権限を分散するときに責任者や緊急時の決定権を明確にしないと、対応が遅れたり責任の所在が曖昧になったりします。運用面では、ホラクラシーを離脱したMediumが部門横断の調整と記録・ガバナンスの負担を挙げています（同社1社の経験であり、ティール組織全般の欠点を実証したものではありません）。「合意形成に時間がかかる」は全員合意を必須にする運用で起こりますが、全員合意を求めない仕組みでも助言や利害調整に時間がかかる可能性は残ります。

ティール組織とホラクラシー組織の違いは何ですか？

ティール組織は発達段階を記述した概念で、運用規則を含みません。ホラクラシーはHolacracyOneが憲章に成文化した運用フレームワークです。ホラクラシーを採用しているからティール組織である、という関係にはなりません。

「ティール」とはどういう意味ですか？

ケンブリッジ英語辞典は「小型の野生のカモ」と「濃い青緑色」の2義を載せています。ラルーは意識の発達段階を色で表し、本書が詳しく扱う進化型の段階にこの青緑色を当てました。なお著者公式資料の一覧はティールの先にターコイズを置いており、ティールは色の並びの終点ではありません。

ティール組織の失敗事例はありますか？

関連事例として、Mediumが2016年3月4日付で公表したホラクラシーからの離脱があります。ただし同社は「うまくいかなかったからではない」と明記しており、ティール組織そのものの失敗を示す記録ではありません。日本では、代表事例とされてきたダイヤモンドメディアの当時の公式サイトに現在到達できませんが、確認できないことをもって失敗や撤退と判断することはできません。探すときは、ティール組織そのものの話か、ホラクラシーという特定のフレームワークの話かを分けて読んでください。

ティール組織を導入した日本企業はどこですか？

この記事で公式情報から制度の中身まで確認できた例はネットプロテクションズです。マネージャー役職を廃止し、情報・人材・予算の采配権限をチーム人数の10%程度のカタリストが担う制度を公開しています。ただし自社をティール組織と公式に位置づける企業は多くなく、フラットな文化を持つ企業がそう紹介されているだけの例も混じります。

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