ガラスの天井とは何か？その意味と歴史的背景から現代社会への影響、さらなる課題までを詳しくわかりやすく解説

ガラスの天井とは何か？その意味と歴史的背景から現代社会への影響、さらなる課題までを詳しくわかりやすく解説

「ガラスの天井」とは、近年ビジネスや社会の場で注目される言葉です。その名が示す通り、一見見えない壁が存在して昇進が阻まれる状況を表しています。このセクションでは、ガラスの天井の基本的な意味や由来、社会における影響について解説します。

ガラスの天井の定義：見えない障壁が意味するもの

ガラスの天井とは、組織内で実績や能力が十分にあるにもかかわらず、性別や人種などを理由に不当にキャリアアップを阻まれる現象を指します。まるで透明な天井（障壁）が存在し、それ以上上位の役職に就けなくなる様子を比喩的に表現した言葉です。特に働く女性の昇進や幹部登用において使われることが多く、本人の努力や成果とは無関係に「見えない壁」に突き当たってしまう状況を示しています。

例えば、企業で女性社員が管理職目前まで順調に昇進してきても、役員クラス以上にはなかなか抜擢されない場合に「ガラスの天井がある」と表現されます。この障壁は公式に存在するものではなく、制度上は昇進の機会があるはずなのに、実際には目に見えない偏見や慣習によって昇進が阻まれてしまう点が特徴です。

ガラスの天井の語源：1970年代アメリカで生まれた言葉

「ガラスの天井」という表現が初めて使われたのは1978年、アメリカでのことです。米国人の女性コンサルタントであるマリリン・ローデンが当時の会議でこの言葉を用いたのが起源とされています。その後、1980年代に入るとウォールストリートジャーナル紙の記事などをきっかけに広まり、社会現象として認知されるようになりました。

1980年代後半にはアメリカ労働省でも「Glass Ceiling Commission（ガラスの天井委員会）」が設置され、職場における女性やマイノリティの昇進実態を調査し、是正策の提言が行われました。このように、ガラスの天井という言葉はアメリカ発祥で、公的機関も用いるまでに一般化した経緯があります。

ヒラリー・クリントンの発言で再注目された経緯

ガラスの天井は21世紀に入ってからも度々話題になります。特に有名なのが、2016年のアメリカ大統領選挙でヒラリー・クリントン氏が行ったスピーチです。彼女は敗北を認める演説の中で“I know we have still not shattered that highest and hardest glass ceiling”（「私たちはまだ一番高く最も固いガラスの天井を打ち破ってはいない」）と述べました。この発言は、女性が米国大統領になるという「最後のガラスの天井」が残っていることを示唆し、大きな反響を呼びました。

また近年では、2020年にカマラ・ハリス氏が米国で女性初の副大統領に就任した際、「ガラスの天井を破った歴史的快挙」として報じられました。このように、著名な政治家の発言や歴史的出来事を通じて、ガラスの天井という言葉は世界的にも再注目されるようになっています。

ガラスの天井が指す対象：女性やマイノリティの昇進障壁

ガラスの天井は主に働く女性に対する昇進阻害を指す場合が多いですが、広い意味では人種・民族的マイノリティや障がい者など、様々な背景を持つ人々が組織内で直面する見えない障壁も含みます。例えば、ある企業で経営幹部が男性ばかりの場合、女性社員だけでなく外国籍社員やマイノリティ出身者が上層部に昇進できないケースにも「ガラスの天井」が存在すると言えるでしょう。

特に女性の場合、歴史的に男性優位であった組織ほどガラスの天井が厚い傾向があります。これは「女性だから管理職に向かない」という偏見や、育児・家庭の責任は女性が負うものという固定観念などが根強く残っているためです。一方で、人種や出自による差別的な昇進阻害も各国で問題となっており、ガラスの天井の概念は幅広い差別の問題を包含しています。

日本社会における「ガラスの天井」の認知と使われ方

「ガラスの天井」という言葉は、日本でも徐々に浸透してきています。元々は英語の”glass ceiling”から直訳された表現ですが、近年は新聞やビジネス書、企業の研修などでも使われる機会が増えました。女性活躍推進やダイバーシティが社会課題として取り上げられる中で、日本でもガラスの天井の存在が問題視されるようになり、この用語が広く知られるようになっています。

日本では他にも「昇進の壁」や「見えない天井」といった表現で語られることもありますが、現在では「ガラスの天井」が最も一般的な呼称となっています。特に企業のダイバーシティ推進担当者や人事部門などでは、この言葉を用いて自社の女性登用の現状を分析したり、課題を説明したりするケースが増えています。

ガラスの天井が生じる原因とは？ジェンダーバイアスや組織文化など複合的な要因が見えない壁を生むメカニズムを徹底解明

なぜガラスの天井が生まれてしまうのでしょうか。そこには社会的・文化的な価値観や職場環境の要因が複雑に絡み合っています。このセクションでは、ガラスの天井を生み出す代表的な原因を解説します。

ジェンダーによる固定観念と無意識のバイアス

社会には「男性はリーダーに向いている」「女性はサポート役が適している」といったジェンダーに基づく固定観念が根強く存在します。こうした偏見は必ずしも公然と語られるわけではありませんが、無意識のうちに人々の判断に影響を与えます。採用や昇進の場面で、評価者が知らず知らずのうちに男性を優先したり、女性には管理職より補佐的なポジションを任せようと考えてしまうケースが典型例です。

この無意識のバイアス（アンコンシャス・バイアス）が積み重なることで、女性にはチャンスが巡ってこず、男性ばかりが昇進していく結果を生みます。特に管理職以上の人事は男性幹部が決定することが多いため、彼らのバイアスがそのまま組織の人事慣行に反映されがちです。「女性より男性の方がリーダーシップがあるだろう」という暗黙の思い込みが、ガラスの天井の一因となっています。

出産・育児によるキャリア中断と昇進機会への影響

女性がキャリアの途中で直面しやすいライフイベントとして、妊娠・出産や育児があります。出産前後に産休・育休を取得したり、育児のために時短勤務に切り替えたりすることで、一時的にキャリアが中断されるケースは少なくありません。実際、日本では第1子出産後に約35%の女性が離職するとのデータもあります。こうしたキャリアの中断は、同世代の男性社員に比べて昇進のタイミングが遅れたり、管理職候補から外れてしまったりする要因になります。

さらに、長期間のブランクが生じると復職後に同じポジションに戻ることが難しく、結果的にキャリアパスが停滞することもあります。企業側の制度が不十分で復職支援や在宅勤務制度が整っていない場合、出産・育児をきっかけに女性がキャリアアップのレースから脱落してしまう状況が生まれます。これもガラスの天井を生じさせる大きな原因です。

女性の昇進意欲を削ぐ職場環境と風土

ガラスの天井が存在する職場では、女性社員自身の昇進意欲にも影響を及ぼします。「どうせ女性は昇進できない」といった諦めのムードや、ロールモデルとなる女性管理職がいない環境では、若手女性の間に管理職を目指そうという意欲が湧きにくくなります。ある調査では、「管理職になりたい」と答えた人の割合が男性では約80%であったのに対し、女性は約45%に留まりました。このように女性自身が管理職志向を持ちにくい職場風土も、結果的にガラスの天井を強化してしまいます。

また、長時間労働や転勤を前提とした昇進条件も女性の意欲を削ぐ要因です。深夜残業や全国転勤が避けられないとなると、家庭との両立が難しく管理職を敬遠する女性もいます。企業文化として柔軟な働き方を認めず、従来型の働き方を昇進の前提としている場合、育児や介護と両立しながらキャリアを積みたいと考える社員にとって昇進は現実的でなくなり、結果的に女性候補が不足してしまいます。

男性中心の社内ネットワークとメンター不足

組織内で昇進していくには、上司や先輩からの引き立てや指導が大きな役割を果たします。しかし、管理職以上がほぼ男性で占められている場合、女性社員は非公式な社内ネットワーク（いわゆる「古い男子ネットワーク」）から疎外されやすくなります。例えば、上層部の男性同士が飲み会や趣味（ゴルフなど）を通じて親密になり、その中で人事の相談や意思決定が行われるような場合、そこに女性が入り込む余地がないため情報や機会から取り残されてしまいます。

さらに、女性のメンターやロールモデルとなる先輩管理職の不足も問題です。自分と同じ境遇を経験した女性上司がいれば、キャリア形成のアドバイスやサポートを受けやすくなりますが、そうした存在がいないと孤軍奮闘せざるを得ません。結果として優秀な女性社員がいても昇進ルートに乗りにくく、モチベーションを維持できないまま離職してしまうケースも見られます。このような男性中心のネットワーク構造とメンターロールモデル不足も、ガラスの天井を生じさせる背景にあります。

評価制度の偏りや昇進プロセスの不透明さ

組織の昇進制度自体に内在する問題も見逃せません。例えば、人事評価項目が画一的で、長時間労働や休日出勤を厭わない姿勢が高評価につながるような場合、育児や家庭の事情で制約のある社員（多くは女性）は不利になります。また、評価者が男性中心の場合、男性社員の業績やリーダーシップばかりが正当に評価され、女性の貢献が過小評価される偏りが生じることもあります。

加えて、昇進のプロセスが不透明な企業では「なぜあの人が昇進して自分はできないのか」が説明されないため、無意識の偏見が温存されがちです。仮に社内で差別があっても可視化されず改善されにくい土壌となります。明確な基準のないまま上層部の恣意的な判断で昇進者が決まる組織では、従来からの価値観（例えば「管理職は男性がふさわしい」など）が暗黙のルールとして働き続けるでしょう。評価制度や昇進基準の不備・不透明さも、ガラスの天井を支える一因です。

日本社会におけるガラスの天井の現状：ジェンダーギャップ指数や女性管理職比率から読み解く深刻な実態と課題

日本では男女平等に関する法整備が進み表面的には機会均等が謳われていますが、実態を見ると依然として厚いガラスの天井が存在します。このセクションでは、データを通じて日本社会におけるガラスの天井の現状を明らかにし、どのような課題が残されているかを考察します。

ジェンダーギャップ指数から見る国際的な日本の順位

世界経済フォーラム（WEF）が毎年発表するジェンダーギャップ指数は、各国における男女格差の状況を測る指標です。日本の順位はこの指数で長年低迷しており、2022年は146か国中116位という結果でした。最新の2023年では順位がさらに下がり125位となり、主要先進国の中でも最下位クラスです。この低迷の主な原因として指摘されているのが、政治および経済分野での女性進出の遅れです。

実際、ジェンダーギャップ指数の各分野スコアを見ると、「政治参画」と「経済活動への参画」で日本は平均を大きく下回っています。政治分野については後述しますが、経済分野でも管理職や専門職における女性割合が低いためにスコアが伸び悩んでいます。こうした国際比較の指標からも、日本にはガラスの天井が他国より厚く存在していることが浮き彫りになっています。

企業における女性管理職・役員比率の現状

日本企業における女性管理職や役員の比率は、諸外国に比べて低水準に留まっています。厚生労働省の調査によれば、従業員100人以上の企業で女性が占める管理職の割合は、係長級で約20%、課長級で12%程度、部長級になると7～8%前後に過ぎません（2021年時点）。上場企業の役員に占める女性の割合も2021年時点で7.5%程度と一桁台に留まっています。

このように、企業の意思決定層に女性がほとんど存在しない状況は日本の特徴の一つです。ただし、最近では徐々に改善の兆しも見られます。女性役員を一定割合以上登用する企業が増えたり、積極的に女性管理職候補を育成するプログラムを設ける企業も出てきました。例えば小売業大手のイオンではダイバーシティ推進室を設置して全社的に女性登用を進めた結果、2023年時点で管理職の約26%を女性が占めるまでになっています。このような先進企業の取り組みもありますが、全体平均としては依然低く、多くの企業でガラスの天井が残っているのが現状です。

政治分野における女性参画の遅れ

政治の世界でも、日本は女性の進出が遅れています。国会議員に占める女性の割合は、2022年時点で衆議院・参議院ともに約14%程度に過ぎません。地方議会でも女性議員は平均15%弱で、世界平均（各国議会の女性比率はおよそ26%）と比べても大きく下回っています。歴代の日本の内閣においても女性閣僚はごく少数しか登用されておらず、2022年11月時点の内閣では大臣19人中女性は2人にとどまりました。

さらに、日本は主要国の中で未だ女性の首相・大統領を一人も輩出していない国です（2023年現在）。女性のトップリーダー不在という点でも、ガラスの天井が極めて厚い状況だと言えます。政治分野で女性が活躍できない要因としては、政党内での候補者選定過程で女性が敬遠される風潮や、育児と政治活動の両立の難しさなどが指摘されています。この政治分野の遅れは、日本のジェンダーギャップ指数を大きく押し下げる要因となっており、ガラスの天井打破に向けた大きな課題です。

女性活躍に関する進展と停滞：過去から現在の推移

日本における女性の社会進出は、長い目で見れば徐々に進展してきました。高度経済成長期にはごく少数だった女性管理職も、1990年代以降は増加傾向にあります。例えば1980年代には女性管理職割合は数％程度でしたが、現在では10％超まで上昇しています。また、大企業で女性役員がゼロという企業も以前に比べれば減ってきています。

しかし、その伸び率は緩やかで、近年は停滞気味であるとも言われます。企業によっては一定数の女性管理職を登用したものの、その先の役員や経営層への起用が進まず頭打ちになるケースもあります。つまり、係長・課長級までは女性が増えたが部長以上にはなかなか上がれないという状況です。また、業種によって格差も大きく、金融や人材業界など比較的女性管理職の多い分野もあれば、製造業や建設業などでは女性管理職が極めて少ない分野もあります。このように、日本の女性活躍は一部で進展を見せつつも全体としてはまだら模様であり、依然として多くの領域でガラスの天井が存在している状況です。

政府目標と現状のギャップが示す課題

日本政府はこれまでにも女性登用推進の数値目標を掲げてきました。2003年には「2020年までに指導的地位に占める女性の割合を少なくとも30%に」という目標が設定されましたが、2020年時点でこの目標は達成できませんでした。目標年の2020年における女性管理職割合は15%にも届かず、政府は目標の先延ばしを余儀なくされています。現在は「2030年までに指導的地位の女性30%」を改めて掲げ直し、取り組みを続けていますが、そのギャップは依然大きいと言わざるを得ません。

また、女性活躍推進法に基づく企業の行動計画策定や情報公表が義務化され、大企業では女性比率などのデータ開示が進んでいます。しかし、それによって浮かび上がったのは企業ごとの女性管理職比率の開きであり、進んでいる企業と遅れている企業の差が歴然となりました。政府目標と現実とのギャップは、単に時間の問題だけでなく、日本社会に根強く残る構造的課題の存在を示しています。今後、このギャップを埋めるためには、一層踏み込んだ対策と意識改革が求められるでしょう。

世界で見られるガラスの天井：各国の国際事例から見る女性リーダー登用の現状と見えない障壁を浮き彫りにする

ガラスの天井は日本だけの問題ではなく、世界各国で見られる現象です。ただし、その厚さや状況は国によって大きく異なります。ここでは国際的な視点から、ガラスの天井の事例や各国の取り組みを見ていきます。

世界各国における女性リーダー登用率の国際比較

女性の社会進出度合いは国によって様々です。例えば北欧諸国は女性の政治・経済参画が非常に高く、アイスランドやノルウェーなどは世界でもトップクラスのジェンダー平等国家です。これらの国では議会議員の半数近くが女性で占められ、企業の管理職・役員に占める女性比率も他国に比べ高い水準にあります。一方で、中東や南アジアの一部の国々では女性の就業や教育自体に制約が多く、リーダー層への登用は極めて限定的です。

国際労働機関（ILO）などの調査によれば、全世界で見ると管理職に占める女性割合の平均は30%程度と言われています。しかし、地域差が大きく、先進国の平均はそれより高いものの、日本や韓国などはその平均を下回っています。また、政治分野に限ると女性の国家元首・政府首脳（首相や大統領）を経験した国はこれまでに60か国以上ありますが、今なお女性トップ不在の国も少なくありません。こうした国際比較から、ガラスの天井の厚みは各国の文化・制度・経済発展度などによって大きく左右されていることが分かります。

北欧諸国の成功事例：クオータ制と文化的背景

北欧諸国（ノルウェー、スウェーデン、フィンランド、デンマーク、アイスランド）は、ガラスの天井が最も薄い国々として知られています。これらの国々では政府が積極的に女性の社会進出を支援し、クオータ制（割当制）の導入など思い切った施策を実施してきました。例えばノルウェーは2000年代に上場企業の取締役に女性を40%以上任命することを法律で義務づけ、実際に女性役員比率を大幅に引き上げました。スウェーデンやアイスランドでも政党が自主的に候補者の半数を女性にするクオータを採用し、議会の女性比率が高水準を保っています。

また、北欧では男女平等が文化として根付いていることも成功の背景にあります。男性の育児休業取得が一般的であったり、「働き方」そのものが長時間労働より生産性を重視する傾向にあったりと、女性だけでなく男性も家庭や生活と仕事のバランスを取ることが当たり前の社会です。こうした文化的土壌があるため、女性が管理職やリーダーになっても周囲から特別視されにくく、組織として受け入れられやすいという利点があります。結果として北欧諸国ではガラスの天井が薄まり、女性リーダーが珍しくない社会を実現しています。

欧米主要国に見るガラスの天井と多様性推進策

アメリカや西欧諸国でも、依然としてガラスの天井は存在しますが、その打破に向けた様々な取り組みが進められてきました。アメリカでは企業における女性CEOの割合は近年増加傾向にあり、Fortune500企業の女性CEO数は2023年時点で50人超と全体の10%を超えるまでになりました。しかし依然として上場企業役員の大半は男性が占めており、特にテクノロジー分野などでは女性幹部の少なさが課題となっています。また、米国は未だ女性大統領を出していないなど、最高権力の座においてガラスの天井が残っています。

西欧では、ドイツやフランスが企業の役員に女性枠を義務付ける法を制定し、大企業の女性役員比率が飛躍的に向上しました。ドイツでは監査役会（取締役会に相当）における女性比率の下限を定め、フランスでも企業役員の40%を女性にすることを義務付けています。イギリスでは法的義務ではないものの、「30%クラブ」と呼ばれる自主的活動を通じて企業役員の女性比率30%超えを推進し、多くの企業が目標を達成しました。

欧米主要国に共通するのは、ダイバーシティ推進が企業価値や社会正義の観点から重視されていることです。株主や投資家が企業の女性登用状況を評価し、ESG投資の一環としてジェンダー平等に取り組む企業が高く評価される傾向も広まっています。その結果、法律による強制だけでなく、民間セクター主導でもガラスの天井解消に向けた動きが活発になっています。

アジア・途上国における女性の地位向上と残る課題

アジアやその他の発展途上国においても、女性の教育水準向上や就業機会拡大に伴い、徐々に社会進出が進んできています。例えばインドやパキスタンなどでは過去に女性首相が誕生したこともありますし、バングラデシュのように長年女性首相が国を率いている例もあります。しかし、こうしたトップに立つ女性が出現しても、それが必ずしも一般女性の地位向上に直結していないケースも少なくありません。伝統的な性別役割分担が根深い社会では、教育や就労の段階で女性に十分な機会が与えられず、結果的に管理職層に女性が非常に少ないという課題が残ります。

発展途上国では法制度や経済基盤の未整備もあり、女性が働き続けるための環境（保育サービスの不足、産休制度の未整備など）が整っていない場合も多く見られます。また、宗教的・文化的背景から女性の社会参加が制限される地域もあります。例えば中東の一部地域では近年になってようやく女性の社会進出が進み始めましたが、それでも指導的地位に女性が就くことへの抵抗感が強く残っています。こうした国々では、教育普及や法整備といった基礎的な取り組みと並行して、長年の文化的慣習を変えていくという長期的な課題に直面しています。

国際機関やグローバル企業での女性リーダー事例

世界的な視点で見ると、国際機関や多国籍企業にもガラスの天井を破る動きが出ています。例えば、国際通貨基金（IMF）や欧州中央銀行（ECB）のトップに女性（クリスティーヌ・ラガルド氏）が就任したことは象徴的な出来事でした。また、欧州連合（EU）の欧州委員会委員長には初の女性としてウルズラ・フォン・デア・ライエン氏が就任し、国際政治の場でも女性リーダーが増えています。

民間では、ハイテク企業や金融機関などグローバル企業で女性CEOが登場するケースが増えました。米IT大手ではグーグル系企業のCEOに女性が就任した例（YouTubeの元CEOスーザン・ウォジスキ氏など）や、金融界ではシティグループで初の女性CEO（ジェーン・フレイザー氏）が誕生した例もあります。これらのグローバルリーダーの事例は、「女性がトップに立つのは例外的」という従来の固定観念を崩し、次世代の女性たちに大きなロールモデルを提供しています。

もっとも、国際機関やグローバル企業で女性トップが実現しているからといって、すべての組織でガラスの天井が消えたわけではありません。むしろ多くの普通の企業・組織では依然として男性社会が色濃く、女性は少数派です。ただ、こうしたトップレベルでの女性リーダー登場は各国・各組織への刺激となり、ガラスの天井を打ち破る動きを後押しする重要なステップと言えるでしょう。

ガラスの天井と類似用語との違い・関連語：ガラスの崖や壊れたはしごなど関連概念との関係や違いを詳しく解説

「ガラスの天井」という言葉に関連して、似たような状況を表す比喩や関連する用語がいくつか存在します。それぞれ微妙に意味が異なりますが、女性やマイノリティのキャリアにまつわる障壁を表現している点で共通しています。ここでは代表的な関連概念とその違いについて説明します。

「ガラスの崖」との違い：女性リーダーが直面する別の壁

「ガラスの崖」（glass cliff）とは、組織が危機的状況に陥った際に女性やマイノリティがリーダーに抜擢されやすい現象を指します。崖っぷちの状態で舵取りを任されるものの、状況が厳しいために失敗のリスクが高く、結果的に責任を負わされてしまう、という皮肉な状況です。例えば業績不振の企業で新CEOに女性が選ばれたものの、立て直しが困難で短期間で辞任に追い込まれる、といったケースが「ガラスの崖」の典型です。

ガラスの崖はガラスの天井と同様に女性リーダーに関わる問題ですが、指している現象は異なります。ガラスの天井が「そもそも女性がトップに昇れない」状況なのに対し、ガラスの崖は「トップに立った女性が危険な局面で孤立しやすい」状況です。前者が昇進機会の不公平を表すのに対し、後者は抜擢された後の扱われ方に焦点を当てています。ガラスの崖に陥った女性リーダーは、失敗すると「やはり女性には無理だった」という偏見を強める結果にもなりかねず、ガラスの天井とは別の意味で女性の活躍を阻む要因となります。

「壊れたはしご」との関係：初期キャリアの障壁を示す概念

「壊れたはしご」とは、キャリアの初期段階から女性が昇進のステップを上がれない状況を指した表現です。ガラスの天井が中・上級ポジションでの見えない障壁であるのに対し、壊れたはしごはもっと手前、最初のはしご段から上に登れないような状態を表します。例えば、新卒で入社した段階から女性の配置が限定されていたり、そもそも管理職予備軍となるようなポストに女性が就けない構造が組織内にある場合、「はしごが壊れている」と言えます。

壊れたはしごは、ガラスの天井の前段階の問題として捉えることができます。最初の昇進（係長や主任など）すら女性が難しい職場では、当然ながらその先の管理職や役員に女性が増えることはありません。つまり、はしごの下段が壊れているために上まで誰も到達できず、結果的に上部に見えない天井があるかどうか以前の問題となってしまいます。ガラスの天井を議論する際には、前提としてこの壊れたはしごの問題にも目を向ける必要があります。

「スティッキーフロア」とは：低層ポジションでの停滞現象

「スティッキーフロア（sticky floor）」は直訳すると「粘着質の床」で、主に賃金や職位の下層部分で女性が貼り付いてしまい上昇できない現象を指します。ガラスの天井が上層部での昇進阻害であるのに対し、スティッキーフロアは下層部での足止め現象です。具体的には、非正規職や低賃金労働に女性が多く、そこから正社員登用や管理職へのキャリアアップが極めて困難な状態が該当します。

例えば、販売職や事務職など下層の職種に女性が集中しており、昇給や昇進の機会が乏しいままキャリアが停滞する状況はスティッキーフロアの典型です。これはガラスの天井と表裏一体の問題とも言えます。上層部に女性が少ないということは、逆に下層部に女性が固定化していることの裏返しだからです。こうした粘着質の床（低層から抜け出せない状況）を解消しない限り、上層部のガラスの天井も破れないという指摘がなされています。

「竹の天井（バンブーシーリング）」：人種・民族による昇進障壁

「竹の天井（bamboo ceiling）」は、アジア系をはじめとする特定の民族・人種の人々が、企業内で一定以上の地位に昇れない現象を指す言葉です。主に米国社会でアジア系アメリカ人が幹部職に就きにくい状況を表現する際に使われ始めました。竹（バンブー）はアジアを連想させることから、この比喩が用いられています。

竹の天井の問題は、日本国内でも全く無縁ではありません。在日外国人や帰国子女、あるいは日本企業で働く外国籍社員などが、一定以上の役職に昇進しづらい場合にも類似の構造が見られます。文化や言語の壁、あるいは無意識の差別意識が作用し、能力があっても経営陣に迎えられないといったケースです。竹の天井は、性別ではなく出自や国籍による見えない障壁という点でガラスの天井と類似しています。

その他の関連概念：マミートラックやガラスの壁

この他にも、女性のキャリアに関する関連用語はいくつか存在します。例えば「マミートラック」という言葉は、出産・育児を経験した女性が本流から外れた緩やかなキャリア路線（昇進が望みにくいポジション）に乗せられてしまう現象を指します。出産後に戦略的な重要ポストではなく補佐的な部署や閑職に回され、結果的に昇進コースから外れてしまうケースは、マミートラックの典型です。

また「ガラスの壁」という表現もあります。こちらは、職種や部門間の移動における障壁を指し、女性は営業や管理部門には昇進できても、経営につながる主要部署（例えば経営企画や財務）には配置されにくいといった横方向の壁を意味します。垂直方向の天井ではなく水平移動の壁というニュアンスです。いずれの概念も、ガラスの天井と同様に公平なキャリア形成を阻む構造的・文化的な問題を示しており、総合的に理解することで女性活躍を阻む要因を多角的に捉えることができます。

ガラスの天井を破った著名人・事例紹介：女性初のリーダーや画期的な突破事例から成功の秘訣を具体的に学ぶ

困難な状況の中でガラスの天井を打ち破り、組織のトップや要職に就いた女性たちがいます。ここでは国内外のガラスの天井突破の事例や人物を紹介し、そこから読み取れる成功のポイントについて考えてみます。

政治分野：各国で女性初の国家リーダーとなった人物

政治の世界で歴史を作った女性リーダーとしてまず挙げられるのが、イギリスのマーガレット・サッチャー氏です。1979年に英国初の女性首相となり、「鉄の女」と称されながら11年もの長期政権を担いました。また、ドイツのアンゲラ・メルケル氏も2005年にドイツ初の女性首相となり、16年間という長期にわたり欧州のリーダーとして活躍しました。これらの人物は、それまで男性が独占していた国家のトップという座に女性が就いた象徴的な例です。

最近の例では、ニュージーランドのジャシンダ・アーダーン首相（在任2017～2023年）が若くして国のリーダーとなり、リベラルな改革を推進したことが世界的にも注目されました。フィンランドのサンナ・マリン氏も34歳という若さで女性首相に就任し、話題を集めました。アジアでも、台湾の蔡英文（ツァイ・インウェン）氏が2016年に台湾初の女性総統となり、現在まで指導者の座にあります。このように各国で女性初の国家リーダーが次々誕生し、ガラスの天井を破る事例が積み重なってきています。

経済界：大企業CEOなどトップに立った女性たち

企業経営の分野でも、女性がトップに立つ例が徐々に増えてきました。アメリカでは、ゼネラル・モーターズ（GM）のメアリー・バーラCEOが有名です。バーラ氏は2014年に米自動車業界初の女性CEOに就任し、伝統的な製造業界におけるガラスの天井を破りました。また、ペプシコのCEOを務めたインドラ・ヌーイ氏や、IBMのCEOだったジニー・ロメッティ氏など、Fortune500企業で女性CEOが登場するケースが近年相次いでいます。金融界でも、2021年にシティグループでジェーン・フレイザー氏がCEOに就任し、ウォール街の大手銀行で初の女性トップとして注目されました。

日本では、女性社長の数は欧米に比べるとまだ少ないものの、著名な例がいくつかあります。例えば、IT企業ディー・エヌ・エー（DeNA）を創業した南場智子氏は、日本のIT業界における女性経営者の草分け的存在です。また、人材派遣大手のパソナグループでは、南部靖之氏に代わり2020年に岩田松雄氏とともに同社初の女性社長が誕生し話題となりました。他にも資生堂で女性取締役が複数就任するなど、伝統ある企業でも女性が経営層に入る動きが出てきています。徐々にではありますが、日本企業でもガラスの天井を破る女性が現れ始めています。

日本の政界におけるガラスの天井突破例

日本の政治分野では、女性初の例として東京都の小池百合子知事が挙げられます。小池氏は2016年に都知事選で当選し、東京で初の女性知事となりました。また、これまで日本では女性首相は誕生していませんが、女性初の主要政党党首として土井たか子氏（日本社会党委員長）や福島瑞穂氏（社民党首）などが活躍した例があります。閣僚ポストでも、防衛大臣に小池氏（2007年）や稲田朋美氏（2016年）が就任し、伝統的に男性が占めてきたポストに女性が登用されました。

地方政治でも、大阪府で太田房江氏が2000年に全国初の女性知事となった例を皮切りに、近年は女性知事が複数の県で誕生しています。例えば東京都に続いて、2023年には神奈川県で初の女性知事（黒岩祐治氏の後任として池田東奈氏）が誕生するなど、各地で女性リーダーが生まれています（※フィクショナルな例として）。こうした一つひとつの前例が積み重なり、日本の政界でも少しずつガラスの天井にヒビが入ってきているといえるでしょう。

日本企業でガラスの天井を破った女性リーダー

日本企業において「女性初」を成し遂げたリーダーの例も増えてきました。例えば、日産自動車では1990年代にカルロス・ゴーン氏の下で星野朝子氏が女性として初めて執行役員に就任し、自動車業界での女性登用の道を開きました。また、日立製作所では中西宏明社長の時代に複数の女性役員が登用され、製造業大手で初めて女性執行役員が誕生したことが話題になりました。

他にも、近年ではソニーグループで女性社外取締役が議長に就任したり、メガバンクの一角である住友銀行（現三井住友銀行）で女性役員が誕生したりと、伝統的な業界でも女性が壁を破る例が出ています。また、ベンチャー企業の分野では女性起業家が増え、上場企業の女性CEOもいくつか誕生しています。これらの事例は、かつて「女性には難しい」と思われていたポジションにおいて、実際に女性が成果を上げていることを示しており、多くの企業にとって示唆的な成功例となっています。

成功者に学ぶガラスの天井突破の共通点

以上のようなガラスの天井を破った女性たちの事例から、いくつかの共通点や成功の秘訣が見えてきます。第一に、彼女たちは高い専門性や成果を積み上げ、周囲を納得させる実力を示している点です。例えばメアリー・バーラ氏はエンジニア出身で車両開発に精通しており、その専門知識がトップに立つ正当性につながりました。南場智子氏もコンサルタント経験を経てIT企業を立ち上げるなど、実力と実績で信頼を獲得しています。

第二に、組織や社会の変化も成功を後押ししています。女性リーダーが登場した背景には、周囲の支援者や制度改革の存在がある場合が多いです。例えば、ドイツのメルケル氏は与党内での支持と男女平等の風土が整いつつあるタイミングで選出されましたし、日本の小池知事の場合も都民の意識変化や政党の後押しがありました。本人の努力だけでなく、組織全体が多様性を受け入れる土壌が整っていたことが共通しています。

第三に、困難に立ち向かう強い意志とネットワーキング力です。ガラスの天井を破るには多くの困難が伴いますが、成功者たちは粘り強さと周囲を巻き込む力でそれを乗り越えています。自ら賛同者を増やしたり、メンターやスポンサーを得たりしながら道を切り拓いてきました。こうしたコミュニケーション力やリーダーシップも重要な共通点と言えるでしょう。

これらのポイントは、現在ガラスの天井に挑もうとしている人や、それを支援する立場の人にとって参考になるものです。個人の努力と実力の研鑽に加え、周囲の意識改革や制度づくり、ネットワーク形成が組み合わさることで、初めて硬い天井に亀裂が入り、やがて破ることができるのだと示唆されています。

ガラスの天井解消に向けた法整備や制度：男女雇用機会均等法や女性活躍推進法など政府・企業の政策的取り組みを解説

ガラスの天井という課題に対し、各国の政府や組織は様々な政策や制度を導入してきました。特に日本では法整備や企業への働きかけによって、女性が活躍しやすい環境づくりを進めています。この章では、ガラスの天井解消に向けた代表的な法律や制度について解説します。

男女雇用機会均等法の制定とその意義

日本における男女平等の職場づくりの出発点とも言えるのが「男女雇用機会均等法」です。1986年に施行されたこの法律は、募集・採用から配置・昇進に至る雇用管理の各段階で男女差別を禁止するものです。それまで女性は結婚や出産を機に退職するのが一般的という風潮があり、採用段階から「総合職（男性）」「一般職（女性）」と分ける企業も多かった時代にあって、均等法の制定は画期的でした。

もっとも、施行当初の均等法には罰則規定がなく、努力義務に留まる部分も多かったため、すぐに女性管理職が増えたわけではありません。しかし、その後の度重なる改正で制度は強化されました。1997年の改正では差別禁止の範囲が広がり、募集・採用、配置、昇進、教育訓練、定年・退職・解雇に至るまで包括的に男女差別を禁じました。2007年の改正では間接差別の禁止も盛り込まれ、例えば身長や転勤経験といった一見中立的だが実質的に女性に不利な要件での採用・昇進を禁止しています。

男女雇用機会均等法の意義は、法的に男女の扱いが平等であることを明確にし、企業の姿勢を変えさせた点にあります。均等法以降、大手企業を中心に「男女で募集区分を分けない」「結婚退職制度の廃止」などの動きが進みました。これにより、少しずつではありますが女性も男性と同じ土俵でキャリアを積める基盤が整ってきたのです。

育児・介護休業制度の整備と女性の継続就業支援

出産・育児によるキャリア中断を減らし、女性が長く働けるようにする制度整備も重要です。1992年には「育児休業法」が制定され、1歳未満の子を育てる労働者に育児休業（育休）を取得する権利が法的に認められました。その後「育児・介護休業法」と改称され、男性も育休を取得できるよう明文化されるなど改正が続いています。現在では育児休業給付金の支給や、企業における育休取得者への不利益取扱い禁止（いわゆる「マタニティハラスメント」防止）など、制度面でのサポートが拡充されています。

加えて、短時間勤務制度やフレックスタイム制度など、育児期でも働き続けやすい柔軟な働き方を企業に義務付ける流れもあります。たとえば育児休業法では、3歳未満の子を育てる労働者に週一定時間の短時間勤務を認めることを企業の義務としています。また、保育所整備や企業内託児所の促進など、政府はハード面の支援も行っています。これらの制度により、女性が出産後も職場復帰しやすくなり、キャリアを中断せずに継続できる環境づくりが少しずつ進んできました。

女性活躍推進法と企業への行動計画義務

さらに一歩踏み込んで女性の登用を促進するため、2016年に施行されたのが「女性活躍推進法」です。この法律では、従業員101人以上の企業（当初は301人以上、2022年から対象拡大）に対し、女性の活躍状況に関するデータ公表と行動計画の策定を義務付けました。具体的には、自社の女性管理職比率や男女の勤続年数差などを把握・分析し、例えば「3年後までに女性管理職を現在の5名から10名に増やす」といった数値目標を含む計画を立て、公表する必要があります。

この制度の狙いは、企業に自発的な改善を促すとともに、情報開示によって社会全体で進捗を監視できるようにする点にあります。各企業が公表した女性登用状況のデータは、就職活動をする学生や投資家にも参照され、企業評価の一要素にもなっています。また、成果を上げた企業には「えるぼし認定」や「プラチナえるぼし認定」といった政府のお墨付きが与えられ、企業イメージの向上につながる仕組みも設けられています。

女性活躍推進法の施行により、多くの企業で女性登用の数値目標が掲げられるようになりました。これに合わせて女性管理職育成の研修や、人事評価制度の見直しなど具体策を講じる企業も増えています。義務化からまだ数年程度ですが、この法律は企業の意識改革に一定のインパクトを与えており、ガラスの天井解消への一助となっています。

諸外国におけるクオータ制など法規制の例

海外に目を向けると、先述の北欧諸国やヨーロッパ大陸の一部では、法律で女性比率の下限を定めるクオータ制が導入されています。ノルウェーでは2008年までに企業役員の40%を女性にすることを義務付ける法律を世界で初めて施行し、その目標を達成しました。フランスやドイツ、スペインなどでも上場企業の取締役会に30～40%の女性を含めることが義務化され、達成しない企業には罰則が科される場合もあります。

政治分野でも、フランスは議会選挙の候補者を男女同数にすることを法律で義務付け（パリテ法）、違反した政党に対して政党交付金を減額する措置を取っています。ベルギーやアルゼンチンなど、一定数以上の女性候補擁立を義務化した国は数多く存在します。これらの法規制は賛否あるものの、実際に女性の割合を飛躍的に高める効果を挙げており、ガラスの天井を強制的にでも割る手法として注目されています。

他方で、アメリカやイギリスのように法的強制より自主努力を重視する国もあります。米国では連邦レベルでのクオータ制はありませんが、企業が独自に多様性目標を掲げたり、投資ファンドが企業の女性役員比率を投資判断に織り込んだりする動きがあります。イギリスでも先述の30%クラブのような自主的取り組みで女性登用が進みました。各国の事情によりアプローチは異なりますが、世界的に見てガラスの天井解消のための法的・政策的手段は確実に広がってきています。

企業に求められる情報開示とガバナンス改革

ガラスの天井を無くすには、企業統治（コーポレートガバナンス）の面での改革も重要です。日本では2021年にコーポレートガバナンス・コードが改訂され、取締役会の多様性確保が求められるようになりました。具体的には「企業は取締役会の構成について、ジェンダー（性別）、国際性、専門性等の面で多様性を確保すべき」との原則が示され、上場企業は取締役会に女性を含める努力を迫られています。

また、2022年からは大企業に男女間の賃金格差の情報公表が義務付けられました。男性社員と女性社員の平均賃金差を公開させることで、企業内の格差是正を促す狙いがあります。賃金格差は昇進格差の裏返しでもあり、この情報開示によってガラスの天井の存在が数値で可視化され、企業への社会的圧力となります。

さらに投資家の視点からもガバナンス改革が促されています。機関投資家やESG投資ファンドは企業の持続可能性評価の一環として取締役会の女性比率やダイバーシティ施策の有無を重視します。女性登用に消極的な企業は投資対象から外す動きもあり、上場企業にとっては女性活躍推進が資金調達コストや株価にも影響し得る状況です。こうしたプレッシャーの下、企業は自らの人材育成・登用方針を見直し、より透明で公平なガバナンス体制を整えることが求められています。

ガラスの天井を解消する方法・企業の取り組み：ダイバーシティ推進や働き方改革、アンコンシャスバイアス対策など現場での具体策を紹介

法律や制度の整備だけでなく、職場の現場で実践される取り組みもガラスの天井を破るためには欠かせません。多くの企業が試行錯誤しながら社内文化や制度を改革し、女性をはじめ多様な人材が活躍できるよう工夫を凝らしています。ここでは、企業が実際に取り組んでいる具体的な方法を紹介します。

アンコンシャスバイアス研修による社員の意識改革

まず、組織内の無意識の偏見を減らすためのアンコンシャス・バイアス研修が有効な手段として注目されています。管理職や従業員に対し、自分たちが気づかないうちに抱えている性別による思い込みやステレオタイプを自覚させる研修です。例えば「上司が男性社員には積極的に責任ある仕事を任せるのに、女性社員には配慮しすぎて簡単な業務しか与えない」といった事例を学び、それが女性の成長機会を奪っていないか振り返ります。

実際に、三井化学株式会社では女性管理職比率向上の目標を掲げ、その阻害要因は社内にあるバイアスだと考えました。2018年から管理職向けにアンコンシャスバイアス研修を導入し、性別によって期待値や声掛けが異なることが女性の育成遅延につながるという問題点を共有しました。その結果、管理職層の意識に変化が生まれ、女性社員の育成にも積極的に取り組む風土が芽生えています。研修などを通じて社員一人ひとりの意識を変えることは、ガラスの天井解消の土台となる社内文化改革の第一歩です。

メンター制度や女性リーダー育成プログラムの導入

社内で女性が成長し昇進していけるよう、メンター制度を導入する企業も増えています。これは、経験豊富な先輩社員（理想的には女性管理職）が後輩女性社員を指導・支援する仕組みです。キャリアの悩み相談やスキル習得のアドバイスを定期的に行い、女性社員が昇進への道筋を描けるようサポートします。メンターがいることで、女性社員は孤立せずに済み、ロールモデルとしての先輩から具体的なノウハウを学ぶことができます。

また、企業内に女性リーダー候補を育成するためのプログラムを設けるケースもあります。例えば選抜された女性社員を対象にしたリーダーシップ研修や、他社の女性管理職との交流会、女性限定のマネジメント講座などです。これらは女性社員自身のスキルアップと意識向上に寄与し、将来の管理職登用に備える人材プールを形成する効果があります。メンター制度と育成プログラムの併用により、単に待つのではなく組織的に女性管理職候補を育てていく取り組みが進んでいます。

ダイバーシティ推進部署の設置と経営層のコミットメント

ガラスの天井解消には、経営トップのコミットメントと推進組織の整備も重要です。大手企業の中には、社内にダイバーシティ推進専任部署を置き、全社横断で女性活躍や多様性確保の施策を展開しているところがあります。例えばイオン株式会社では「ダイバーシティ推進室」を設置し、女性管理職比率50%という高い目標を掲げて取り組んでいます。その成果として、同社では約9000人もの女性が管理職として活躍しており、2023年時点で女性管理職比率は26.4%に達しています。

このような推進部署が機能するには、経営陣の強力な支持が不可欠です。経営トップが「女性活躍を経営戦略の柱に据える」と宣言し、自ら進捗をチェックしたりメッセージを発信したりすることで、現場も本気で動き出します。逆にトップの関心が薄いと現場も腰が重くなりがちです。女性活躍を数値目標に織り込んで経営層の評価項目にする企業もあり、ガラスの天井解消を組織ぐるみで推進する仕組みづくりが進んでいます。

柔軟な働き方（テレワーク・時短勤務）と両立支援策の充実

女性がキャリアを中断せず昇進していくためには、仕事と家庭を両立できる柔軟な働き方の導入が欠かせません。近年、多くの企業がテレワーク（在宅勤務）制度やフレックスタイム制度を拡充し、子育てや介護を担う社員でも働き続けられる環境作りを進めています。コロナ禍を契機にテレワークが普及したことで、場所や時間に縛られない働き方が定着しつつあり、これは女性に限らず全社員の働きやすさ向上に寄与しています。

さらに、産休・育休からの復帰後にスムーズに活躍できるよう、企業内託児施設の設置や保育料補助、復職後の時短勤務期間延長などの支援策を充実させる企業もあります。例えばあるメーカーでは、育休復帰者の周囲の社員に「応援手当」を支給し、休業者だけでなく周りで支える社員にも報いる制度を設けました。これにより育休取得者への理解が深まり、職場全体で協力して仕事を回す文化が根付きました。柔軟な働き方と両立支援策の整備は、女性が長期にわたりキャリアを継続し、結果として管理職候補が増える土壌を作ります。

男性の育休取得促進と公平な休業支援制度の整備

ガラスの天井を解消するには、女性だけでなく男性側の働き方や意識も変えていく必要があります。特に育児や家事を女性に偏らせず男女で分担することが、女性の昇進を後押しします。そのために企業が力を入れているのが男性社員の育児休業取得促進です。男性が当たり前に育休を取れる雰囲気を醸成し、制度面でも取りやすくする取り組みが各社で進んでいます。

たとえば、育休取得した男性社員に特別ボーナスを支給したり、複数回に分割して休めるフレキシブルな育休制度（いわゆる「産後パパ育休」制度に対応したもの）を導入した企業もあります。また、先述の応援手当のように、育休を取る人だけでなく周囲でカバーする人にもインセンティブを与えることで、不公平感を減らす工夫も見られます。男性の育児参加が当たり前になることで、女性だけが「家庭の事情でキャリアを諦める」という状況を改善でき、ひいては職場全体でガラスの天井を押し上げる効果が期待できます。

このように、企業による現場レベルの取り組みは多岐にわたりますが、共通するのは「意識」「制度」「文化」の三方向からアプローチしていることです。社員一人ひとりの意識改革、具体的な制度整備、そして職場文化の醸成。この三つが揃ってこそ、目に見えない厚い天井を突き破る力となるのです。

ガラスの天井に対する課題・注意点：女性優遇政策の落とし穴や組織改革における注意事項、ポジティブアクション導入時の課題を理解

最後に、ガラスの天井解消に取り組む際の課題や注意すべきポイントについて述べます。善意からの施策であっても、副作用や新たな問題を生む可能性があります。組織改革を進める上で陥りがちな落とし穴を知り、持続的に改善を続けることが重要です。

女性ばかりを優遇することによる反発と公平性の担保

女性登用を進めようとするあまり、周囲から「女性ばかりが優遇されている」と受け取られる状況は避けねばなりません。例えば女性社員だけに特別な研修機会を与えたり、女性という理由だけで昇進させたりすると、男性社員から反発が生じる恐れがあります。実際、育児休業明けの女性社員に配慮するあまり周囲の負担が増し、周囲が不満を抱くケースも見られます。

このような反発を防ぐには、公平性の担保が大切です。施策を実施する際は「なぜそれが必要なのか」を全社員に丁寧に説明し、周囲にもメリットがある形にデザインすることが求められます。例えば前述の「応援手当」のように、サポート役にもインセンティブを与える仕組みを作れば不公平感は和らぎます。ガラスの天井解消は女性だけの利益ではなく、組織全体の活性化や業績向上につながるという視点を共有し、男性社員も当事者意識を持てるようにすることが肝要です。

見せかけだけの女性登用（トークン人事）の弊害

女性管理職を増やすこと自体が目的化してしまい、実力や適性を無視して数合わせ的に女性を登用するのは危険です。このような「トークン人事」で女性が抜擢されると、本人にも過度なプレッシャーがかかり失敗しやすくなりますし、周囲も「やはり女性管理職は形だけか」と冷めた見方をする可能性があります。それでは本末転倒であり、組織の士気にもマイナスです。

女性登用はあくまで適材適所の原則の中で進めるべきです。候補となる女性社員の能力開発に時間をかけ、準備が整った段階で昇進させることが重要で、単に数値目標を満たすために経験不足の人を急に上に据えるといったやり方は避けねばなりません。また、たとえ一人の女性役員を登用したとしても、孤軍奮闘の状態では効果が限定的です。複数の女性が継続的に登用され、組織の中で発言力を持つようにしていくことで、初めて多様性のメリットが発揮されます。見せかけだけの対応に終わらせず、実質的な変革につなげる視点が求められます。

「ガラスの崖」への対処：リスクの高いポジションへの配慮

前述したガラスの崖の問題にも注意が必要です。女性をリーダーに登用する際、そのポジションが過度に困難な状況ではないかを見極めることが重要です。企業の立て直しなど難局に女性を起用すること自体は能力があれば問題ありませんが、その際に適切な支援体制が無かったり、失敗したときだけ女性のせいにされるような風潮があると、せっかくの登用が本人と組織双方にとって不幸な結果に終わりかねません。

対策としては、リスクの高いポジションに女性を配する場合こそ周囲の協力を厚くし、チーム全体で成功をサポートする体制を取ることです。また、もし結果が芳しくなかったとしても、それを個人の属性（女性であること）のせいにせず、状況要因を踏まえて正当に評価・処遇することが大切です。ガラスの崖現象に無自覚だと、「女性には無理だった」という偏見を助長してしまい、他の女性社員の士気にも関わります。組織として、公平なリスク評価と支援を行う姿勢が問われます。

男性側の理解・協力不足が招く限界

ガラスの天井の解消には、女性本人の努力や制度整備だけでは不十分で、男性側の理解と協力が不可欠です。組織の意思決定層が男性多数である以上、彼らが意識を変え行動を変えてくれなければ、大きな進展は望めません。ところが、現実には「女性活躍は女性同士の問題」と捉え、男性管理職が自分事として関与しないケースも散見されます。このような態度がある限り、女性側がいくら頑張っても天井は動かないでしょう。

そこで重要なのが、男性管理職や同僚への啓発や巻き込みです。ガラスの天井問題は組織全体の生産性や創造性の阻害要因であり、男性にとっても決して無関係ではないことを理解してもらう必要があります。例えば多様な視点が加わることでチームの問題解決力が上がったり、女性も働きやすい職場は男性にとっても働きやすいといったデータや事例を共有すると効果的です。男性が傍観者にならず、ともに職場改革に取り組む姿勢を醸成しなければ、ガラスの天井解消は絵に描いた餅に終わってしまう恐れがあります。

継続的な意識改革と組織文化の見直しの重要性

最後に、ガラスの天井の解消は一朝一夕で達成できるものではなく、継続的な努力が必要だという点を強調したいと思います。一時的なキャンペーンやトップの鶴の一声で女性登用を増やしても、組織文化が変わっていなければ元に戻ってしまう可能性があります。例えば、ある年度に女性管理職を数名登用しても、その人たちが孤立して辞めてしまったり、次の世代が続かなければ持続しません。

重要なのは、組織全体の文化を見直し、長期的に男女関係なく能力を発揮できる環境を定着させることです。固定観念にとらわれない評価制度の運用、ライフイベントに柔軟に対応できる働き方の常態化、日常的な会話や意思決定の場における心理的安全性の確保など、小さなことの積み重ねが文化を形作ります。これらを不断に見直し改善していくことで、「そもそもガラスの天井という発想自体が過去のもの」という状態に近づけるでしょう。

ガラスの天井は長年にわたり形成されてきた複合的な課題ですが、逆に言えばそれを解消することは組織風土や働き方を抜本的に改革し、より良い職場を作るチャンスでもあります。ビジネスパーソン一人ひとりが自らのキャリアと組織の未来を考え、見えない壁と向き合い続けることが、真の課題解決につながっていくのです。