人事評価エラーとは何か？無意識の偏見（評価バイアス）が招く評価エラーの定義と発生原因を徹底解説

人事評価エラーとは何か？無意識の偏見（評価バイアス）が招く評価エラーの定義と発生原因を徹底解説

人事評価エラーとは、従業員の実際の能力や成果ではなく、評価者の主観や先入観によって誤った評価が下されてしまう現象です。評価者の無意識のバイアス（偏見）や認知の歪みに左右されて評価が歪むことから、「評価バイアス」と呼ばれることもあります。人事評価は本来、公平かつ客観的であるべきですが、人間が行う以上どうしても評価者の考え方・見方に偏りが生じてしまいがちです。
人事評価エラーの大きな特徴は、評価を歪める原因が評価者自身も自覚しづらい無意識の偏見にある点です。そのため、本人に悪意がなくても起こり得る点に注意が必要です。また、評価者の経験不足や評価基準が曖昧なこと、人間特有の認知バイアス（思い込みや先入観）なども評価エラーの原因となります。つまり、人が人を評価する場面では誰にでも起こりうる現象であり、完全に排除することは難しいものの、その存在を理解し事前に対策することが重要だといえます。

人事評価エラーが起こる原因とは？評価が歪んでしまう背景にある心理的要因や組織文化・制度上の問題を探る

人事評価エラーの原因は大きく分けて、評価者側の心理的要因と組織文化・評価制度上の問題の2つに分類できます。

心理的要因（評価者側のバイアス）

評価者個人が持つ先入観や思い込みが、評価に偏りを生む主因です。たとえば無意識の偏見により、人種・性別・年齢・学歴などに関するステレオタイプや思い込みが評価に影響することがあります。また、評価者の評価スキル不足も要因です。評価基準の理解が不十分であったり、日頃から部下の働きを把握できていなかったりすると、主観に頼った判断になりがちです。加えて、「自分は公平に評価できている」という過信や、逆に評価に自信がないこともバイアスを生む土壌になります。

組織文化・評価制度上の問題

組織自体の制度や風土も評価エラーを誘発します。評価基準が抽象的・曖昧なままだと、評価者によって解釈が異なり評価にバラつきが生じます。また、評価プロセスにも問題がある場合があります。例えば「直属上司1人だけで評価する」仕組みでは、一人の主観に大きく左右されるリスクが高まります。さらに、人事評価が賞与や昇進に直結しすぎていると、評価者が部下との関係悪化を恐れて慎重（または甘め）な評価に偏る傾向も指摘されています。組織文化として、公平・客観的なフィードバック文化が根付いていなかったり、評価者研修が行われていなかったりすることも、エラー発生の背景にあるでしょう。
以上のように、人事評価エラーは「人」の心理的クセと「組織」の仕組み上の問題が複合的に絡み合って起こります。評価者は自身のバイアスを自覚するとともに、企業側も制度面でエラーを起こしにくい環境整備に取り組む必要があります。

人事評価バイアスとは何か？認知バイアス・確証バイアス・後知恵バイアスなど評価を歪める心理効果を解説

人事評価バイアスとは、人事評価において公平で適切な判断を妨げる心理的偏りのことです。評価者にはさまざまな認知バイアスが働く可能性があり、それらが評価エラーを招く原因となります。主なバイアスには以下のようなものがあります。

認知バイアス

人間の思い込みや先入観によって非論理的な判断を下してしまう傾向の総称です。評価者自身は論理的に判断しているつもりでも、無意識のうちに偏った見方をしてしまうことがあります。例えば「プレゼンが上手い社員だから日常業務もきっと優秀だろう」と早合点してしまい、日頃の業務パフォーマンスの低さを見落としてしまうケースは認知バイアスによる典型例です。

確証バイアス

自分にとって都合の良い情報ばかりを集め、逆に不都合な情報を無視してしまう偏向です。このバイアスが働くと、評価者は自身の先入観を裏付けるエピソードばかりに注目し、反証となる事実に目を向けなくなります。例えば「この部下は遅刻が多い」という先入観がある評価者は、その部下が本当に遅刻した事例ばかりを覚えて強調し、遅刻しなかった日々の事実は軽視してしまうといった具合です。

後知恵バイアス

物事が起きた後で「そんなことは最初から分かっていた」と考えてしまう心理効果です。結果論とも呼ばれ、事前には予測不可能だった事象について、結果を知った後になって「あの時予見できていたはずだ」と錯覚するものです。例えば、プロジェクト失敗後に評価者が「最初から失敗すると思っていた」と感じる場合がありますが、当時はそこまで明確に予測していなかったにもかかわらずそう信じ込んでしまうのは後知恵バイアスの影響です。このバイアスは部下の失敗に対する評価を不当に厳しくしてしまう可能性があります。
以上のような認知バイアス・確証バイアス・後知恵バイアスによって、評価者は気付かないうちに評価を歪めてしまいます。人事評価バイアスを理解し、自分の判断が偏っていないか注意することが、公平な評価の第一歩となります。

人事評価エラーの問題点とは？不公平な評価が生み出す組織への悪影響（エンゲージメント低下など）とリスクを徹底分析

人事評価エラーがもたらす主な問題点には、次のようなものがあります。

従業員エンゲージメントの低下

評価が誤っていると、社員は「人事評価が公平に行われていない」「評価に納得できない」と感じて不満を抱くようになります。その結果、会社や上司への信頼が損なわれ、仕事への意欲や愛着心（エンゲージメント）が低下してしまいます。評価への不信感によるストレスは、生産性の低下や組織への帰属意識の希薄化につながる恐れがあります。

優秀人材の離職リスク増大

不公平な評価が続くと、「この会社では正当に評価されない」と感じた社員が転職を考え始めます。Job総研の調査によれば、「評価が原因で転職を考えたことがあるか」という問いに対し、回答者の71.8%が「ある」と答えています。また実際にその理由で転職した人も約半数（48.9%）にのぼりました。このように不当な評価は離職率の増加を招き、組織から有能な人材が流出する結果をもたらします。

人材配置や処遇のミスマッチ

歪んだ評価に基づいて昇給・昇格や配属を行えば、適材適所の配置ができなくなり、組織全体の効率を損ないます。本来高い成果を上げている人が正当に報われず、不満を抱いたりモチベーションを失ったりする一方、過大評価された人が重要ポストについて失敗するリスクもあります。不適切な評価に起因する処遇は、公平感の欠如から職場の士気低下を招き、ひいては組織パフォーマンスを低下させる可能性があります。

法的リスクの顕在化

人事評価が差別的であったり客観性に欠けたりする場合、従業員から法的措置を取られるリスクも無視できません。評価内容が不合理だと判断されれば、不当な扱いによる訴訟問題に発展する恐れがあります。特に評価が昇進・賞与と直結している場合、「評価が恣意的だ」として訴えを起こされるケースも考えられます。つまり、公平性を欠いた評価は最悪の場合企業に対する訴訟リスクという深刻な問題にもつながり得ます。
このように、人事評価エラーを放置すると社員個人だけでなく組織全体に悪影響が及びます。不当な評価が社員の意欲低下や人材流出を招けば、チームや部署の業績悪化、さらには会社全体の生産性低下につながります。加えて、適切なフィードバックが行われない環境では社員が成長の方向性を見失い、人材育成の機会も失われてしまいます。人事評価エラーの問題点を深く認識し、早急に対策を講じることが組織の健全性維持に不可欠です。

人事評価エラーの種類とは？代表的な11種類（または10種類）の評価エラーを具体例とともに詳しく解説

人事評価で起こりがちな代表的な評価エラーの種類を、具体例と合わせて11種類紹介します。

1. ハロー効果（Halo Effect）

ある一つの顕著な長所または短所によって、その人物の他のすべての項目まで同様に高く（または低く）評価してしまうエラーです。印象によって評価全体が歪められ、「光背効果」とも呼ばれます。例えば、部下が有名大学卒であることから「きっと企画力や実行力も高いだろう」と実績以上に評価してしまうケースがあります。

2. 中心化傾向（Central Tendency Bias）

評価が極端にならないよう配慮するあまり、「普通」「標準」といった中間評価に集中してしまうエラーです。評価者が自分の判断に自信がなかったり、部下からの反発を恐れたりすると起こりがちです。例えば5段階評価でほとんど全員に「3」をつけてしまうような場合で、本来の差がつかず不公平になります。

3. 寛大化傾向（Leniency Bias）

部下によく思われたい、関係性を悪化させたくないといった心理から、全体的に実態よりも甘い評価をつけてしまうエラーです。その結果、全員の評価が実力以上に高めに出てしまい、本当に成果を上げた社員が正当に評価されない事態を招きます。

4. 厳格化傾向（Severity Bias）

寛大化傾向とは逆に、評価者の基準が過度に高かったり完璧主義だったりするため、全体的に評価が厳しくなってしまうエラーです。大半の部下が平均以下の低評価となるため、部下のモチベーションを著しく下げるだけでなく、評価者自身への不信感にもつながります。「自分が優秀だから部下にも厳しく要求する」といった完璧主義の上司に陥りがちな傾向です。

5. 逆算化傾向

先に昇格・賞与の結論ありきで評価結果を決め、後から各項目の点数を帳尻合わせするように調整してしまうエラーです。例えば「今年はAさんを昇格させたい」という結論が先にあり、その結論に見合うよう評価項目の点数を意図的に操作するケースです。このような操作が行われると評価の客観性が損なわれ、評価制度自体の形骸化につながります。

6. 論理誤差（Logical Error）

評価者独自の論法や推測で、本来関連性のない要素を結びつけて評価してしまうエラーです。事実確認をせずに「○○な職種だから△△に違いない」といった先入観で判断するのが典型です。例えば「営業職だから社交的なはず」「エンジニアだから論理的だろう」という思い込みで、実際のコミュニケーション力や論理性を確かめずに評価に反映してしまうケースがあります。

7. 対比誤差（Contrast Error）

評価者自身の能力や価値観を基準にして部下を評価してしまうエラーです。評価者が得意な分野については部下に厳しく、逆に自分が苦手な分野では甘く評価してしまう傾向があります。典型例は「自分ができたのだから、できて当然だ」という考えで部下に過度な期待をかけ、できていないと過小評価するパターンです。

8. 期末誤差（Recency Effect）

評価期間全体の成果ではなく、評価直前の出来事や印象に評価が大きく左右されてしまうエラーです。例えば、年間を通じて安定した成果を出していた社員が、評価直前に小さなミスをしたために評価全体が下がってしまうケースが該当します。逆に直前に大きな成果をあげた場合に過大評価となるリスクもあり、評価期間の初期や中盤の出来事が軽視される点で不公平を生みます。

9. 極端化傾向（Extreme Rating Bias）

中心化傾向を避けようとするあまり、評価が極端な両端（最高か最低）に偏ってしまうエラーです。例えば5段階評価で「1」か「5」しか使わず、メリハリをつけること自体が目的化してしまうような場合です。このような極端化は、評価対象者一人ひとりの実態を十分考慮せず印象で評価している時に起こりやすく、多くの社員が適切に評価されない可能性を生じさせます。

10. 親近効果（Similarity/Affinity Bias）

自分と共通点がある部下に対して評価が甘くなる傾向のことです。評価者が被評価者に対し私的な親近感を抱いていると、公平な判断が損なわれます。例えば「出身大学が同じ」「趣味が共通している」などの理由で無意識にひいきしてしまい、その部下の評価を実態以上に高くつけてしまうケースがあります。

11. アンカリング（Anchoring Bias）

最初に得た情報や印象（アンカー＝錨）に評価が引きずられてしまう現象です。初期の印象や前回の評価が固定観念となり、以降の評価基準が歪められてしまいます。例えば前回の評価が極めて高かった部下について、その後は成果が伸び悩んでいても初回の良い印象が強すぎて今回も高めに評価してしまうケースが挙げられます。
以上、代表的な11種類の評価エラーを見てきました。それぞれ原因やパターンは異なりますが、共通しているのは評価者本人の主観や思い込みが影響し、公正な評価を妨げる点です。評価者はこうしたエラーの存在を理解し、自身の評価が当てはまっていないか常に注意を払う必要があります。

よくある人事評価エラーの具体例とは？陥りがちな評価ミスのケースを紹介します！【実例で学ぶ評価エラー】

現場で実際に起こりがちな評価ミスの具体例をいくつか紹介します。評価者が陥りやすいケースを知り、自己チェックする参考にしてください。

ケース1

直前の出来事に引きずられる評価 – 一年間安定した成果を出していた社員Aが、評価面談直前に小さなミスをしました。その結果、評価者はそのミスの印象に引きずられ、Aさんの年間評価を必要以上に低くつけてしまいました。これは期末の印象に左右される典型例で、近接効果（Recency bias）による評価エラーです。

ケース2

印象で決めつけて過大評価 – 部下Bは有名大学出身でプレゼンが上手なことから、上司は「Bはきっと他の面でも優秀だろう」と思い込みました。その結果、日常業務で平均的な成果しか出していないにもかかわらず、上司はBさんを実際以上に高く評価してしまいました。このケースはハロー効果によるエラーで、一部の印象が評価全体を歪めた例です。

ケース3

評価者の基準が厳しすぎる – 上司Cは非常に完璧主義で、「自分の若い頃はこれくらいやって当然だった」と考えるタイプでした。そのため部下に対しても常に高い成果を求め、部署のメンバーほとんど全員に5段階評価で「2」以下しかつけませんでした。努力しても評価が上がらない部下たちは不満を募らせ、モチベーションが低下してしまいました。これは上司Cの厳格化傾向によるエラーで、公平な評価ができていない状態です。

ケース4

自分の得意分野で部下を厳しく採点 – 部下Dに対する評価で、評価者である上司が自身の得意領域についてのみ過度に厳しい評価を下しました。上司自身は若い頃にその分野で高い成果を出した経験があり、「自分ができたのだから部下もできて当然だ」との前提で評価していたのです。その結果、Dさんは他の分野では適切に評価されたものの、その特定分野では実力相応より低い評価となってしまいました。この例は対比誤差によるもので、評価者の主観的な基準が評価を歪めたケースです。

ケース5

前回評価や自己評価に影響される – 上司Eは部下の自己評価シートを事前に読んだ際、その高い評価点に無意識に影響を受けてしまいました。「こんなに自己評価が高いのだから優秀に違いない」と感じ、面談でも厳密な事実確認をしないまま総合評価を高めにつけてしまったのです。これはアンカリング（係留効果）の一種で、最初に提示された情報（この場合は自己評価の点数）がアンカー（基準）となり評価者の判断を左右した例と言えます。
これらの実例に見るように、評価エラーは誰もが陥り得る日常的な落とし穴です。「自分は大丈夫」と思っていても、無意識の偏りや思い込みで評価を誤ってしまうことがあります。重要なのは、具体的なケースから学び「どのような場面で評価が歪むのか」「自分にありがちなバイアスは何か」を自覚することです。実例を通じて評価エラーを自覚し、次に述べる防止策を講じることで、公正な評価へと近づけることができます。

人事評価エラー・バイアスの防止策／対策方法とは？公平な評価制度を実現するための具体的アプローチを解説

人事評価エラーや評価バイアスを防ぐために、企業と評価者が取るべき具体的な対策を紹介します。以下のポイントを実践することで、評価の公平性・客観性を高めることができます。

1. 「誰にでもエラーは起こりうる」と認識する

最も基本的な対策は、評価者全員に「人事評価エラーは自分にも起こり得る」という自覚を持ってもらうことです。経験豊富なマネージャーであってもバイアスから逃れられない可能性があると肝に銘じる必要があります。評価者自身や周囲が「自分（あの人）は評価ミスなどしないだろう」と過信してしまうと、その油断がバイアスを招く原因となり得ます。まずは評価エラーは誰でも起こし得るものだと周知徹底しましょう。

2. 評価基準を明確にする

評価項目や基準が曖昧だと評価者ごとの主観に委ねられやすく、エラーの温床になります。対策として、評価指標を具体的な行動レベルまで落とし込み、誰が見ても判断しやすい形で定義します。例えば「協調性」という項目だけでは解釈が分かれるため、「月に2回以上同僚の業務を支援した」などと定量・定義化するのが望ましいです。明確な基準を設定し評価者へ共有徹底することで、主観に頼らない客観的評価が可能になります。

3. 具体的な事実に基づいて評価する

日頃から部下の行動や成果を客観的な事実として記録し、それに基づいて評価する姿勢が重要です。抽象的なイメージや印象だけで判断しないよう、業務日報や目標管理シートなどを活用してエビデンス（証拠）に沿った評価を心がけます。例えば、「最近頑張っている印象がある」ではなく「直近3ヶ月で目標を〇件達成した」など事実ベースで評価することで、バイアスの入り込む余地を減らせます。日々の記録蓄積により評価の信頼性が向上し、公平性が高まります。

4. 他の評価項目や過去の評価に影響されないようにする

部下の評価にあたっては、各項目を独立して評価し、以前の評価結果に引きずられないよう意識しましょう。例えば「以前高評価だったから今回も良いはず」「営業成績が良いから態度も良いだろう」といった先入観は排除します。過去の印象ではなく現在のパフォーマンスに着目し、各項目ごとに事実ベースで評価することが求められます。評価基準の透明性を保ち、他の要素に左右されないようにすることで、より正確で客観的な評価が可能になります。

5. 評価者同士で基準のすり合わせを行う

評価者ごとに基準や採点の癖が異なると、公平性に欠け部下の不満につながります。そこで、評価期間の前後に評価者間で評価基準や評価結果を共有・調整する場を設けましょう。例えば各部署の評価者と人事担当者が集まり、評価の付け方にばらつきがないか話し合うといった取り組みです。また、評価プロセスに二段階評価や第三者チェックを導入し、別の視点から評価を見直すことも有効です。このように事前・事後で評価者間の認識合わせを行えば、個人の主観差によるエラーを抑制できます。

6. 複数の評価者による評価（多面評価）を導入する

360度評価など、上司一人だけでなく同僚や別部署の上司など複数の視点で人材を評価する仕組みもバイアス対策になります。一人の評価者だけではその人の主観に偏るリスクがありますが、複数人で評価すれば偏りを相殺しやすくなります。とくに評価対象者と距離のある第三者の視点を加えることで、公平性が高まります。「他の人から見たこの社員の評価」を取り入れることで、一面的な評価エラーを減らせるでしょう。必要に応じて部下自身の自己評価も組み合わせ、様々な角度から評価することが大切です。

7. 評価結果の調整（いわゆる“甘辛調整”）を行う

評価者同士で基準を擦り合わせても、人間が評価する以上どうしてもバラツキは残ります。そこで評価の最終段階で、経営層や人事部が中心となって評価結果を俯瞰し、厳しすぎる・甘すぎる評価を是正するプロセスを設けます。第三者の目で客観的にチェックし、評価分布に偏りがないかを確認して調整するのです。この「評価校正」によって評価の不公平感が和らぎ、社員にとって納得度の高い評価につながります。

8. 評価後にフィードバック面談を実施する

人事評価を行った後、評価者は被評価者とフィードバック面談を行いましょう。評価結果について本人に説明し、納得できない点や不満があれば対話する機会を設けることで、評価への理解と透明性を高めます。面談では「今後どのようにすれば評価が上がるか」「目標設定をどう見直すか」など建設的なフィードバックを行います。これにより社員のモチベーション低下を防ぎ、評価制度への信頼性向上にも寄与します。

9. 評価者研修を実施する

評価者に対して定期的な研修やトレーニングを行い、評価スキルの向上とバイアスへの理解促進を図ります。研修では人事評価エラーの種類や自社評価制度の目的・基準を学び直す場を設け、ロールプレイング形式で評価面談の練習をするのも効果的です。評価者の中には自己流で評価しているケースもあり、それが公平性を損なう恐れがあります。社内の有識者や外部講師を招いて研修を行い、正しい評価手順や留意点を習得させることで、評価者全体のレベルアップと公正な評価実施につながります。
以上のような対策を講じることで、人事評価エラーの影響を最小限に抑え、公平性・客観性の高い人事評価制度を実現することが可能になります。

公平で客観的な評価を行うためのポイント：評価制度の信頼性を高める実践的ガイドを解説【評価プロセス改善のヒント】

公平で客観的な評価を行い、評価制度への信頼性を高めるために、組織として押さえておくべきポイントをまとめます。

評価基準の具体化と透明性

評価項目は誰にでも理解できるよう具体的な行動指標に落とし込み、評価プロセスと基準を社員全体に透明化します。曖昧な基準を排し、評価シートを定期的に見直すことで、評価のばらつきを減らし制度への信頼を向上させます。

記録と定期的な対話の徹底

評価期間中は部下の行動・成果・改善点を客観的事実としてこまめに記録し続けます。また年1回の評価面談だけでなく、定期的な1on1ミーティング等を通じて日頃からコミュニケーションを図り、上司と部下の認識のズレをなくしておきます。こうした仕組みが評価時の公正性確保と納得感向上に寄与します。

多面的な評価体制の整備

直属上司1人に依存しないよう、可能な範囲で複数の評価者による評価を導入します。他部署の管理職や上位上司の視点を加えることで、一人の主観に偏るリスクを減らせます。また必要に応じて360度評価やピア評価を組み合わせ、評価の多面化・客観化を図ります。

評価者への教育と支援

評価制度の信頼性向上には、評価者自身の力量アップも欠かせません。定期的に評価者研修を実施し、人事評価エラーの知識や評価スキルをアップデートします。自社の評価制度の目的を再確認し、具体的な評価手法や面談スキルを習得させることで、評価品質の平準化と向上を目指します。あわせて評価者同士が相談・議論できる場を設け、困ったケースへの対処法やベストプラクティスを共有することも有効です。

評価プロセスの継続的改善

評価運用後には、社員からのフィードバックや評価結果の傾向を分析し、制度の改善に活かします。たとえば「評価分布に偏りがないか」「評価に対する社員の納得度は十分か」を確認し、必要なら評価基準や運用方法を見直します。こうしたPDCAサイクルを回すことで、評価制度は組織にフィットした信頼性の高いものへと進化していきます。
以上のポイントを実践することで、評価制度そのものの公正さ・客観性が高まり、社員から「この会社の評価は信頼できる」と思ってもらえるようになります。評価制度への信頼醸成は従業員エンゲージメントの向上にも直結するため、継続的なプロセス改善に努めましょう。

評価者が意識すべき注意点・改善のポイント：公正な人事評価に向けたスキル向上のヒントを徹底指南

最後に、評価者個人が意識すべきポイントを解説します。評価者自身の心構えやスキルを向上させることで、公正な評価に一歩近づくことができます。

評価基準の正確な理解と共有

評価者は自社の評価項目・基準を深く理解し、解釈の統一を図る必要があります。不明点があれば人事部に確認し、他の評価者と基準の捉え方を擦り合わせておきましょう。基準への理解が不十分だと主観的な判断が入り込みやすいため、評価シートの項目一つひとつを正しく理解して評価に臨むことが大切です。

日頃から部下の行動観察と記録を行う

普段から部下の仕事ぶりを注視し、良い点・悪い点を客観的事実としてメモしておきます。評価時になって慌てて思い出そうとすると直近の印象に引きずられがちです。継続的な観察記録は評価の拠り所となり、自信を持ってフィードバックする助けにもなります。忙しい中でも定期的に記録を振り返り、評価に活かしましょう。

定期的な面談とフィードバックを重ねる

人事評価面談だけでなく、日常的に1on1やチェックイン面談を行って部下とのコミュニケーションを図ります。これにより上司と部下の間で仕事の認識に齟齬がないか確認でき、評価時に「そんなはずでは」という食い違いを減らせます。また、小まめなフィードバックを通じて部下の改善意欲を引き出し、評価に対する納得感も高めることができます。

自分のバイアスに常に注意を払う

評価中は「ひょっとして先入観で判断していないか？」と自己点検する習慣をつけましょう。例えば「過去の高評価に引きずられていないか」「特定の印象で全体を判断していないか」など、評価の節目で自問します。評価者自身がバイアスを自覚しコントロールすることで、エラーを未然に防ぐことが可能です。常に客観的事実に立ち返り、公平な視点を維持するよう心掛けてください。

評価スキルの継続的な向上

評価者も学習と成長が必要です。会社が実施する評価者研修には積極的に参加し、評価手法や面談スキルを磨きましょう。研修では評価エラーの知識や他の管理職の事例から学ぶことができます。また書籍や専門記事を読む、自分の評価結果を上司にフィードバックしてもらうなど、自己研鑽によって評価スキルを高める努力も有効です。評価者としての力量アップは、公正な評価を行う上で欠かせない要素です。
以上のポイントを評価者一人ひとりが意識して実践することで、組織全体の評価の質は向上していきます。特に人事評価エラーは無意識に起こるものだからこそ、評価者自身が注意深く自らの判断を振り返り、常に改善を続ける姿勢が重要です。公正な人事評価には終わりのない研鑽が求められますが、その積み重ねが社員の納得と信頼を生み、ひいては組織の成長とエンゲージメント向上につながるのです。