シリウスディシジョンズとは何か？その概要と創設背景を解説

シリウスディシジョンズとは何か？その概要と創設背景を解説

シリウスディシジョンズ（SiriusDecisions）は、BtoBマーケティングおよびセールスの最適化を目的とした戦略コンサルティング企業として、2001年にアメリカで設立されました。特に、マーケティングと営業、製品管理などの部門間の整合性を高めることを軸に、多くの企業が抱える課題に対する体系的なフレームワークと実践的なソリューションを提供してきました。中でも、デマンドウォーターフォールモデルの開発者として知られており、見込み客（リード）のステージを明確に定義し、営業とマーケティングの責任範囲を明確化することに貢献しました。その革新的な手法により、世界中のBtoB企業から信頼を集め、のちに市場調査企業であるフォレスター・リサーチに買収され、さらに多くの知見と影響力を持つようになりました。

シリウスディシジョンズの創業者と設立当初のビジョンについて

シリウスディシジョンズは、創業者であるジョン・ニュートンとリチャード・エルカインによって設立されました。彼らのビジョンは、企業における営業とマーケティングの分断を解消し、データに基づいた意思決定を支援することで、ビジネス成果を最大化することにありました。当時、BtoB業界ではマーケティング活動の評価指標が曖昧で、営業との連携も弱かったため、彼らの提唱するモデルは多くの企業にとって画期的なものでした。シリウスディシジョンズの提唱する枠組みは、単なる理論ではなく、実務に即したガイドラインとして機能し、多くの企業がそれを活用して組織改善に成功しています。

BtoB分野に特化した戦略的コンサルティング企業としての特徴

シリウスディシジョンズはBtoB市場に完全特化しており、その領域におけるノウハウと分析力を武器に、企業の成長を支援しています。彼らの提供するサービスは、リードジェネレーションの改善、パイプラインの可視化、営業とマーケティングの統合、ROIの最適化など多岐にわたります。また、業界別・規模別のベストプラクティスを提供できる点も強みで、金融、IT、製造業など多様な業界で導入実績があります。さらに、クライアント企業に対して独自のベンチマーク指標を用いた評価・提案を行うことで、改善策が具体的かつ実行可能なものになるようサポートしています。

マーケティングと営業の連携支援に注力する理由とその価値

マーケティングと営業は、企業の売上を担う重要な部門ですが、それぞれの目的や評価指標の違いから、連携が難しいケースが多くあります。シリウスディシジョンズは、この問題にいち早く着目し、両部門が共通の言語と目標を持って協力できるようなフレームワークを提供しています。その中心となるのがデマンドウォーターフォールモデルであり、リードの進行段階ごとに責任を明確化することで、部門間の摩擦を最小限に抑えています。こうした支援により、営業とマーケティングの相互理解が深まり、リードの質や受注率の向上に直結する施策が実現可能となります。

なぜシリウスディシジョンズが注目され続けているのか

シリウスディシジョンズが長年にわたり高い評価を受け続けているのは、そのフレームワークが実践的で、かつ成果に直結するからです。理論に偏ることなく、現場に落とし込める手法を多数提供しており、またクライアントの声を反映させながらモデルの進化を続けている点も評価されています。さらに、フォレスターによる買収以降は、調査・分析データとの融合が進み、より高度な市場洞察に基づく提案が可能となりました。こうした進化を遂げながらも、本質的な課題解決を重視するスタンスを崩さないことが、多くのBtoB企業に支持される理由といえるでしょう。

デマンドウォーターフォールモデルの基本構造と誕生経緯とは

デマンドウォーターフォールモデルは、シリウスディシジョンズが2006年に発表したBtoBマーケティングにおける画期的なフレームワークです。このモデルは、リード（見込み客）の生成から営業部門による受注完了までの流れを、段階的なフェーズに分けて可視化・標準化したものです。BtoB業界では、マーケティングと営業が個別に動くことでリードの質が不明瞭となり、営業効率が低下するという課題が存在していました。ウォーターフォールモデルはこうした課題を解消し、両部門の連携を強化する仕組みとして、多くの企業に導入されています。モデルはその後も進化を続けており、2020年にはRearchitected版が登場し、ABMやカスタマージャーニーの概念も組み込まれるようになりました。

デマンドウォーターフォールが誕生した背景と業界の課題

デマンドウォーターフォールモデルが生まれた背景には、BtoBマーケティングと営業の間で明確なリード定義がなかったことに起因する非効率な運用が存在していました。マーケティングが生成したリードが営業部門で追跡されない、あるいはその質が保証されていないといった問題が多発し、これが売上機会の損失につながっていたのです。シリウスディシジョンズはこの問題を可視化するために、問い合わせから受注までのプロセスを明文化し、それぞれのステージに責任とKPIを設定しました。これにより、どの段階でどのような課題が発生しているかを分析しやすくなり、営業とマーケティングの連携が実務ベースで進むようになりました。

モデルの全体像と各プロセスが意味するマーケティング構造

デマンドウォーターフォールモデルは、「インクワイアリー（問い合わせ）」から始まり、「MQL（マーケティング準備完了リード）」、「SQL（営業準備完了リード）」、「オポチュニティ」、「クローズド・ウィン（受注）」という一連のフェーズに分かれています。それぞれの段階には明確な定義と評価指標があり、たとえばMQLではスコアリングによって一定の条件を満たしたリードのみが次のフェーズへと進むことが許されます。この構造により、企業はリードの質を担保しつつ、営業活動の生産性を向上させることが可能になります。また、ファネル状に可視化されたモデルは、マーケティング施策のどこに改善余地があるかを一目で把握できるというメリットもあります。

営業活動の可視化とマーケティングファネルの体系化の意義

従来、営業活動は個々の担当者の経験や属人的な判断に依存することが多く、組織全体としての最適化が難しい状況にありました。デマンドウォーターフォールモデルは、このプロセスを体系化することで、営業活動を「どこで何が発生し、何が成果につながったか」を明確に追跡できるようにしました。特に、マーケティングファネルの構築においては、リードジェネレーションからクロージングまでをKPIベースで分析できるため、マーケティング施策の費用対効果（ROI）を高精度で評価することが可能になります。このように、ファネルを基盤とした業務運用により、施策のボトルネック特定と改善サイクルの高速化が実現されます。

シリウスディシジョンズによるフレームワーク確立の影響

デマンドウォーターフォールモデルの確立によって、BtoBマーケティング業界ではリード管理の標準化が一気に進みました。特に米国を中心に、大手企業からスタートアップまで多くの企業がこのモデルを導入し、営業活動に対するマーケティングの貢献度を明確に数値化することが可能になりました。これにより、マーケティング部門の役割が「認知を高める」から「売上に直接貢献する」へと進化したのです。また、シリウスディシジョンズの影響は教育・研修分野にも及び、世界中で多くのマーケターがこのモデルをベースに業務設計を行うようになりました。結果として、BtoBマーケティングはより科学的で再現性のある分野へと変貌を遂げました。

他のマーケティングモデルとの比較とウォーターフォールの特長

デマンドウォーターフォールモデルは、AIDAモデルやカスタマージャーニーマップなど他のマーケティングモデルと比較しても、極めて実務的かつ測定可能である点が大きな特長です。AIDAが主に心理的変化を示すのに対し、ウォーターフォールは実際の営業プロセスを可視化し、各段階におけるKPIを設けることで、施策の評価と改善がしやすい構造となっています。また、カスタマージャーニーと異なり、部門間の責任範囲を明示することで、マーケティングと営業の連携ミスを防ぐ仕組みを提供しています。さらに、進化型ウォーターフォールでは顧客中心主義やアカウントベースドアプローチなども取り入れられており、汎用性の高いモデルとなっています。

各フェーズを理解する：デマンドウォーターフォールの具体的な段階

デマンドウォーターフォールモデルは、BtoBマーケティングおよびセールスの最適化を目的として構築されたステージ型のフレームワークであり、問い合わせから受注までのプロセスをフェーズごとに定義しています。主なフェーズは「インクワイアリー」「MQL」「SQL」「オポチュニティ」「クローズドウィン」の5つに大別され、それぞれの段階でリードの質やアクションが定量的に判断されます。このモデルの活用により、リードがどの段階で滞留しているか、営業・マーケティングのどちらに課題があるかを明確に把握することができ、組織全体のパフォーマンス改善に貢献します。以下では、それぞれのフェーズの詳細について解説していきます。

インクワイアリー（問い合わせ）段階の定義と重要性

インクワイアリーとは、見込み客が最初に企業と接触したタイミングで発生する段階であり、メールアドレスの登録やホワイトペーパーのダウンロード、イベント参加などがこれに該当します。このフェーズは「潜在的な興味を持った顧客の数」を測る重要な指標となり、マーケティング活動の母数として非常に重要な役割を果たします。ただし、この段階ではまだ具体的なニーズが明確でないことが多く、リードの質はまちまちです。したがって、マーケティング側ではこのインクワイアリーを次のMQLへと育てていくためのナーチャリング施策が求められます。メールマーケティングやリターゲティング広告などを用いて、リードの関心を段階的に高めていくことが、このフェーズの目的となります。

MQL（マーケティング準備完了リード）の基準と評価方法

MQLとは、インクワイアリーの中からスコアリングなどの基準により、一定の興味関心と購買可能性を備えていると判断されたリードのことを指します。たとえば、複数回にわたる資料請求やセミナー参加履歴、企業の属性（業種・規模など）を基に評価され、次の営業段階に引き渡すべきかの判断が下されます。この段階では、リードの定量的データだけでなく、行動ログなどを用いたマーケティングオートメーション（MA）ツールの活用が効果的です。MQLの精度が高ければ高いほど、営業部門にとって有望な案件となり、リードの無駄な追跡が減少します。よって、MQL基準の明確化とスコアリングモデルの最適化が、マーケティング部門の鍵となります。

SQL（営業準備完了リード）への転換と営業部門への引き渡し

SQL（Sales Qualified Lead）は、MQLの中からさらに営業アプローチの準備が整ったと判断されたリードであり、営業担当者がコンタクトを開始する段階に位置します。このタイミングでは、具体的な課題やニーズが顕在化しており、商談化の可能性が高いと予想されます。SQLの判定は営業部門とマーケティング部門が協議の上で定義されることが重要で、両者で評価基準が食い違っていると、営業の手間が増え、信頼関係の悪化を招きかねません。したがって、SLA（サービスレベルアグリーメント）などを導入し、SQL定義の明文化と引き渡しフローの整備が不可欠です。高品質なSQLの供給は、営業の生産性を飛躍的に高める要因となります。

オポチュニティ化と受注確度を高める施策の概要

SQLを受け取った営業担当者は、ヒアリングや提案活動を通じて、案件を「オポチュニティ（商談）」として認定します。この段階では、顧客の課題、予算、決裁者、導入時期といった要素を確認し、案件化の可否を判断します。オポチュニティが認定されると、CRM上で商談パイプラインに登録され、受注に向けたアクションが開始されます。このフェーズで重要なのは、営業プロセスの標準化と提案内容の差別化です。また、過去のデータを分析して受注確度の高い要素を抽出し、スコアリングすることにより、優先順位をつけた効率的な営業活動が可能になります。オポチュニティ管理がしっかり行われることで、受注率向上と営業のリソース最適化が実現されます。

クローズドウィン（受注完了）までのプロセスと改善点

クローズドウィンは、最終的に受注が確定した状態を意味し、デマンドウォーターフォールにおけるゴール地点となります。この段階に到達するまでには、提案、見積もり、契約交渉といった複数のプロセスを経ており、営業活動の集大成といえます。ここでは、なぜ案件が勝ち取れたのか、また失注した場合はその原因を明確に分析することが次の改善につながります。クローズドウィンの成功要因をテンプレート化し、ナレッジとして社内で共有することで、営業部門全体のスキル底上げにも寄与します。さらに、フィードバックをマーケティングに還元することで、MQL・SQL段階での精度向上が可能となり、モデル全体のパフォーマンスが向上していきます。

MQLとSQLの定義と違い、BtoBマーケティングへの影響

MQL（Marketing Qualified Lead）とSQL（Sales Qualified Lead）は、デマンドウォーターフォールモデルにおいて重要なリード分類の基準です。MQLはマーケティング活動を通じて獲得された見込み顧客の中で、一定の関心度や購買意欲を持っていると判断されたリードを指し、SQLはその中でも営業が直接アプローチをかける準備が整ったリードです。この2つの違いを正しく理解し、明確に定義しておくことは、マーケティングと営業部門の連携を円滑にする上で非常に重要です。定義が曖昧なままだと、営業にとって有効でないリードが多く渡され、時間とリソースの無駄を招く恐れがあります。MQLとSQLの明確な基準は、組織全体の営業効率とROIに大きな影響を与えます。

マーケティング部門でのMQLの評価基準とスコアリング手法

MQLの評価は主に、マーケティングオートメーションツールを活用して行われます。スコアリング手法は、リードの属性情報（企業規模、業種、役職など）や行動履歴（メール開封、セミナー参加、資料ダウンロードなど）を基に数値化され、一定のスコアを超えたリードをMQLとして判定します。たとえば、「会社規模が大企業」「複数回のホワイトペーパー閲覧」などの条件を満たすと、高スコアとして扱われます。このようなスコアリングシステムを導入することで、マーケティング部門は営業部門へ渡すリードの品質を一定以上に保つことが可能になります。加えて、MQLの定義は常に市場の変化や営業のフィードバックに基づいて見直されるべきであり、継続的な改善が求められます。

SQLとして営業部門に引き継ぐ際の条件と課題点

SQLは、MQLの中でも特に購買意欲が高く、営業によるフォローアップが実際の商談に結びつく可能性が高いリードです。この段階での重要なポイントは、「営業が動く価値があるかどうか」という判断基準です。SQLへの引き渡し条件としては、顧客の課題が明確であること、予算や決裁権限が確認できていること、導入時期が想定できることなどが挙げられます。しかし、営業部門とマーケティング部門でこの基準の理解が食い違っていると、無駄なアプローチや機会損失が発生します。SLA（サービスレベルアグリーメント）などの運用により、明確な基準を双方が共有することで、引き継ぎの精度を高め、営業の活動効率を最大化する必要があります。

MQLとSQLの乖離が招く業務の非効率化とその対策

MQLとSQLの定義が不明確だったり、運用ルールが守られていなかったりすると、両部門間に乖離が生じ、業務の非効率化が進みます。たとえば、営業側が「リードの質が悪い」と感じる場合、実際にはMQLの基準が甘かったり、情報が不足していたりすることがあります。このような状況が続くと、マーケティング活動が無駄に見なされ、両部門間の信頼関係が崩れることにもつながります。対策としては、リードのライフサイクル定義を共有し、共通KPIを設定することが有効です。また、定期的にマーケティングと営業の担当者がミーティングを行い、リードの質に関するフィードバックを交換する場を設けることで、実務に即した調整が可能となります。

営業とマーケティングの共通認識を持つための調整プロセス

MQLとSQLのスムーズな移行を実現するには、両部門が共通認識を持つための調整が不可欠です。まずはリードの定義や評価指標を文書化し、営業・マーケティング両部門の責任範囲を明示する必要があります。加えて、SLAの締結により、マーケティングは一定数の高品質なリードを営業に提供し、営業はそれに対して一定の反応率やフォロー率を維持する、といったルールを設定することが重要です。また、CRMやMAツールを通じて両部門が同じデータにアクセスできる環境を整えることで、リアルタイムな情報共有と意思決定が可能になります。こうした仕組みにより、部門間の認識のずれを防ぎ、全社的なパフォーマンス向上に貢献します。

組織全体での定義統一がもたらすROI向上への寄与

MQLとSQLの定義を組織全体で統一し、それに基づいたリード管理を行うことで、マーケティング投資のROIは大きく向上します。明確な評価基準により、営業部門は効率よく有望リードに集中できるため、受注率が向上し、結果として売上にも直結します。また、リード育成段階での分析が進むことで、マーケティング施策のPDCAサイクルも迅速に回すことが可能となり、施策ごとの費用対効果をリアルタイムで把握することができます。定義の統一は単なるルール作りにとどまらず、組織文化や評価制度の見直しにまで波及する重要な要素であり、BtoB企業が競争優位を確立するための基盤となるのです。

デマンドウォーターフォールの進化過程と各バージョンの比較分析

デマンドウォーターフォールモデルは、2006年にシリウスディシジョンズが発表して以来、BtoBマーケティングの標準モデルとして世界中で広く活用されてきました。しかし、マーケティングテクノロジーの進化や営業活動の多様化により、従来のリード中心のアプローチだけでは限界が生じてきました。こうした背景を踏まえ、モデルは数度にわたってバージョンアップが行われてきました。特に注目されたのが2012年の「リバースウォーターフォール」、2017年の「ディマンドユニットモデル」、そして2020年の「Rearchitected Demand Waterfall」です。それぞれのバージョンは、マーケットニーズの変化やテクノロジーの進化を反映し、より実践的かつ包括的な内容へと進化しています。

オリジナルモデルと最新バージョン（Rearchitected）の違い

オリジナルのデマンドウォーターフォールは、主にリードベースで構成されており、「インクワイアリー」から「クローズドウィン」までのリニアなプロセスに焦点を当てていました。これに対して2020年に発表されたRearchitectedバージョンは、単一のリードではなく「バイインググループ（Buying Group）」という概念を中心に据えています。これにより、複数の意思決定者が関与するBtoB購買プロセスに対応できるようになり、実態に即したマーケティング戦略の設計が可能となりました。また、Rearchitectedでは、データの取得精度やABM（アカウントベースドマーケティング）との連携も考慮されており、テクノロジー活用の前提が強化されています。結果として、戦略立案から実行、評価までを一貫して行えるモデルへと発展しています。

ABM（アカウントベースドマーケティング）との連携要素

Rearchitected Demand Waterfallでは、ABMとの連携が強化されている点が大きな特徴です。ABMとは、特定の企業やアカウントに焦点を当てて、パーソナライズされたアプローチを行うマーケティング手法です。従来のウォーターフォールモデルではリード単位での評価が主でしたが、Rearchitectedでは「アカウント単位＋Buying Group単位」でのアプローチが可能になりました。これにより、ABM戦略で選定された企業の中で、誰が購買に関与しているのか、どのステージにいるのかを明確にトラッキングすることができます。この統合によって、マーケティング施策と営業アプローチの整合性が飛躍的に向上し、より高精度なパイプライン構築が可能になります。

2020年版における新たなフェーズの追加とその狙い

Rearchitected版では、従来の5ステージに加え、新たなコンセプトとして「Buying Group」と「Demand Unit」などのフェーズが導入されました。Buying Groupは、実際に意思決定に関与する複数の人物をグループ化して捉える手法で、BtoBにおける複雑な購買プロセスへの対応を強化しています。また、Demand Unitとは、ある製品やサービスに対して需要が発生している組織内のグループを指します。これにより、マーケティングは単一の個人に依存せず、より実態に近い単位での戦略策定が可能になりました。これらの新フェーズは、顧客理解の深化と、より高精度なターゲティングを実現するための重要な構成要素となっています。

カスタマージャーニーの視点を取り入れたモデル進化

従来のウォーターフォールモデルでは、企業内での管理プロセスに重きを置いた設計でしたが、Rearchitected版ではカスタマージャーニーの視点が強く意識されています。これは、顧客が情報収集から意思決定に至るまでの過程を追跡・理解し、そのプロセスに応じた最適なコンテンツやアプローチを提供することを意味します。特に、購買行動がデジタル化・複雑化する現代において、顧客がどのチャネルを通じて何を求めているのかを把握し、適切なタイミングで対応することが求められます。Rearchitectedモデルは、これらのニーズを踏まえた「顧客中心型」の設計思想を取り入れ、BtoBマーケティングをより戦略的かつ精緻なものへと導いています。

各バージョンの効果測定と実務における成功事例

各ウォーターフォールモデルは導入後の効果測定がしやすく、マーケティング活動のROIを定量的に把握できることが特徴です。たとえば、オリジナルモデルではMQLからSQLへの転換率、SQLから商談化率、受注率などを追跡することで、各施策の有効性を評価できました。Rearchitected版ではさらに、Buying Group単位でのエンゲージメント率やアカウントごとの進捗状況など、より精緻な指標が活用されます。実務では、これらのモデルを導入したことで、営業プロセスが30%以上効率化した、受注率が倍増したといった事例が多数報告されています。成功事例の蓄積により、モデルの導入が単なる理論ではなく、成果につながる有効な手段であることが実証されています。

営業とマーケティング連携を強化するための実践的フレームワーク

営業とマーケティングの連携は、BtoB企業において成果を最大化するための重要な鍵となります。両部門はリードの創出から受注までを担う役割を持ちますが、その目的や評価指標の違いから、時に対立や連携不足が発生し、パフォーマンスの低下につながることもあります。これを解決するために、シリウスディシジョンズはデマンドウォーターフォールモデルに加え、両部門をつなぐための複数のフレームワークを提案してきました。KPIの共通化、SLAの導入、ナーチャリングの戦略設計など、連携強化の実践手法は多岐にわたります。以下では、営業とマーケティングの共創体制を構築するための代表的なフレームワークとその運用方法について詳しく解説していきます。

セールス＆マーケティングアライメントの概念とその必要性

セールス＆マーケティングアライメントとは、営業とマーケティングが共通の目標、戦略、評価指標を共有しながら連携する状態を指します。従来、マーケティングはリード創出、営業は受注という異なる目標を持っており、相互の活動が断絶しているケースが多く見られました。アライメントの概念は、両部門が一体となってカスタマージャーニーを設計し、リード育成・案件創出・クロージングまでをスムーズに連携することを目的としています。シリウスディシジョンズによれば、アライメントが成功している企業では、そうでない企業と比べて売上成長率が大幅に高まるというデータもあります。つまり、アライメントは理論ではなく、実務レベルでの必須要素といえるのです。

KPIの共通化と部門間の目標整合性の確保方法

営業とマーケティングが別々のKPIで評価されていると、どうしても連携がうまくいきません。たとえば、マーケティングがMQLの数だけを重視していても、そのリードが営業にとって価値のないものであれば、成果にはつながりません。そこで重要になるのがKPIの共通化です。たとえば、「MQLからSQLへの転換率」「受注に至ったリードの割合」「平均リード寿命」など、両部門の活動成果を共に評価できる指標を設定します。さらに、これらのKPIはSLA（サービスレベルアグリーメント）と連動させることで、部門間の目標整合性を明確にし、個別最適から全体最適へのシフトを実現できます。共通のKPIは連携の土台であり、戦略と施策の一貫性を生み出します。

SLA（サービスレベルアグリーメント）の導入とそのメリット

SLAとは、営業とマーケティングの間で取り交わされる業務水準に関する合意書であり、「どのような質のリードを、どのタイミングで、どれだけ提供するか」を明文化したものです。マーケティングは一定のスコア以上のMQLを営業に渡し、営業はそのMQLに対して一定期間内に対応することを約束します。これにより、両部門間の期待値が明確になり、責任の所在も明らかになります。SLAを導入することで、「マーケティングが渡したリードに営業が対応しない」「営業がMQLの質に不満を持つ」といったトラブルを未然に防ぐことができます。さらに、SLAは定期的に見直しを行うことで、環境変化に柔軟に対応でき、継続的なパフォーマンス改善に貢献します。

リードナーチャリングを軸とした協業施策の設計例

リードナーチャリングとは、潜在顧客に対して段階的に情報を提供し、購買意欲を高める活動です。営業とマーケティングが連携してこの施策を設計することで、リードが放置されることなく継続的に育成されます。たとえば、マーケティングはホワイトペーパーやメルマガを活用して関心度を高め、特定のアクションをトリガーとして営業がアプローチを開始する、という流れです。この一連の設計には、MAツールやCRMの連携が不可欠で、顧客の行動履歴を共有する仕組みが求められます。また、ナーチャリングのステージごとに役割分担を明確にすることで、無駄な接触や重複対応を避けられます。こうした協業は、リードの質を高め、営業活動の成功確率を大幅に向上させます。

部門間連携を促進するテクノロジー導入と活用の実際

営業とマーケティングの連携強化には、テクノロジーの導入が欠かせません。たとえば、マーケティングオートメーション（MA）ツールやCRMシステムを連携させることで、リード情報の一元管理とリアルタイムなステータス共有が可能になります。MAでは顧客の行動データを収集・分析し、適切なタイミングでナーチャリング施策を打つことができます。CRMでは営業がリードの進捗をトラッキングし、必要に応じてマーケティングへフィードバックを返すことができます。これにより、両部門が同じデータに基づいて意思決定を行う「データドリブンな連携」が実現します。さらに、ダッシュボードによる可視化も有効で、KPIの進捗を両部門でリアルタイムに共有することで、業務改善のスピードを加速させることができます。

シリウスディシジョンズが提唱する他の代表的フレームワーク群

シリウスディシジョンズは、デマンドウォーターフォールだけでなく、BtoBマーケティングと営業の効果を高めるための複数のフレームワークを開発・提唱しています。これらのフレームワークは、企業の成長段階や組織構造、提供製品・サービスの特性に応じて柔軟に適用できるのが特徴です。たとえば、バイヤーズジャーニー（Buyer’s Journey）に基づいたコンテンツ戦略設計、製品のライフサイクルに応じたゴー・トゥ・マーケットモデル（GTMモデル）、セールス・プロダクティビティ・フレームワークなどがあり、いずれもマーケティングと営業の両面からパフォーマンス向上を目指します。以下では、それらの代表的なモデルについて具体的に解説していきます。

バイヤーズジャーニーに基づいたコンテンツ戦略設計モデル

バイヤーズジャーニーは、顧客が購買に至るまでの意思決定プロセスを可視化したもので、「認知」「検討」「意思決定」の3ステージに分類されます。シリウスディシジョンズは、このプロセスに応じたコンテンツ提供が極めて重要であると提唱しており、それぞれのステージに適した情報発信を行うためのフレームワークを整備しています。たとえば、「認知」フェーズでは業界トレンドや課題提起型の資料、「検討」では製品比較やケーススタディ、「意思決定」では価格表やROI分析資料などが推奨されます。このような戦略的コンテンツ設計により、顧客の意思決定を支援し、購買までの移行をスムーズにすることが可能になります。

ゴー・トゥ・マーケット（GTM）モデルの活用とその効果

GTM（Go-To-Market）モデルは、製品やサービスを市場に投入する際の最適な戦略設計を支援するフレームワークで、販売チャネル、ターゲット市場、販売メッセージ、プロセス構造などを体系化します。シリウスディシジョンズのGTMモデルは、BtoB特有の複雑な販売構造に対応しており、リソース配分、営業担当の役割明確化、KPI設計などを一貫して設計可能です。特に、製品ライフサイクルに応じたGTM戦略の変化に柔軟に対応できる点が評価されています。新製品導入時には認知形成と初期需要の創出、中期以降は競合との差別化と既存顧客維持が重要視され、フェーズごとに適切なアプローチを設計できる点が、企業成長に大きな効果をもたらします。

アカウントプランニングとターゲティング強化の枠組み

アカウントプランニングとは、企業ごとに最適な営業戦略を設計するための手法で、特にABM（アカウントベースドマーケティング）を実践するうえで不可欠な要素です。シリウスディシジョンズのアカウントプランニングモデルでは、ターゲットアカウントの選定基準、バイインググループの把握、競合状況、組織構造の理解など、多角的な視点でプランを設計します。また、セールスとマーケティングが共同でプランニングに関与することで、アプローチの一貫性が保たれ、エンゲージメント率が向上します。これにより、営業活動が属人化することなく、再現性のあるアプローチが可能となり、顧客ごとの深い理解に基づいたコミュニケーションが実現されます。

セールス・プロダクティビティ向上のためのベンチマークモデル

営業の生産性向上を目指す企業にとって、シリウスディシジョンズが提供するセールス・プロダクティビティ・モデルは非常に有用です。このフレームワークは、営業プロセスを「準備」「実行」「分析」の3ステップに分け、それぞれに必要なスキルや支援体制、ツールの活用方法を明示します。たとえば、「準備」ではターゲットリスト作成や価値提案の整理、「実行」では面談スクリプトや提案資料の活用、「分析」では商談進捗の可視化と改善施策の特定が含まれます。これらをベンチマークとし、チーム単位でのパフォーマンスを評価・改善することで、営業力全体の底上げと継続的な成長が可能となります。

リードライフサイクルマネジメントによる一貫した管理体制

リードライフサイクルマネジメントは、インクワイアリーからクローズドウィンまでの全プロセスを一貫して管理するための手法であり、シリウスディシジョンズはその体系化において先駆的な役割を果たしてきました。このフレームワークでは、各ステージの定義、評価指標、責任部門、対応施策が明確に定義されており、リードがどこで停滞しているのか、どの施策が効果的なのかを可視化することができます。また、MAツールやCRMと連携させることで、リアルタイムなリードトラッキングとパフォーマンス分析が可能となります。これにより、施策の最適化やスピーディな改善が可能となり、営業・マーケティングの連携精度も飛躍的に高まります。

フォレスター社によるシリウスディシジョンズ買収の背景とその影響

2019年、グローバルな調査会社であるフォレスター・リサーチ（Forrester Research）は、BtoBマーケティングにおける実践的な知見とフレームワークで知られるシリウスディシジョンズを買収しました。この買収は、データ分析と戦略的コンサルティングを融合し、企業のデジタルトランスフォーメーション（DX）を加速させることを目的としていました。フォレスターはすでに顧客体験や市場動向に関する深い洞察を提供していましたが、そこにシリウスディシジョンズの営業・マーケティング最適化のノウハウが加わることで、より包括的なサービスが可能となったのです。この買収は、単なる統合ではなく、BtoB企業にとっての成長支援の枠組みを再構築する転換点となりました。

買収に至った戦略的背景と市場のニーズの変化

フォレスターがシリウスディシジョンズを買収した背景には、BtoBビジネスにおける市場ニーズの変化がありました。かつてはデータ分析とレポート提供が主軸だったフォレスターですが、顧客企業が求めるのは「実行可能な戦略」と「成果につながる実務支援」へと変化していました。一方、シリウスディシジョンズは、具体的な施策レベルでの支援に定評があり、営業とマーケティングの連携や組織運営の最適化といった、実務的なフレームワークを提供してきました。この両者の強みを融合することで、戦略策定から実行支援、さらには評価分析までを一貫してサポートするエンド・トゥ・エンドのソリューション提供が可能となり、競争力強化を図る狙いがあったのです。

フォレスターが得た新たな提供価値とサービス拡張

シリウスディシジョンズの買収により、フォレスターは従来の調査・分析中心のビジネスモデルから、実務支援を伴うコンサルティング型のビジネスモデルへと大きく舵を切ることができました。特にデマンドウォーターフォールやGTMモデルといったフレームワークは、フォレスターの顧客基盤に対して新しい付加価値をもたらしました。さらに、SiriusDecisionsのベンチマークデータやトレーニングプログラムが加わったことで、企業の営業・マーケティング部門に対するサポートの質と深さが格段に向上しました。これにより、フォレスターは単なる情報提供会社ではなく、戦略実行を伴走支援するパートナーとしてのポジションを確立し、顧客との関係性を一層強固にしています。

買収後のブランド統合とサービス体制の再編

買収後、シリウスディシジョンズのブランドは段階的にフォレスターに統合されましたが、その知的資産やフレームワークはフォレスターのサービスの中核として活用されています。特に「Forrester Decisions」として展開される統合サービスは、戦略、計画、実行、評価までをカバーし、各分野に特化した専門家の知見を活かす構成となっています。この体制再編により、顧客は業界レポートだけでなく、ワークショップや1on1のコンサルティング、ベストプラクティスの導入支援など、より多様で実践的なサービスを一元的に受けることが可能になりました。こうしたブランドと組織の統合プロセスは、単なる吸収合併ではなく、シナジー効果を最大化することを目的とした再構築だったといえます。

BtoB業界へのインパクトと顧客企業の反応

この買収はBtoB業界全体に大きなインパクトを与えました。従来、フォレスターの顧客は主に情報収集や意思決定支援を目的にサービスを利用していましたが、買収後は「実際の業務改善」や「成果創出」を求めるユーザー層が急増しています。また、シリウスディシジョンズの既存顧客にとっても、フォレスターの豊富なデータリソースが活用できるようになったことで、より深い戦略設計と業界比較が可能となり、満足度が向上しました。特に製造業やテクノロジー業界の大手企業では、フォレスター統合サービスを導入することで、営業・マーケティングの成果が可視化され、ROIが向上したという報告が増加しています。買収は顧客体験の質を向上させる大きな転機となりました。

今後の展望：統合サービスによる競争優位性の強化

フォレスターは今後、シリウスディシジョンズの資産を最大限に活かしながら、統合サービスの強化とスケーラビリティの向上に注力すると見られます。特に、ABMや顧客体験管理（CX）、製品マーケティングなどの分野で、より深い業界特化型のサービスを展開することが期待されています。また、AIやデータ分析技術を用いたサービスの高度化も進められており、戦略立案から実行、評価までを一気通貫で支援できる体制が整備されています。これにより、フォレスターは他のリサーチ会社とは一線を画す「戦略と実行のハイブリッドパートナー」としての地位を確立し、グローバルBtoB市場における競争優位性をさらに高めていくことが予想されます。

BtoBマーケティングにおけるシリウスディシジョンズの役割と貢献

シリウスディシジョンズは、BtoBマーケティングの分野で実務に直結するフレームワークを提供し、企業の売上成長と営業・マーケティングの連携強化に多大な貢献を果たしてきました。その代表例である「デマンドウォーターフォールモデル」は、リードの定義やステージ管理を明確化し、両部門の共通言語として機能しています。さらに、同社が提唱する各種モデルは、顧客の購買プロセスを深く理解し、適切なタイミングでのアプローチを可能にするための実践ツールとして、多くの企業に採用されています。単なる理論にとどまらず、実行可能で再現性の高い手法を提供してきたことが、業界における評価と信頼の源泉となっています。

マーケティングROIの可視化と戦略最適化への貢献

シリウスディシジョンズのフレームワークは、マーケティング活動のROI（投資対効果）を明確に可視化する点で、多くの企業にとって革新的でした。従来、BtoBマーケティングでは「ブランディング」や「リード数」などの定性的な評価が中心でしたが、デマンドウォーターフォールなどを活用することで、どの施策がどの成果につながったのかをデータとして把握することが可能になりました。たとえば、MQLからSQLへの転換率、オポチュニティ創出数、受注率などが定量的に管理されることで、戦略の見直しやリソースの再配分が精緻に行えるようになります。これにより、マーケティングは経営レベルの意思決定に資する戦略部門としての役割を強化しています。

営業活動における生産性向上とプロセス標準化

営業活動は属人性が高く、組織全体としてのパフォーマンス向上が難しい分野とされてきました。シリウスディシジョンズは、営業のベストプラクティスを体系化し、再現性のある営業プロセスの構築を支援してきました。たとえば、営業プロセスの各段階におけるKPI設定や、案件ステージごとの活動指標、商談進捗のトラッキング手法などがモデル化されています。これにより、新人営業でも一定の品質で活動できる環境が整い、個人依存から組織的な営業力へとシフトすることが可能になります。また、営業とマーケティングの役割分担を明確にすることで、両者の摩擦を減らし、商談化から受注までのプロセスが効率化されます。

リード管理とナーチャリングの精度向上への支援

BtoBビジネスでは、リードの育成（ナーチャリング）こそが成約率向上のカギを握ります。シリウスディシジョンズは、リードのライフサイクル管理と、それに基づくナーチャリング設計を体系的に支援してきました。たとえば、インクワイアリーからMQL、SQL、オポチュニティに至るまでの各段階に応じて、どのようなコンテンツやコミュニケーションが有効かをガイドライン化し、マーケティングオートメーションツールと連携した精緻な運用を可能にしています。また、Buying Groupという概念の導入により、個人単位ではなく、購買意思決定に関与する複数の関係者を視野に入れたアプローチが可能になり、ナーチャリング施策の戦略性と成果の質が格段に向上しています。

ABM戦略におけるモデル活用とアカウント管理の高度化

アカウントベースドマーケティング（ABM）は、特定の顧客アカウントに対してパーソナライズされた戦略を展開するBtoBマーケティングの高度な手法です。シリウスディシジョンズは、ABMを成功させるための戦略設計・実行フレームワークを数多く提供しており、ターゲットアカウントの選定、バイインググループの分析、メッセージ設計、施策のKPI設計など、あらゆるプロセスをモデル化しています。これにより、ABMにおいて陥りがちな「手間ばかりかかって成果が出ない」といった課題を解消し、実行可能かつ効果的なアプローチが可能となります。特に大手企業においては、このモデルにより営業とマーケティングの連携強化とLTV（顧客生涯価値）の最大化が実現されています。

業界全体への教育的影響とマーケティング文化の成熟化

シリウスディシジョンズの貢献は、個別企業の成長支援だけにとどまりません。同社が提供するレポート、フレームワーク、ベンチマーク、カンファレンス、トレーニングプログラムなどは、BtoBマーケティング業界全体に大きな教育的影響を与えてきました。特に「SiriusDecisions Summit」は世界中のマーケターや営業担当者が集まる一大イベントとして知られ、知見の共有や最新トレンドの発信の場として活用されています。こうした取り組みにより、BtoB企業におけるマーケティングの専門性が高まり、感覚や属人的な経験に頼らない「科学的マーケティング」への転換が進みました。結果として、業界全体のスキル底上げとプロフェッショナリズムの向上が実現されたのです。