パーパスブランディングとは？意味と進め方、評価指標とユニリーバの方針転換に学ぶ失敗条件

パーパスブランディングとは、企業やブランドが社会に存在する理由（パーパス）を起点にして、商品開発・採用・広告・やらないことの判断までをそろえていくブランドづくりのことです。ロゴやスローガンを新しくする活動ではありません。この記事では、従来型ブランディングとの違い、ブランドパーパスとの関係、策定から測定までの進め方を整理します。あわせて、パーパスを全ブランドに広げたユニリーバが2023年に方針を改めた経緯から、うまくいかない条件も示します。

まとめ：パーパスブランディングの要点

• パーパスブランディングは「何を売るか」より先に「なぜ存在するか」を決め、それを判断基準として商品・人・発信をそろえる手法です。
• 企業全体のパーパス（コーポレートパーパス）と、個別ブランドのパーパス（ブランドパーパス）は別物です。すべてのブランドにパーパスを持たせる必要はありません。
• 進め方は、棚卸し、言語化、判断基準化、社内浸透、社外発信、測定の6段階です。社外発信は、行動の証拠がそろってから始めます。
• パーパスそのものが業績を押し上げる、という強い実証はありません。大規模研究では、パーパスに加えて経営の方針が明確な企業ほど将来業績が高い、という関係が示されています。
• 事業との関係が薄いパーパスは、投資家からも消費者からも批判を受けます。環境面の主張は、EUで2026年9月27日から加盟国の国内法による規制の適用が始まりました。

パーパスブランディングの意味：存在意義を判断基準にするブランドづくり

パーパス（purpose）は「目的」「存在理由」を意味する英語で、企業の文脈では「社会に対してなぜ存在するのか」を指します。言葉の意味や、ミッション・ビジョン・バリューとの違いはパーパスとは何かを解説した記事で詳しく扱っているので、ここではブランド戦略としての使い方に絞ります。

パーパスブランディングの核心は、パーパスを「掲げる言葉」ではなく「選ぶ基準」として使う点にあります。新商品を出すか、どの取引先と組むか、どんな人を採用するか。こうした判断のたびにパーパスに照らし、合わないものはやめる。その積み重ねが外から見える一貫性になり、ブランドとして認識されます。

従来型ブランディングとの違い：起点・対象・評価軸の比較

従来型のブランディングは、商品の機能や価格、デザインで競合との違いをつくり、顧客に選ばれることを目指します。パーパスブランディングは、起点が企業の存在理由にあり、働きかける相手も顧客だけでなく従業員・投資家・地域社会に広がります。

どちらか一方を選ぶ関係ではありません。機能や価格での差別化が成り立つ市場なら従来型で十分に戦えます。パーパスが効いてくるのは、機能差が縮まり「どこから買っても同じ」と見られ始めた段階です。

コーポレートパーパスとブランドパーパスの違い

パーパスには、会社全体の存在理由を示すコーポレートパーパスと、個別の商品ブランドが担うブランドパーパスの2階層があります。複数のブランドを持つ企業では、この区別が実務の分かれ目です。

たとえばユニリーバは、ハンドソープのLifebuoyや、「リアルビューティー」キャンペーンで知られるDoveに、ブランド単位のパーパスを持たせてきました。同社は、こうしたSustainable Living Brandsが2018年に他事業より69%速く成長したと公表しています（2017年は46%）。一方で後述するとおり、2023年には「全ブランドに当てはめることはしない」と方針を改めました。

実務上の判断基準は単純です。コーポレートパーパスは企業に1つ必ず置き、ブランドパーパスは、そのブランドの機能と社会的な意味が自然につながる場合にだけ置きます。会社とブランドの関係の整理はコーポレートブランディングの解説が参考になります。

パーパスブランディングが広まった経緯：2019年前後の転換と国内の書籍

パーパスという言葉が経営の場で広く使われ始めたのは2019年前後です。背景には、機能や価格での差がつきにくくなったことと、投資家や求職者が企業の社会的な姿勢を判断材料に加えたことがあります。米国の経営者団体ビジネス・ラウンドテーブルが2019年8月に、株主だけでなく顧客・従業員・取引先・地域社会への価値提供を約束する声明を出しました。同じ年、世界最大の資産運用会社ブラックロックのラリー・フィンクCEOは、投資先への年次書簡でパーパスを主題に取り上げています。国内では同年にソニーがPurposeを策定し、2020年にはライオンや富士通が続きました。

ブランディングの手法として日本で名前が定着したきっかけの一つが、齊藤三希子『パーパス・ブランディング 「何をやるか?」ではなく「なぜやるか?」から考える』（宣伝会議、2021年7月）です。2025年3月には、山田敦郎氏・矢野陽一朗氏とグラムコパーパス研究班による『パーパスブランディング 鼓動した9つの物語』（中央公論新社）も出ており、どちらも書名に「パーパスブランディング」を冠した国内の解説書です。

パーパスブランディングの効果：研究と企業データで言える範囲

「パーパスを掲げると業績が上がる」という主張は、解説記事にも広告にもよく出てきます。ただ、学術研究で示されている関係はもっと条件付きです。

最も引用される研究の一つが、Gartenberg・Prat・Serafeimの論文「Corporate Purpose and Financial Performance」（Organization Science 30巻1号、2019年）です。米国企業の従業員約50万件の回答から、従業員が感じている自社のパーパスの強さを測りました。結果は次のとおりです。

• パーパスの強さ単独では、財務業績との関係は見られなかった。
• パーパスが強く、かつ経営陣が示す方針の明確さ（clarity）も高い企業は、将来の会計上の業績と株式市場での評価が体系的に高かった。
• この関係を主に説明していたのは、経営幹部や時間給・歩合制の従業員ではなく、中間管理職と専門職の認識だった。

論文自身も因果ではなく「示唆される（suggest）」という表現にとどめています。ブランディングに引き直すと、言葉を広告で発信するだけでは足りず、現場の中間層が「このパーパスに向けて何をすればよいか」を具体的に分かっている状態が要る、ということです。

ユニリーバの「69%速い成長」も、同社が自社ブランドを分類して出した数字です。どのブランドをSustainable Living Brandsに含めるかは同社自身が決めており、外部の比較研究ではありません。社内の説得材料に使う場合は、この性質を添えて示すのが誠実です。

パーパスブランディングの進め方：棚卸しから測定までの6段階

パーパスブランディングは、策定、浸透、発信、測定の順に進めます。順番を入れ替えて、言葉ができた直後に社外向けのキャンペーンを始めるのは、典型的な失敗です。

1. 棚卸し：創業の経緯、長く続けてきた事業、顧客から感謝された場面、やめた事業とその理由を集めます。経営陣へのインタビューに加え、現場の社員と顧客にも聞きます。
2. 言語化：棚卸しから「誰の、どんな状態を良くするために存在するか」を1文にします。ソニーの「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」のように、手段（何の力で）と提供価値（何をもたらすか）が両方入ると判断に使いやすくなります。
3. 判断基準化：パーパスに照らして「やらないこと」を決めます。撤退する事業、受けない案件、使わない広告表現を具体的に書き出せないパーパスは、抽象的すぎます。
4. 社内浸透：評価制度、採用基準、会議での意思決定の手順にパーパスを組み込みます。
5. 社外発信：行動の実績がそろってから、事例や数字を添えて発信します。
6. 測定と見直し：社内浸透、顧客の認識、事業の成果の3層で指標を置き、年1回は見直します（次章で詳しく扱います）。

理念体系全体の作り方はMVVの意味と作り方を解説した記事で扱っています。パーパスとMVVの両方を置く場合は、どちらが上位かを先に決めておくと混乱しません。

社内浸透：中間管理職が判断に使える状態にする

前述の研究で業績との関係を主に説明していたのは中間管理職と専門職の認識でした。浸透施策はここに重点を置きます。全社員向けの説明会やカード配布より、部門長が自部署の目標や予算配分をパーパスに照らして説明する場を作るほうが、研究が示す「中間層の認識」に直接働きかけられます。

浸透度は、エンゲージメントサーベイに「自社のパーパスを説明できる」「自分の仕事がパーパスにどう関係するか分かる」といった設問を足して、部署別に測ります。従業員の意欲との関係はエンプロイーエンゲージメントの解説で、設問設計の考え方を扱っています。

社外発信：言葉より先に行動の証拠を出す

社外発信で信頼を得られるかどうかは、パーパスの文言の出来ではなく、裏付けとなる行動の重さで決まります。パタゴニアは2018年にミッションを「We’re in business to save our home planet.（私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む）」に改め、2022年には創業者らが会社の所有権をPatagonia Purpose TrustとHoldfast Collectiveという2つの組織へ移しました。パーパスの文言より先に、所有の形まで変えたという事実が語られています。

自社で発信するときは、パーパスの文言を前面に出すより、「パーパスに沿って何をやめたか」「何に投資したか」を数字で示すほうが、批判に強い発信になります。

BtoB・製造業で進めるときの違い

消費者向けの商品を持たないBtoB企業や製造業では、パーパスブランディングの主な対象が顧客企業の担当者、採用候補者、取引先、投資家になります。広告で消費者の共感を集める手法はほとんど使えません。たとえば法人向け事業が中心の富士通は、2020年7月1日にFujitsu Wayを刷新し、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」をパーパスに定めています。

効きやすいのは採用と取引の場面です。採用ページや会社説明会でパーパスと具体的な事業の結び付きを説明し、応募者の志望理由に反映されているかを見ます。取引では、パーパスに沿って取り組んでいる品質・環境・安全の数値を提案資料に入れ、価格以外の選定理由を作ります。会社全体の印象を設計し直す場合はコーポレートアイデンティティ（CI）の解説も参照してください。

パーパスブランディングの評価指標：3層で効果を測る設計

「パーパスブランディングは効果測定が難しい」と言われるのは、指標を1つにまとめようとするからです。社内、顧客、事業の3層に分けて、それぞれ別の指標を置くと測れるようになります。

最初に見るべきは社内浸透の層です。社内でパーパスが判断に使われていない段階で顧客の好意度だけが上がった場合は、広告の効果であってパーパスの効果ではありません。顧客側の測り方はブランドリフト調査の解説と顧客ロイヤルティの測り方を解説した記事、ブランドの資産価値として捉える考え方はブランドエクイティの解説で扱っています。

投資対効果を問われたときは、3層のうち事業成果の層だけを取り出して説明します。ただし効果が数字に表れるまでには年単位の時間がかかるため、初年度は社内浸透の指標で進捗を報告し、事業成果は2年目以降に評価する、と最初に合意しておくのが現実的です。

パーパスブランディングの事例：文言と裏付けの行動

事例を見るときは、パーパスの文言そのものより、制定時期と、それを裏付ける行動を確認します。以下は公式発表で文言と時期を確認できた4社です。

ソニーグループは2019年に「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」をPurposeとして策定しました。ゲーム、音楽、映画、半導体と事業の幅が広い企業で、「感動」という言葉を事業の共通項にしています。

ライオンは2020年に提供価値を整理し直し、「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する（ReDesign）」をパーパスとして設定しました。歯みがきや手洗いといった、自社製品が関わる習慣とパーパスが直結している点が特徴です。

TOMSは、靴が1足売れるごとに1足を寄付するOne for Oneモデルを2006年に始め、寄付を組み込んだブランドの代表例として語られてきました。2019年には寄付の方法を見直し、「for every $3 we make, we give $1 away」、つまり利益の3分の1を寄付に回す方針を発表しています。公式FAQによれば、One for Oneは特別なコラボレーションなどでは今も続いていますが、主軸は団体への資金提供に移りました。看板にしてきた仕組みでも、社会課題への効果に照らして形を変えることがある、という例です。

各社のパーパスと企業理念の関係はパーパスの解説記事でも取り上げています。

パーパスブランディングが失敗する条件：ユニリーバの方針転換とパーパスウォッシュ

パーパスブランディングには、ここ数年で明確な揺り戻しが起きています。導入を判断するうえでは、成功事例より重要な部分です。

ユニリーバの方針転換：全ブランドへの「無理な当てはめ」をやめた2023年

ユニリーバは、2019〜2023年にCEOを務めたアラン・ジョープ氏のもとで、全ブランドにパーパスを持たせる方針を推し進めました。ジョープ氏は2019年6月のカンヌライオンズで「brands without a purpose will have no long-term future with Unilever」と述べています。この方針に対して、株主の英運用会社Fundsmithのテリー・スミス氏は、2022年1月の投資家向け書簡で「ヘルマンズのマヨネーズのパーパスを定義しなければならないと感じている会社は、明らかに道を見失っている（clearly lost the plot）」と批判しました。

2023年7月に就任したハイン・シューマッハーCEO（2025年3月に退任）は、同年10月26日の決算説明で方針を改めます。うまく信頼性をもって実行すればブランドパーパスは非常に効果的で、Lifebuoy、Domestos、Doveなどには引き続き展開を促すとしたうえで、「we will not force fit this across the entire portfolio. For some brands, it simply won’t be relevant」（ポートフォリオ全体に無理に当てはめることはしない。一部のブランドには単に関係がない）と述べました。

この転換が示しているのは、パーパスそのものの否定ではありません。商品の機能と社会的な意味が自然につながらないブランドにまでパーパスを持たせると、投資家には成長より理念を優先していると映り、消費者には後付けの物語に見える、ということです。

パーパスウォッシュと規制：EUは2026年9月から立証できない一般的な環境主張を禁止

実態が伴わないのにパーパスや社会貢献を前面に出すことは「パーパスウォッシュ」と呼ばれ、環境面に限れば「グリーンウォッシュ」として規制の対象になりつつあります。EUの指令2024/825は、「環境にやさしい」のような一般的な環境主張のうち、事業者がその主張に関係する「認められた優れた環境性能（recognised excellent environmental performance）」を立証できないものを、不公正な商行為として禁止する項目に加えました。加盟国は2026年3月27日までに国内法を整え、2026年9月27日から適用することになっています。

日本企業でも、EU域内で販売・広告する商品のブランドメッセージは影響を受けます。パーパスに環境面の約束を含める場合は、根拠となる数値と第三者認証を先に用意し、広告表現はそれで立証できる範囲にとどめてください。ESGの基本はESGの意味と3要素の解説で整理しています。

パーパスブランディングを採用すべきでない場面

次の条件に当てはまる場合、パーパスブランディングは始めないほうがよい、というのが本記事の立場です。

• 経営陣が「やらないこと」を決める意思を持っていない：判断基準として使われないパーパスは、標語として壁に貼られるだけで終わります。
• パーパスと主力事業の利益構造が矛盾している：環境を掲げながら売上の大半が環境負荷の高い事業から生まれている状態では、発信するほど批判の材料が増えます。
• 短期の売上回復が目的になっている：前述の研究でも、業績との関係が見られたのは将来業績です。次の四半期の数字を立て直す施策としては向きません。
• 単一の商品ブランドに社会的な意味が見いだせない：ユニリーバが改めたとおり、無理に当てはめるより、機能価値で勝負するほうが誠実です。

反対に、事業の幅が広がって社員が共通の判断軸を失っている企業や、採用で「なぜこの会社なのか」を説明しにくくなっている企業には、パーパスブランディングは効果を発揮しやすい手法です。ブランド全体を作り直す判断が必要な場合はリブランディングの進め方を解説した記事も参考にしてください。

よくある質問

パーパスブランディングとは、簡単に言うと何ですか？

企業やブランドが「なぜ社会に存在するのか」を言葉にし、それを商品開発・採用・広告などの判断基準として使い続けることで、ブランドとしての一貫性を作る取り組みです。スローガンやロゴを新しくすることではありません。パーパスに合わない事業や表現をやめる判断まで含めて、パーパスブランディングと呼びます。効果を測るときは、社内での浸透、顧客の認識、事業の成果の3層に分けて指標を置きます。

ブランドパーパスとは何ですか？

個別の商品ブランドが担うパーパスのことで、会社全体の存在理由を示すコーポレートパーパスとは階層が異なります。ユニリーバのDoveやLifebuoyのように、商品の機能と社会的な意味が自然につながるブランドで設定されます。一方で同社は2023年に、すべてのブランドへ当てはめる方針をやめました。企業に1つのコーポレートパーパスは必要ですが、ブランドパーパスは必要なブランドにだけ置けば十分です。

パーパスドリブンとはどういう意味ですか？

パーパス（存在意義）を起点にして（driven）、事業や組織の意思決定を行うことを指します。パーパスドリブンな企業では、新規事業の可否、投資先、採用基準などをパーパスに照らして決めます。パーパスブランディングは、そうした判断の積み重ねを社内外に伝わるブランドへと形づくる活動です。経営全体の進め方は、パーパス経営を解説した記事で扱っています。

パーパス経営とパーパスブランディングの違いは何ですか？

パーパス経営は、パーパスを経営の意思決定の軸に置く経営のあり方全体を指します。パーパスブランディングは、その中でもブランドの形成、つまり顧客・従業員・社会からどう認識されるかに焦点を当てた取り組みです。順序としてはパーパス経営が先にあり、実際の判断と行動が伴って初めて、ブランディングとして発信できる材料がそろいます。経営の裏付けが無いままのブランディングは、パーパスウォッシュと受け取られる危険があります。

パーパスブランディングについて学べる本はありますか？

日本語では、齊藤三希子『パーパス・ブランディング 「何をやるか?」ではなく「なぜやるか?」から考える』（宣伝会議、2021年7月）が定番です。国内企業の取り組みを読みたい場合は、山田敦郎氏らの『パーパスブランディング 鼓動した9つの物語』（中央公論新社、2025年3月）があります。効果の根拠を確かめたい場合は、本記事で紹介したGartenbergらの論文（Organization Science、2019年）の要旨を読むと、何が実証されていて何がされていないかを判断できます。

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