コンピテンシー面接とは何か？その定義や目的、背景、重要性などを徹底解説

コンピテンシー面接とは何か？その定義や目的、背景、重要性などを徹底解説

コンピテンシー面接とは、応募者の「行動コンピテンシー（competency）」に着目して評価する採用面接の手法です。ここで言うコンピテンシーとは、「特定の職務や役割で継続的に高い成果を出す人材に共通する行動特性」のことです。つまり持っている知識やスキルそのものではなく、「それらをどう活用して成果につなげるか」という思考や行動パターンを指します。コンピテンシー面接では、この行動特性を過去の具体的エピソードから明らかにし、自社で活躍できる人材かどうかを見極めることが目的です。
従来の一般的な面接では「志望動機は？」「学生時代に力を入れたことは？」など応募者が準備しやすい抽象的な質問が多く、面接官も第一印象や学歴・経歴など表面的な情報に影響されがちでした。その結果、「面接では優秀そうだったのに、入社後は期待ほどではなかった」といったミスマッチが起こりやすかったのです。一方でコンピテンシー面接では、応募者の過去の行動エピソードを深堀りすることで、入社後に高い成果を出せる人材かどうかをより正確に予測する狙いがあります。例えば「もし〇〇な状況ならどうしますか？」という仮定の質問ではなく、「過去に〇〇な状況でどう対処したか教えてください」と実際の経験に基づく質問をします。これにより応募者が「実際にどんな考えで行動してきた人物か」を浮き彫りにし、採用のミスマッチ防止につなげます。
背景として、コンピテンシー面接の考え方は1970年代に米国ハーバード大学のデイビッド・マクレランド教授らの研究で提唱されたものです。彼らは外交官の研究を通じ、知能や知識だけでなく「高業績者に共通する行動特性」が成果の差を生むことを発見し、1973年に「コンピテンス（有能さ）」という概念を論文で発表しました。以降、この概念はビジネスの採用や人材評価に広まり、1990年代以降日本企業でも人事評価や採用基準として注目されるようになりました。現在では新卒採用から中途採用、管理職登用まで幅広く活用されており、近年は公務員試験の面接でも取り入れられています。
重要性として、コンピテンシー面接は短時間で応募者の本質を見抜く有効な手段と言われます。応募者の第一印象や学歴に左右されず、事実に基づいた明確な評価基準で人物を判断できるため、公平性が高くミスマッチを減らせます。また、応募者の本質（価値観や思考パターン）を把握できるので、実務未経験の新卒や異業種転職者の可能性を評価するのにも適しています。このように、コンピテンシー面接は企業が求める人材を的確に見極める手法としてその重要性が年々増しています。

コンピテンシー面接の特徴とメリット・デメリットを徹底解説！その効果が注目される理由と導入の価値

コンピテンシー面接にはいくつかの特徴があります。最大の特徴は、評価基準が事前にモデル化・明文化されている点です。従来の面接のように面接官ごとの主観に頼らず、ハイパフォーマー社員の行動特性をまとめた「コンピテンシーモデル」に基づいて質問項目や評価項目が設定されます。また、質問内容は応募者の過去の行動やその背景に焦点を当てた具体的なものとなり、回答に対して繰り返し多角的に深掘り質問を行うのも特徴です。これによって表面的な受け答えや作り話では乗り切れないようになっており、応募者の真の行動パターンや一貫性を見抜きやすくしています。さらにコンピテンシー面接では、志望動機や将来の展望といった「これから」の話ではなく「過去の具体的な経験」に重点を置くため、学歴・資格・スキルといった目に見える情報は参考程度に留め、数値化しづらい価値観・性格・動機などを重視する点も大きな違いです。
こうした特徴から生まれるメリットとして、以下が挙げられます。

入社後の活躍をイメージしやすいこと

コンピテンシー面接では実績やエピソードの各場面で「どんな行動をし、なぜその行動を選んだのか」を掘り下げて確認します。その人自身を深く知ることで、入社後にどのように判断し行動する人物か、期待通りのパフォーマンスを発揮できそうかを判断できるようになります。結果として「採用したけれど活躍しない」「社風に合わず早期離職した」といったミスマッチの防止につながります。

評価のばらつきを抑え公平性を高められること

事前に求める人物像のコンピテンシー（行動特性）を定義し、それを評価基準として面接するため、面接官ごとに判断基準がブレにくくなります。高学歴だから良さそう、前職が有名企業だから期待してしまう、といった主観的な思い込み評価を排除し、「その人の価値観・考え方・行動」に基づいて客観的に比較できるのが利点です。

応募者の本当の姿を見抜きやすいこと

質問が企業独自の具体的な行動エピソードに及ぶため、事前にマニュアル的な模範解答を準備するのが難しく、事実と異なるアピールや誇張があれば深掘り質問で矛盾が露呈します。その結果、応募者が自分を大きく見せようとする虚飾を排し、信憑性の高い評価が可能になります。また通常の面接では緊張や準備不足で十分アピールできない真面目な人材を見落とす恐れもありますが、コンピテンシー面接ならじっくりと話を聞く中でその人の本質を引き出せるため、有望な人材の見極めにも有効です。

経験が浅い候補者や新卒でも適性を判断しやすい

過去の具体的行動に基づく評価なので、職務経験がほとんどない新卒学生や未経験分野への転職者であっても、その人の潜在的な能力や適性を測ることができます。面接官も表面的な経験値だけでなく「この人はどんな考えで動く人か」を見るため、若手や異業種人材のポテンシャル採用にも適した手法といえます。
一方で、導入・運用にあたってのデメリットや注意点もあります。

事前準備（モデル化）に手間と時間がかかる

コンピテンシー面接を効果的に行うには、自社で活躍する人材の行動特性を洗い出した「コンピテンシーモデル」の作成が不可欠です。しかし、モデルとなるハイパフォーマー社員を選んで詳細にインタビューし、共通する行動特性を言語化する作業は容易ではなく、相応の工数が必要です。部署間・担当者間で「求める人物像」の認識をすり合わせるプロセスにも時間を要しますし、一度モデルを作ってもそれで終わりではありません。

環境変化に応じたモデルの更新が必要

一旦構築したコンピテンシーモデルも、ビジネス環境や組織の戦略が変われば求められる人物像も変化しうるため、状況の変化に合わせたモデルの見直し・アップデートが定期的に必要です。ポジションや役割ごとに異なるモデルを管理したり、変化のたびに関係者の認識を再調整したりする作業は企業規模によっては大きな負担となります。

コンピテンシーモデルが不適切だと効果が出ない

そもそものモデル設計を誤ってしまうと、「基準に沿って面接したのに結局ミスマッチ」という事態になりかねません。自社で高成果を出す人材の特徴を正しく捉え、採用に有効な形でモデル化すること自体が難しい作業です。また業務内容によっては従来型のスキル評価も重要であり、コンピテンシー面接だけですべてを判断するのは現実的に難しい場合もあります。実際には志望度や人柄・カルチャーフィットなど総合的に見る企業も多く、面接官はコンピテンシー評価と併せてそれらも考慮する必要があります。

面接官の訓練が必要

コンピテンシー面接では深掘りの質問力や評価シートの活用など、面接官にも一定のスキルが求められます。経験の浅い面接官でも適切に評価できるよう面接フロー自体はマニュアル化されていますが、質問の掘り下げ方や評価基準の理解については事前に研修を行い、認識を合わせておくことが重要です。これを怠ると結局評価のばらつきが生じる恐れがあります。
以上のように、コンピテンシー面接には手間はかかるものの、採用の精度向上や優秀人材の確保に効果的な手法として多くの企業が注目しています。自社の状況に合わせてメリット・デメリットを検討しながら導入価値を判断するとよいでしょう。

コンピテンシー面接と従来の面接の違いを徹底比較！評価基準や質問手法の差異から見える効果

コンピテンシー面接と従来型（一般的）面接の主な違いを、評価観点・質問内容・面接プロセスという点で比較してみます。

評価の対象の違い

従来の面接では履歴書に書かれた学歴・経験、面接での印象や受け答えの巧拙など、比較的表面的で定量化しやすい情報が重視されがちでした。面接官も「どこの大学出身で、どんな実績があるのか」といった経歴に注目し、そこから漠然と人物評価を下すケースが多かったのです。これに対しコンピテンシー面接では、その人の思考・行動パターンや価値観といった内面的な特性を評価軸に据えます。学歴や現在持っているスキルは補足情報に過ぎず、むしろ「状況に応じてどんな行動を取れる人か」「どのような動機づけで動く人か」を評価の中心に据える点が大きな違いです。例えば従来型では「〇〇大学で何を学びましたか？」と聞くところを、コンピテンシー面接では「△△な目標に向けてどんな工夫をしましたか？」と尋ねる、といった具合です。

質問手法の違い

従来の面接では応募者に対し「あなたの長所は？」「学生時代に力を入れたことは？」など過去の経験を広く浅く尋ねたり、「弊社を志望した理由は？」といった動機確認が主でした。これらは応募者があらかじめ用意した答えをそのまま話せてしまう質問であり、回答の真偽を深く検証するのが難しいものでした。一方、コンピテンシー面接では一つのエピソードに対して「なぜ？」「具体的には？」「他に方法は？」と繰り返し掘り下げる質問が特徴です。例えば「学生時代にチームで何かを成し遂げた経験はありますか？」→「なぜそれをやろうと思ったのですか？」→「その中であなたが取った具体的な行動は？」→「うまくいかなかった点は？どう対処しましたか？」→「結果はどうなりましたか？」というように、多角的な追問で深堀りしていきます。このようにコンピテンシー面接は面接官が主導で具体的事実を引き出すのに対し、従来面接は応募者の自己アピールを受動的に聞く場面が多いという違いがあります。

評価基準とプロセスの違い

従来の面接では評価基準が面接官ごとに曖昧で、合否判断が主観に左右されやすい傾向がありました。極端に言えば「なんとなく印象が良いから合格」といったケースすら起こり得たのです。一方、コンピテンシー面接では前述の通り評価基準が具体的なモデルに基づいて統一されており、面接官全員がある程度同じ進め方・基準で評価を行います。そのため面接官による当たり外れが少なく、誰が面接しても似た結論に至りやすい公平なプロセスになります。また従来は面接官それぞれが自分のやり方で質問し時間配分もバラバラでしたが、コンピテンシー面接では質問の順序や深掘りの仕方もあらかじめマニュアル化されていることが多いです。これにより面接経験の少ない社員でも一定水準で評価できるようになり、複数候補者の比較もしやすくなっています。

面接の雰囲気や応募者への印象

コンピテンシー面接は過去の行動を詳しく問い質すため、応募者から見ると質問が矢継ぎ早に飛んで来たり、深掘りが続くことで圧迫感を感じる場面もあるかもしれません。しかしそれは応募者を意地悪に困らせる「圧迫面接」とは目的が異なり、あくまで応募者の本当の行動特性を正確に理解するために行われています。面接官は応募者を追い詰める意図ではなく、「なぜ？」「具体的には？」「他には？」と掘り下げる中でその人の考え方・価値観を知ろうとしているのです。したがって回答内容に一貫性があり真実であれば何も恐れる必要はありません。むしろコンピテンシー面接の方が応募者にとっても「自分をありのまま評価してもらえる」面接と言えるでしょう。
以上のように、コンピテンシー面接は評価基準の明確さ・質問の深さという点で従来型面接と大きく異なり、短時間で応募者の本質を見抜く効果があるとされています。企業側にとってはミスマッチ防止や公正な採用判断につながり、応募者側にとっても表面的な学歴より中身を評価してもらえる可能性が高まるという違いが生まれます。

コンピテンシー面接の進め方・手順：準備から質問設計、深掘り質問、評価フィードバックまでの流れ

コンピテンシー面接を実施する際の基本的な流れを、準備段階から面接当日、評価まで時系列で解説します。

面接前の準備

1. 評価する行動特性（コンピテンシー）を決める

まずは自社で活躍する社員の行動特性を分析し、面接で評価したいポイントを明確にします。自社のハイパフォーマー社員を何人かピックアップし、共通して見られる行動特性を洗い出しましょう。例えば「自主的に意見を言う」「粘り強く課題解決する」などが優秀社員に共通するなら、それを評価項目に設定します。複数挙がった場合は重要度に応じて優先順位を付け、特に重視するコンピテンシーを数個に絞り込みます。必要に応じて、それらを体系化したコンピテンシーモデルを作成するとより明確な基準が得られます（※モデルの作り方には、現実のハイパフォーマーから作る「実在型」、理想像から作る「理想型」、両者を組み合わせる「ハイブリッド型」などがあります）。

2. 質問項目を設計する

次に、決定したコンピテンシーを見極めるための質問を具体的に考えます。各コンピテンシーごとに「その能力を発揮した経験を引き出せる質問」は何かを検討します。例えば評価項目が「課題解決力」であれば「何か問題を発見し解決した経験はありますか？」というような質問を用意します。質問例については後述するSTARフレームワークも参考に、シチュエーションや行動、結果まで聞けるよう工夫します。複数の面接官で実施する場合は、質問リストや深掘りのポイントをマニュアル化して共有しておくとよいでしょう。これにより誰が面接しても一定の水準で評価でき、面接官間のばらつきも減ります。

3. 評価シートの準備

面接時に使う評価シート（チェックリスト）を作成しておきます。シートには評価するコンピテンシー項目と、その評価基準（できればレベル定義など）を記載します。例えば「主体性：自分で目標を立てて行動できるか」「協調性：チームで協力できるか」といった項目を並べ、評価欄を5段階や◎○△×などで記入できるようにします。評価基準を見える化したシートがあることで、面接官もその場でチェックを付けやすくなり、複数面接官で評価を共有する際にも客観性が保てます。評価シートのサンプルは多くの企業が公開しているので参考にすると良いでしょう。

面接当日の進め方

実際のコンピテンシー面接は概ね次の4つのステップで進行します。

ステップ1：重要コンピテンシーに関する質問を投げかける。

まずは事前に決めた「重視する行動特性」が表れるエピソードを引き出すための質問から始めます。例えば重視項目が「課題解決力」なら「何か課題や問題を解決した経験はありますか？」と質問し、応募者に具体的なエピソードを語ってもらいます。質問はできるだけオープンな形で、応募者が自由に話せるようにします。回答があれば途中で遮らず一度最後まで聞き、相手のエピソードの全体像を把握します。

ステップ2：回答に応じて適宜深掘り質問を行う。

応募者の話した内容の中で不明瞭な点やもっと詳しく知りたい点があれば、遠慮なく追加の質問を投げかけます。「なぜそう考えたのか？」「他に方法は検討しましたか？」「その時あなたの役割は？」など「5W1H」を意識して突っ込んだ質問をします。深掘り質問を繰り返すことで応募者の思考プロセスや行動の一貫性、さらには話の真実性まで明らかにできます。疑問に思ったことはその場でクリアにしておくことで、後の評価ミスや聞き漏らしによる誤判断を防ぎます。

ステップ3：回答内容を評価シートに基づき評価する。

一通りエピソードを聞き終えたら、その内容を先ほど準備した評価シートに照らし合わせて評価点を付けます。例えば5段階評価なら各コンピテンシー項目について1〜5点を記入します。面接の流れの中でリアルタイムに○×や点数をつけても良いですが、難しければ面接後すぐにメモを見返して評価しても構いません。重要なのは全面接官が同じ基準で評価することなので、数値や記号を用いて可視化することで他の面接官とも情報共有しやすくなります。

ステップ4：他の重視コンピテンシーに話題を移る。

一つのコンピテンシーに関する質問と深掘りが終わったら、次に別の重視項目について同様の手順（ステップ1〜3）を繰り返します。例えば「課題解決力」の次に「リーダーシップ」も重視するなら、「チームを率いて目標を達成した経験はありますか？」と質問し、また深掘って評価します。重視コンピテンシーが複数ある場合、これらのステップを時間内で可能な限り繰り返し、各項目ごとに評価していくのがおすすめです。最後に面接全体を通して総合評価（合否判断や他に伝えておきたい所感）をまとめ、面接結果の記録とします。

面接後の評価フィードバック

面接官は終了後ただちに評価シートを集計・確認し、複数で実施した場合は面接官同士で評価をすり合わせます。各コンピテンシー項目ごとの評価点やコメントを総合して最終的な合否を判断します。評価シートがあることで「どの項目は良かったが、どの項目が基準未達か」を客観的に議論でき、判断に納得感を持たせやすくなります。
なお、コンピテンシー面接では応募者に対してその場でフィードバックを行うことは通常ありません（圧迫と誤解されないよう、面接中は評価を伝えないのが一般的です）。ただし内定者の今後の育成や、不採用者へのアドバイス目的でフィードバックする場合は、評価シートの記録をもとに強み・弱みやエピソードへの講評をフィードバックすることも可能です。いずれにせよ面接後には記録をきちんと残し、入社後の配属や教育に活用したり、将来の面接改善に役立てたりするのが望ましいでしょう。

STARフレームワーク（STARメソッド）とは何か？コンピテンシー面接で用いられる効果的な質問・回答手法を解説

コンピテンシー面接において、質問や回答を体系的に整理する手法として広く使われているのが「STARフレームワーク」（またはSTARモデル、STARメソッド）です。STARは以下4つの要素の頭文字を取った名称で、面接ではこの順序に沿って質問や回答を組み立てます。

• Situation（状況） – エピソードの背景や置かれた状況（いつ・どこで・誰が・どんな立場で等）
• Task（課題・目標） – その状況下で直面した課題や目標、果たすべき役割
• Action（行動） – 課題解決や目標達成のために実際に取った行動とそのプロセス
• Result（結果） – 行動の結果得られた成果や変化、学びや周囲からの評価

STARフレームワークを使うことで、一つのエピソードを時系列かつ論理的に整理して伝えることができます。面接官側は質問をS→T→A→Rの順で深めていくことで漏れなく重要事項を聞き出せますし、応募者側も回答をこの順序で述べることで話がわかりやすく筋道だったものになります。実際、Googleなどグローバル企業の採用でも候補者を公平に評価するためSTAR形式の質問が活用されているほど、信頼性の高いフレームワークです。
STARメソッドでの質問例: 例えば「Situation」を聞く質問なら「そのときの組織体制は？あなたの役割は？」、「Task」を聞くなら「掲げた目標と最大の課題は何でしたか？」、「Action」を聞くなら「目標達成のため具体的にどんな行動をしましたか？なぜその方法を選びましたか？」、「Result」を聞くなら「最終的な結果はどうなり、何を学びましたか？」といった具合です。これらの質問に順に答えてもらうことで、応募者の経験を立体的に捉えることができます。
STARメソッドでの回答例: 応募者は自分のエピソードを話す際に、まずSituationで「当時置かれていた状況（いつ・どこで・誰と何をしていたか）」を説明し、次にTaskで「その中で自分に課せられた課題や目標」を述べ、Actionで「それに対して具体的に取った行動（どう考えて何を実行したか）」を語り、最後にResultで「その行動の結果どうなったか、そこから何を得たか」をまとめます。このように話せば、「何を考え、何をして、どうなったか」が一本の筋道の通ったストーリーになり、面接官に強くアピールできます。単に「私はリーダーシップがあります」ではなく、「〇〇という状況で△△という目標に対し、私が□□の行動を取った結果、◎◎の成果を上げました」と述べることで、自分のコンピテンシーを事実に基づいて証明する形になるわけです。
以上のようにSTARフレームワークは、コンピテンシー面接で効果的にエピソードを質問・回答するためのガイドラインとして非常に有用です。面接官はこの型に沿って質問リストを準備すると聞き漏らしが減り、応募者もこの型で準備・回答すると論理的で説得力のある自己PRが可能になります。コンピテンシー面接ではぜひSTARを意識して会話を組み立てましょう。

コンピテンシー面接でよくある質問例を徹底紹介！頻出質問パターンと効果的な回答のコツ（事例付き）

コンピテンシー面接では、過去の具体的な経験について多角的に質問されますが、尋ねられるテーマにはある程度パターンがあります。以下に企業でよく聞かれる質問例と、その意図・回答のコツを紹介します。

困難を乗り越えた経験: 「仕事で困難を乗り越えた時のことを教えてください。」

→ 狙い: 逆境での問題解決力・粘り強さを測る質問です。
→ 回答ポイント: その困難な状況（Situation）と課題（Task）を説明し、自分が取った行動（Action）を具体的に述べましょう。特に「どんな工夫で乗り越えたか」「なぜその方法を選んだか」を詳しく語ります。その結果何を達成し、何を学んだか（Result）も忘れずに。難局を乗り越えた事実とそこでの成長を示すことで、困難への対処能力をアピールできます。

最大の失敗談: 「これまでの経験で大変だったことは何ですか？どのようにしてその問題を解決しましたか？」あるいは「失敗談について教えてください。どう対処しましたか？」

→ 狙い: 挫折経験への向き合い方、失敗からの学びを見ています。
→ 回答ポイント: 単に失敗した事実だけでなく、「なぜ失敗したか」「その失敗から何を学び、次にどう活かしたか」を強調しましょう。失敗自体はマイナスではなく、そこからの行動が重要です。「当初〇〇に失敗したが、原因を分析して△△に取り組み、最終的に部分的に挽回できた。その経験で◎◎を学んだ」など、ネガティブな経験を成長に結び付けたストーリーにすることがポイントです。失敗を正直に語りつつ前向きさと学習能力を示せれば、むしろ高評価につながります。

目標達成経験: 「自身で目標を設定し達成した時のことを教えてください。」

→ 狙い: 主体性や目標達成への意欲・計画性を見ています。
→ 回答ポイント: 具体的な目標を自分で定めた経緯（なぜその目標だったのか）と、その目標に向けて立てた計画・努力を語ります。重要なのは、目標達成に向けて主体的に動いたプロセスです。「課題をクリアするために自ら〇〇を企画し、定期的に進捗管理した」など行動面を詳しく述べましょう。達成結果だけでなく、「もし再度挑戦するならこう改善したい」という振り返りがあると、向上心もアピールできます。

チームワーク・リーダーシップ経験: 「チームで協力し合って難しい課題をやり遂げた経験を教えてください。」や「意見の異なるメンバーをまとめた経験はありますか？そのプロセスを教えてください。」など

→ 狙い: 協調性・対人関係能力やリーダーシップ発揮の有無を確認する質問です。
→ 回答ポイント: チームの状況と目標、メンバー間の対立や課題（Situation/Task）を説明した上で、自分が果たした役割にフォーカスします。「自分はリーダー（または調整役）として〇〇に取り組んだ」「対立する意見を△△の方法で整理し合意形成した」など具体的行動を示します。結果的にチームがどう成果を出したか（Result）も述べ、自分の働きかけがチームに好影響を与えたことをアピールしましょう。対人スキルを問う質問では、傾聴や冷静な対処などソフトスキル面も評価されます。

プレッシャーへの対処: 「大きなプレッシャー下でストレスを抱えていた時のことを説明してください。どのように対処しましたか？」

→ 狙い: ストレス耐性や状況適応力を見ています。
→ 回答ポイント: プレッシャーを感じた具体的シチュエーションを述べ、その時の自分の心理状態や周囲の状況を説明します。そしてストレス管理のために取った行動（優先順位付け、上司や同僚への相談、タイムマネジメント、リラックス法実践など）を伝えます。ポイントは、プレッシャー下でも冷静に対処し結果を出したことや、仮に結果が芳しくなくてもそこから何を学んだかです。「緊張で焦りもあったが、TODOリストを書き出して一つずつ片付けた」「上司に正直に状況を報告しサポートを仰いだ結果、締切に間に合わせることができた」など具体策を示すと良いでしょう。企業はこの質問でメンタルの安定性と問題対処能力を評価します。

自己改善・学習の経験: 「新しいスキルを学んだ時のことを教えてください。どのように習得し、応用しましたか？」

→ 狙い: 学習能力や向上心、変化への対応力を確認する質問です。
→ 回答ポイント: 学ぶ必要が生じた背景（例：「○○の業務で必要だった」）と、具体的な学習方法（独学・研修・資格取得など）を説明します。その上で、習得したスキルを仕事でどう活かしたか、成果につながったかを述べます。「限られた時間で△△の資格を取得し、すぐにプロジェクトでその知識を使って課題を解決した」など、学んだことを実践に移し成果を出したエピソードだと高評価です。また「今後も継続して学んでいきたい」という姿勢を示すと向上心を印象付けられます。
以上は代表的な質問例ですが、コンピテンシー面接ではこの他にも応募者の経験に即した様々な深掘り質問が飛んできます。効果的な回答のコツはどの質問でも共通で、以下の点を意識することです。

具体的なエピソードで答える

決して抽象的な強みアピールだけを述べず、必ず「いつ・どこで・何をしたか」の具体例を挙げます。例えば「リーダーシップがあります」ではなく「10名のプロジェクトチームをまとめ、納期短縮を達成しました」のように話すことで信憑性が増します。

STARを意識して順序立てる

前述のSTARメソッドに沿い、状況→課題→行動→結果の順に話すと整理された答えになります。特に自分が取った行動とその理由、そして結果はセットで語り、行動と結果の因果関係を明確に伝えます。「自分の行動で何がどう良くなったのか」を示すことで、面接官にあなたの貢献度が伝わります。

面接官の意図するコンピテンシーに合った話を選ぶ

質問の意図を考え、それにマッチするエピソードを答えることが大切です。企業がその質問で何を評価したいのかを踏まえ、求める資質に合う自分の経験を話しましょう。たとえば協調性を見たい質問であれば、チームで協力した話を選ぶべきです。的外れな回答は「この人は分かっていない」と評価を下げかねません。

誠実に、自分の言葉で語る

用意した回答を暗記して詰め込むより、自分の体験を自分の言葉で語る方が心に響きます。また嘘や大げさな脚色は厳禁です。コンピテンシー面接では矛盾点を突く質問が次々出るため、作り話は必ず見破られてしまいます。多少地味な内容でも等身大で誠実に話す方が好印象で、信頼できる人柄と評価されます。
以上を踏まえ、しっかり準備して臨めばコンピテンシー面接でも自分の強みを的確に伝えられるでしょう。頻出質問を参考に、自分ならどう答えるかをSTAR形式で整理しておくことをおすすめします。

コンピテンシー面接の評価項目と評価基準を徹底解説！見極めに使われる判断ポイントと採点方法

コンピテンシー面接の評価項目と評価基準は、各社が自社に合わせて設定しますが、一般的に共通する考え方があります。ここでは評価項目としてよく用いられるコンピテンシー要素と、その評価方法について解説します。

主な評価項目（コンピテンシー要素）の例

コンピテンシー評価では、職種や職位に関わらず重視される基本的な能力・資質が項目として設定されることが多いです。一例として、世界的に知られるスペンサー＆スペンサーの「コンピテンシー辞書」に基づく20項目を挙げます。

• 達成・行動志向（Achievement/Action）: 達成思考、秩序・正確性への関心、イニシアチブ（主体的行動）、情報収集力
• 援助・対人支援（Helping/Service）: 対人理解、顧客志向
• インパクト・対人影響力（Influence）: 影響力・説得力、組織感覚（社内調整力）、関係構築力
• 管理領域（Managerial）: 他者育成、指導力、チームワーク・協力、チームリーダーシップ
• 知的思考領域（Cognitive）: 分析的思考力、概念的思考力、専門知識（技術的・職務上の専門性）
• 個人効力感（Personal Effectiveness）: 自己管理力、自信、柔軟性、組織コミットメント（組織への献身・責任感）

企業はこれら基本項目に独自の要件を追加したり、職種別に重み付けを変えたりして、自社のコンピテンシーモデルを作成します。例えばベンチャー企業なら「主体性」「柔軟性」を特に重視するかもしれませんし、営業職なら「目標達成力」、研究職なら「論理的思考力」といった具合に求めるコンピテンシーは変わります。
企業が重視するコンピテンシーの具体例としては、以下のような項目がよく挙げられます。

• 1. アカウンタビリティ（成果責任） – 自分の発言や行動に責任を持ち、任された仕事をやり抜く力。誠実さ・信頼性とも言い換えられ、指示待ちせず自主的に業務を完遂する姿勢。
• 2. 向上心 – 現状に満足せず、短期・長期のキャリア目標を設定して自己研鑽する意欲。資格取得や継続学習など自己成長に努める姿勢が評価される。
• 3. コミュニケーション能力 – 多様な相手と効果的に意思疎通できる力。傾聴力・説明力・対人配慮などを含み、円滑な人間関係やチーム協働に不可欠な能力。
• 4. 対立解消スキル – 対人トラブルや意見の衝突を冷静かつ建設的に解決できる力。感情的にならず傾聴と譲歩で折り合いをつけ、win-winの解決策を見いだす能力。
• 5. 決断力 – 不確実な状況でも素早く意思決定できる力。情報不足でも前に進むための判断を下せる胆力で、締切や迅速さが求められる業務で重視される。
• 6. デリゲーション（仕事の任せ方） – チームメンバーに仕事を適切に割り振り、権限移譲できる力。人を信頼し能力を引き出すマネジメント資質で、管理職に特に重要。
• 7. 柔軟性（適応力） – 環境変化や計画変更に柔軟に対応できる力。不測の事態でも前向きに対処し、発想を転換して乗り越える適応力は、現代の変化の激しい職場で高く評価される。
• 8. 主体性 – 指示を待たず自ら課題を見つけ行動を起こす積極性。新しいアイデアを提案したり、責任の範囲を越えてもチームを助けたりする自主的行動力。
• 9. ストレス管理能力 – プレッシャーや困難な状況で自分を律し、安定したパフォーマンスを維持する力。適切なワークライフバランスや対処法を持ち、ストレスに押し潰されない精神的安定性。
• 10. チームワーク – 仲間と協力し、組織目標の達成に貢献できる力。情報共有、締切遵守、成果の共有といった基本姿勢を守り、自分の役割を果たしつつ他者をサポートできる協調性。

企業は募集職種や社風に合わせ、上記のようなコンピテンシー項目の中から重要なものを選び出し評価基準としています。これらは「基本的で普遍的な特性」でもあり、備えている人材は様々な形で会社に貢献できると見なされます。面接官は応募者のエピソードからこれら能力が発揮されていたかを評価シートにチェックしていくわけです。

評価基準と採点方法

評価基準は各コンピテンシー項目ごとに定められます。理想的には、各項目について「どのような行動ができれば高評価か」を具体的に定義し、段階的な評価尺度を用意しておきます。多くの場合、5段階のコンピテンシーレベルを設定する方法が知られています。

• レベル1：受動行動 – 指示されたことしか行わない受け身な行動。自分では課題を発見せず「言われたことをやった」状態。
• レベル2：通常行動 – 与えられた業務をミスなく遂行するが、自ら工夫や提案はしない。マニュアル通りには動けるが積極性はない状態。
• レベル3：能動・主体的行動 – 目標に向け自ら計画を立て行動できる。状況に応じた判断ができ、必要なら知識習得など積極策も取るが、まだ創造的な提案までは至らない段階。
• レベル4：創造・課題解決行動 – 自ら課題を発見し、周囲を巻き込みながら解決に取り組める。チームに影響を与え、既存のやり方にとらわれない改善行動ができる段階。
• レベル5：パラダイム転換行動 – 従来にない新しい視点で変革を起こせる。組織全体に革新をもたらすような行動ができる最高レベル。

面接官は、応募者のエピソード中の行動がこれらどのレベルに当てはまるかを評価します。「単に与えられたことをこなしただけなのか、自ら考えて行動したのか」「周囲に良い影響を与えたか、新機軸を打ち出したか」などを判断軸にするわけです。例えば「目標に対し言われたことをやっただけ」であればレベル1〜2、「自ら工夫して達成策を講じた」ならレベル3、「周囲を巻き込んで課題解決した」ならレベル4、といった具合です。
採点方法としては、各コンピテンシーについて面接官が感じたレベル相当の点数（例えば5点満点で○点）を付けます。評価シートには複数項目があるため、候補者ごとに数値評価のプロフィールができます。最終的な合否は、重要項目で一定以上のスコアを満たしているか、もしくは全項目の合計スコアや平均スコアで比較する、といった形で判断します。定量評価だけでなく、面接官のコメント（定性的評価）も加味されますが、数値化した指標があることで判断の客観性・一貫性が担保されるのがメリットです。
また、評価シートには「総合コメント」欄を設け、候補者の強み弱みや気になった点を記録しておくと便利です。これは最終決定だけでなく、入社後の配属適性を考える参考資料にもなります。コンピテンシー面接はその名の通りコンピテンシーモデルの精度が結果を左右するため、評価項目の設定と評価基準の明確化が成功の鍵です。モデルと評価基準をしっかり作り込むことで、採用面接の質と精度が格段に向上するでしょう。

企業が重視するコンピテンシーとは？採用で求められる能力・スキルの具体例とその背景を徹底解説

企業が採用時に特に重視するコンピテンシー（能力・スキル）には、どのようなものがあるのでしょうか。その背景には各企業の戦略や社風、人材観が反映されています。一般的によく重視されるコンピテンシーの具体例と、その背景にある企業側の意図を説明します。

コミュニケーション能力

ほぼ全ての企業で重視される基本コンピテンシーです。職場には様々な経歴・考え方の人がいるため、円滑に意思疎通できる人材ほどチームワークや顧客対応で力を発揮できます。企業側の背景としては、組織で働く以上、優秀な個人でも周囲と協調できなければ成果を最大化できないため、コミュニケーション力は普遍的に重要と考えられているのです。近年リモートワークの増加で対面機会が減っているからこそ、意図を正確に伝えたり相手の話を聴いたりするスキルが一層求められています。

主体性・行動力

指示待ちではなく自ら考え動ける人材かどうかも多くの企業が注目します。特にベンチャー企業や成長期の組織では、「自律的に課題を見つけ解決策を提案できる」「与えられた役割を超えてでも貢献しようとする」ような主体性が組織の推進力になると期待されます。背景には、ビジネス環境の変化が激しく正解がない中で、上からの指示を待つのでは遅れを取ってしまうという危機感があります。歴史のある大企業でも若手に主体的行動を促す風土改革が行われており、どの業界でも行動力ある人材は高く評価されます。

問題解決力（課題発見・解決能力）

業種を問わず課題を見つけ、分析し、解決に導く力は重宝されます。企業活動には常に大小の問題が発生するため、それに対処できる人材かどうかは重要な見極めポイントです。例えば製造業では品質トラブル対応、IT業界では技術的課題の解決、営業では顧客クレーム処理など、場面は違えど求められる資質は共通しています。背景には、「自社の抱える課題を解決できる人を採りたい」という企業ニーズがあります。特に変革期にある企業や新規事業では既存のやり方では乗り切れない課題があるため、論理的思考と創意工夫で乗り越えられる人材を求める傾向が強いです。

協調性・チームワーク

周囲と協力して目標を達成できるかという点も、多くの企業が評価します。どんなに優秀でも独りよがりでチームを乱す人は組織では敬遠されます。特に日本企業は昔から「和」を尊ぶ文化があり、今でも人柄面で協調性は重視されがちです。その背景には、部門横断プロジェクトや少人数チームで動く業務が増える中、メンバーを巻き込み周囲を活かせる人材が欲しいという思いがあります。近年はリモート下でのチームビルディングにも課題があるため、オンラインでも積極的に連携・発信できる協調性の高い人が求められています。

リーダーシップ

管理職候補やプロジェクトリーダー候補には欠かせない資質として評価されます。リーダーシップと言ってもカリスマ性だけでなく、「目標達成に向けチームを動機付け導く力」「意思決定力と責任感」など具体的に見られます。企業側の背景には、組織の高齢化や世代交代で若手リーダーの育成が急務であることがあります。将来的に組織を背負って立てる人物か、周囲に良い影響を与えられる人物かを見極めるため、学生相手でもリーダー経験を問う質問がよく出ます。なお近年は強権的に引っ張るより「支援型リーダーシップ」（縁の下でチームを支えるタイプ）も評価されるようになり、面接官も多様なリーダーシップ像を念頭に置いています。

適応力・柔軟性

ビジネス環境の変化に対応できる人材かどうかも重視ポイントです。例えばコロナ禍でリモートワークへ瞬時に移行したり、DXで新しいツールを使いこなしたり、環境変化への適応力は企業の存続に直結します。背景には、変化をチャンスに変えられる人材でなければ今後生き残れないという危機感があります。そのため「前例にない事態でも落ち着いて対処できるか」「学びながら変化に対応できるか」を問う質問（想定外の事態への対処経験など）が増えています。柔軟に発想を転換し行動できる人は新規事業や転換期の組織で特に重宝されるでしょう。

ストレス耐性・自己管理

現代のビジネスはプレッシャーや不確実性に満ちているため、精神的タフさも重要視されます。特に金融やコンサルなど多忙な業界ではメンタルの強さや自己管理によるコンディション維持が合否を分けることもあります。背景には過重労働やメンタル不調による離職リスクを減らしたい意図もあります。したがって「プレッシャーにどう対応するか」「長時間労働や緊張状態でも成果を出せるか」が問われ、過去の経験からストレス対処法を持っている人は評価が高いです。企業側も無理をさせるつもりはないものの、困難を乗り切るレジリエンス（回復力）がある人を採りたいのです。
以上のように、企業が重視するコンピテンシーはその会社の置かれた状況や求める人材像によって様々ですが、総じて「高い成果を生む行動特性」に焦点が当てられています。最近では求職者側も自分のコンピテンシーを把握してアピールすることが求められており、「自社で活躍できる人材か」を双方が擦り合わせる場が面接になってきています。求職者にとっては、企業研究を通じてその会社が何を重視しているかを見極め、自分の持つ該当コンピテンシーを強調する戦略が有効と言えるでしょう。

コンピテンシー面接の事前準備・対策方法：自己分析からエピソード整理、模擬練習まで成功のポイントを詳しく解説

応募者の立場でコンピテンシー面接に臨むには、入念な事前準備と対策が欠かせません。付け焼き刃の対策では深掘り質問に太刀打ちできないため、自分の経験を掘り下げ企業の求める人物像にマッチさせて論理的に伝える準備が重要です。ここでは面接成功のための3つのステップを紹介します。

1. 自己分析でコンピテンシーとエピソードを洗い出す

まずは自分自身の経験棚卸しから始めましょう。コンピテンシー面接で語るべきなのは「あなた自身の事実に基づくエピソード」です。学生であればこれまでの学校生活、部活動・サークル、アルバイト、インターン、趣味など様々な場面を振り返り、印象に残っている経験をできるだけ書き出します。ここで成功体験だけでなく失敗体験や困難を乗り越えた経験、チームで何かを成し遂げた経験なども漏れなく挙げることがポイントです。「楽しかった/大変だった」という感情面だけでなく、「なぜそう感じたのか」「具体的に何が起こったのか」を掘り下げて書き留めます。
次に、書き出した各エピソードをSTARメソッドに当てはめて構造化します。つまりそれぞれの経験について「Situation（どんな状況だったか）」「Task（与えられた課題や目標は何か）」「Action（自分は何をしたか、なぜその行動を取ったか）」「Result（結果どうなり何を学んだか）」を整理します。特にAction（行動）の部分では「なぜその行動を取ったのか？」まで言語化しておくことが重要です。このSTARによる整理で、自分の経験を論理的に説明できる土台ができます。
さらに各エピソードがどのコンピテンシーの証明になるかを紐付けます。例えば「アルバイト先で売上目標を達成した経験」は「目標達成能力」のアピールになりますし、「サークル内の対立を解消した経験」は「協調性」や「リーダーシップ」の証明になります。一つのエピソードが複数のコンピテンシーを示すこともあります。例えば「新規イベントを企画して成功させた話」ならリーダーシップ・主体性・創造性など複合的にアピール可能です。このように自分の持つコンピテンシーごとにエピソードの引き出しを整理し、主要なコンピテンシーには複数のエピソードを用意しておくのが理想です。そうすれば質問に応じて最適な話を切り出せます。

2. 企業研究で求められる人物像を特定する

自己分析で自分の強み・コンピテンシーを把握したら、次は志望企業が求める人材像と合致するかを確認します。どんなに優れたコンピテンシーを持っていても、企業が重視しない資質ならアピールしても響きません。そこで綿密な企業研究を通じ、相手が求めるコンピテンシーを予測します。
企業が発信する情報を読み込むところから始めましょう。具体的には採用ページの「求める人物像」「社員インタビュー」「仕事内容」の欄は必読です。そこに頻出するキーワードは、その企業が重視するコンピテンシーである可能性が高いです（例えば「チャレンジ精神」「チームワーク」など）。さらに経営理念・ビジョン・バリューにも目を通します。企業の根本的な価値観が示されているので、自分のコンピテンシーがそれら理念の体現につながるか考えます。加えて中期経営計画やIR情報などから、企業が今後目指す方向性や直面する課題を把握します。そして「この課題を解決するにはどんな人材が必要か」を想像します。
以上の情報から「この企業は特に〇〇という能力を求めていそうだ」という仮説を立てます。例えば、ベンチャーなら「主体性」や「柔軟性」が重要だとか、伝統的大企業なら「協調性」や「自己管理能力」を重んじる傾向があるかもしれません。また職種によっても異なり、営業職なら「目標達成力」や「対人影響力」、研究職なら「論理的思考力」などが想定されます。このように業界・企業・職種ごとに求めるコンピテンシーを予測します。
次に、予測した企業ニーズと自己分析で洗い出した自分のコンピテンシー・エピソードをマッチングします。企業が求めそうな資質を自分の経験で証明できる話があれば、それを面接で話すメインの武器として選定し、磨き込むのです。例えば志望企業が「グローバル志向・チャレンジ精神」を掲げているなら、自分の留学経験や新規プロジェクト挑戦のエピソードを中心に据える、といった具合です。こうすることで単なる自己PRではなく、「御社が求める〇〇の力を、私はこの経験で発揮しました」という説得力のあるアピールが可能になります。企業との接点を意識した準備が、面接官の心に刺さる回答につながります。

3. 模擬面接で分かりやすく伝える練習をする

エピソードとアピールポイントの準備ができたら、最後はそれを面接官に伝えるための実践練習です。頭の中で整理できていても、実際に話してみると思ったように伝わらないものです。事前に模擬面接を行い、話し方や内容をブラッシュアップしましょう。
まずは一人で声に出して練習します。スマホの録音機能などを使い、想定問答を1問1答で話してみます。ポイントは回答時間を1～2分程度に収める練習です。長すぎると要点がぼやけますし、短すぎると具体性に欠けます。理想は質問に対し1分半前後で簡潔かつ具体的に答えることと言われます。自分の回答を録音して聞き返し、冗長な部分やわかりにくい部分がないかチェックします。
次に可能であれば第三者に協力してもらい模擬面接をします。友人や家族、大学のキャリアセンターのスタッフ、転職エージェント等に面接官役をお願いし、本番さながらの質疑応答を練習します。第三者から見れば、自分では気づかない話の矛盾・曖昧さや話し方のクセ（早口過ぎる、目線が泳ぐ等）を指摘してもらえます。「話の内容は面白いけど結局何が言いたいのか分からない」「その行動と結果の繋がりが見えない」等、率直なフィードバックは非常に貴重です。修正点が見えたら再度回答を練り直します。
さらに自分の模擬面接を録画するのも効果的です。録画を見返すと、内容だけでなく表情・声のトーン・姿勢など非言語コミュニケーションもチェックできます。自信なさそうに見えていないか、熱意が伝わる話し方か、といった点も改善していきましょう。こうした練習を重ねれば、本番で予想外の深掘りが来ても落ち着いて対応できるはずです。
成功のポイントは、「準備したエピソードを相手に伝わる形に仕上げること」です。事前準備の段階で自分の中では完璧と思っても、他人に伝えてフィードバックをもらうことで初めて完成度が高まります。時間を計った一人練習 → 模擬面接 → フィードバック → 改善、というサイクルを最低でも一度は回しておくと自信を持って本番に臨めるでしょう。

コンピテンシー面接で評価を下げるNG回答例を紹介！面接官がマイナス評価をする発言や失敗パターンとその理由を解説

最後に、コンピテンシー面接で面接官にマイナス評価を与えてしまうNG回答の典型例を紹介します。いくら優秀な人でも、伝え方を間違えると評価を下げかねません。特に注意すべき4つのNGパターンとその理由を確認しましょう。

NGパターン1：具体的なエピソードがなく抽象的な回答

「中身のない自己PR」は厳禁です。ありがちな失敗例として、質問に対し具体例を示さず漠然と自分の強みを語ってしまうケースがあります。

• NG回答例: 「私の強みはリーダーシップです。常にチームをまとめ、目標達成に貢献してきました。」
• なぜNGか: 一見立派に聞こえますが、裏付けとなる事実が何も示されていないため面接官には全く響きません。面接官は当然「具体的にどんなチームで、どうまとめて、どんな目標を達成したのですか？」と深掘りしてきます。漠然と「できます」「やりました」では信憑性ゼロで、場合によっては「準備不足」「自己理解が浅い」とマイナス印象になり得ます。
• 改善: 必ず「具体的な事実に基づくエピソード」で語ることです。上記例なら「10人のゼミチームでリーダーを務め、目標だった論文集を期日までに完成させました。その際、週次ミーティングを主催し進捗遅れのメンバーをフォローすることでチームをまとめ上げました。」のように、数字や固有名詞を入れて具体化します。「私は〇〇です」と特性を主張するのではなく、「私は〇〇という状況で△△な行動を取り、◎◎という結果を出しました。この経験から自分には△△の力があると考えています」とストーリーで語ることを徹底しましょう。

NGパターン2：行動と結果のつながりが見えない回答

論理の飛んだ回答も評価を下げます。STARを意識していても、話の中で因果関係が不明確では説得力がありません。特にAction（行動）とResult（結果）の結びつきが不透明なケースが散見されます。

• NG回答例: 「アルバイト先で売上が落ちていたので（Situation/Task）、新メニューのポスターを作成しました（Action）。その結果、売上が前年比120%になりました（Result）。」
• なぜNGか: 一見STARの形にはなっていますが、「なぜその行動が売上アップにつながったのか」の因果関係が説明されていません。面接官からすると、「本当にポスター効果なの？他の要因（季節イベントや景気など）は？」と疑問が残ります。結果が良ければ何でもOKではなく、行動の妥当性や根拠が示されないと評価できないのです。
• 改善: 行動の意図と結果への貢献を明確に結び付けることが必要です。上記例なら、「原因を分析したところ新メニューの認知度不足と判明したため、魅力を伝えるポスターを作りレジ横に掲示しました（Actionの理由）。その結果、新メニュー注文数が3倍に増え売上も前年比120%に回復しました（結果との結びつき）。」のように補足します。つまり「なぜその行動をしたのか（思考）」と「行動が結果にどう影響したのか」を明示することで話の信憑性は格段に高まります。常に「因果関係はクリアか？」を自問しながら回答を組み立てましょう。

NGパターン3：企業の求めるコンピテンシーと合っていない回答

企業が重視していないアピールをしても評価されません。せっかく自己分析で見つけた素晴らしいコンピテンシーも、企業のニーズとズレていれば「宝の持ち腐れ」となります。

• NGの例: 協調性を重視する企業なのに、個人プレーで成果を出した話ばかりアピールする。例えばチームワーク重視の社風なのに「自分ひとりで売上トップになった武勇伝」ばかり語る、など。
• なぜNGか: 面接官は「この人は組織でうまくやっていけるだろうか？」と不安になります。企業研究が不足している証拠でもあり、「志望度が低いのでは？」「自己中心的な人かも」という印象すら与えかねません。
• 改善: 企業の求める人物像に合致するエピソードを選んで話すことが極めて重要です。事前に企業研究をし、「この企業は〇〇（例：チームワーク）を重視する」と分かったら、それにマッチした自分の経験（チームで協力した話）を優先してアピールします。どうしても語りたいエピソードが企業の重視点とズレる場合は、「その経験から得た△△力は御社の〇〇に活かせます」と紐付けて伝える工夫をします。いずれにせよ、企業ニーズを無視した自己アピールは逆効果なので避けましょう。

NGパターン4：嘘や誇張した話をする

事実でないアピールや大げさな脚色は絶対にNGです。面接で自分をよく見せたい気持ちは分かりますが、嘘は深掘り質問によって必ず矛盾を生み、見抜かれます。

• NGの例: 本当はリーダーではなかったのに「自分がリーダーとして成功させた」と話を盛る。失敗経験を美化し、実際には起きていない展開を作り話で語る、など。
• なぜNGか: コンピテンシー面接の面接官は一つのエピソードに対し様々な角度から質問する訓練を積んでいます。「他に検討した方法は？」「メンバーから反対意見は出なかった？どう対処した？」「なぜそれが最善と判断？根拠は？」…と掘り下げていけば、作り話には必ず綻びが出ます。嘘と判明した時点で「この応募者は信頼できない」と評価は地に落ち、一度失った信頼を挽回することはほぼ不可能です。
• 改善: 等身大の事実を誠実に語ることです。華々しい成果でなくても構いません、自分の体験を正直に話しましょう。面接官は結果の大小よりも、そのプロセスで何を考えどう行動し何を学んだかを見ています。むしろ謙虚さや誠実さはそれ自体が高いコンピテンシー（人格的資質）と評価されます。「正直さと誠実さこそ最高のコンピテンシーの一つ」という意識で、ありのままを伝えましょう。

以上、コンピテンシー面接で陥りがちなNG回答パターンを紹介しました。ポイントは「事実に基づき、論理的に、相手のニーズに合わせて誠実に話す」ことです。しっかり準備していれば避けられるミスばかりですので、NG例を他山の石として万全の対策を整えてください。コンピテンシー面接は応募者にとっても自分を深く知る良い機会です。十分に自己分析・対策を行い、本番では自信を持って自分のエピソードを語ってください。健闘を祈ります！