コンティンジェンシー理論は、どんな場面でも通用する唯一のリーダーシップ様式は存在しない、とする立場です。日本語の解説の多くはここから「だからリーダーが状況に合わせて振る舞いを変えるべきだ」と結びます。ところが提唱者フレッド・フィードラーの結論は逆でした。リーダーの動機構造は短期間では変えられないから、変えるのは状況の側だ、というのが原典の主張です。この記事では、LPC尺度と状況好意性の8分類という骨格を数値ごと示したうえで、SL理論やパス・ゴール理論との違い、組織論への展開、そしてメタ分析が示した限界までを整理します。
まとめ
要点は5つです。リーダーシップの有効性は個人の資質ではなく、リーダーの動機構造と状況の組み合わせで決まる。その動機構造はLPC尺度という18項目の質問票で測り、課題動機型と関係動機型に分ける。状況の側はリーダーと部下の関係・仕事の構造化・地位に基づく権限の3要素で評価し、8つの型に分類する。低LPCのリーダーは状況が極端に強いか極端に弱いときに、高LPCのリーダーは中程度のときに成果を出す。そして実務上の処方は「リーダーを鍛え直す」ではなく「合う状況へ配置し直す、または状況の条件を動かす」です。以下、それぞれを原典の数値とともに見ていきます。
コンティンジェンシー理論の定義と3つの別名の使い分け
コンティンジェンシー（contingency）は「不測の事態」「条件次第であること」を指す語です。経営学では、組織構造やリーダーの有効性が置かれた条件に左右されるという主張全体を指してこの名で呼びます。日本語では条件適合理論、状況適合理論、コンティンジェンシーアプローチという訳語が併用されますが、指している中身はほぼ同じで、リーダーシップ論の文脈では条件適合理論、組織構造論の文脈ではコンティンジェンシーアプローチという呼び方が使われやすい、という程度の差です。訳語の違いに意味を読み込む必要はありません。
混同しやすいのがコンティンジェンシープランで、こちらは災害やシステム障害に備えて発動条件と手順を決めておく計画を指します。名前が似ているだけの別物です。
フィードラーのコンティンジェンシーモデルとLPC尺度の中身
この枠組みを最初に体系化したのが、ウィーン生まれの心理学者フレッド・E・フィードラー（1922年7月13日生、2017年6月8日没）です。1964年の論考「A Contingency Model of Leadership Effectiveness」（Advances in Experimental Social Psychology、149〜190ページ）でモデルを提示し、1967年の著書『A Theory of Leadership Effectiveness』（McGraw-Hill）で体系化しました。日本語記事が提唱年を1964年と書くのはこの論考を指しています。
LPC尺度18項目の採点と3つの区分
フィードラーはリーダーの動機構造を、LPC（Least Preferred Coworker、最も苦手な同僚）尺度で測りました。回答者は「これまで一緒に仕事をした中で最も仕事を進めにくかった相手」を1人思い浮かべ、その人物を18組の対義語で評価します。Pleasant（感じがよい）とUnpleasant、Friendly（友好的）とUnfriendly、Supportive（支援的）とHostile（敵対的）、といった組み合わせを、それぞれ8段階で採点する形式です。合計得点の理論上の範囲は18点から144点になります。
Fiedler & Chemers『Improving Leadership Effectiveness』（1984年）のLPC質問票を採録したNorthouseの教科書では、採点区分は次のとおりです。57点以下が低LPC（課題動機型）、58〜63点が中間LPC（独立型）、64点以上が高LPC（関係動機型）。ここで注意が必要なのは、区分点は版や実施形態によって異なる数値が流通している点です。海外の解説記事には16項目・73点以上と54点以下という別版に基づく記述もあり、自社で実施するなら絶対値の暗記より、同じ版で測った集団内の相対位置として読むほうが実務に耐えます。
高LPCと低LPCが成果を出す場面の違い
得点が低い人ほど「苦手な相手を厳しく評価する」わけですが、フィードラーはこれを人格の善し悪しではなく動機の優先順位として解釈しました。低LPCの人は仕事を仕上げることから満足を得るため課題動機型、高LPCの人は苦手な相手にも良い面を見出すほど対人関係から満足を得るため関係動機型、という読み方です。そしてこの動機構造は性格特性に近く、短期間の研修で入れ替わるものではないと位置づけました。根拠として挙げられるのが再検査信頼性の高さで、時間をおいて測り直しても低LPCは低いまま、高LPCは高いままにとどまる傾向が強いと報告されています（Fiedler & Garcia, 1987）。この前提が、後述する実務上の結論を決定づけます。
状況好意性の3要素と8オクタントの一覧
状況の側は、リーダーがその集団に影響力を行使できる度合いとして評価します。フィードラーはこれを状況好意性（後年の著作では状況統制力）と呼び、3つの要素で測りました。リーダーと部下の関係（信頼と支持が得られているか）、仕事の構造化の度合い（手順と正解が明確か）、そして地位に基づく権限（評価や処遇を動かせるか）です。
4対2対1という重みづけ
3要素は等価ではありません。リーダーと部下の関係を最も重く、次に仕事の構造化、最後に地位に基づく権限という順で、4対2対1の比率で重みづけします。この比率はもともと分類上の便宜として導入されたものでしたが、後の実証研究で各変数と統制感の全体評価との関係を測ったところ、帰納的に導かれた重みが4対2対1に極めて近い値になったと報告されています（Nebeker, 1975）。注意したいのは、この比率が状況統制の合計点を出すときの配点であって、業績への効き目が4倍あるという意味ではない点です。読み取るべきは順序、つまり肩書きの強さより現場の信頼関係のほうが状況の見立てを大きく左右するという序列のほうです。
8つの型とリーダー適合の対応
3要素をそれぞれ2値で組み合わせると、8つの型（オクタント）になります。
| 型 | 部下との関係 | 仕事の構造化 | 地位の権限 | 状況好意性 | 成果を出すリーダー |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 良好 | 高い | 強い | 強い | 低LPC（課題動機型） |
| 2 | 良好 | 高い | 弱い | 強い | 低LPC（課題動機型） |
| 3 | 良好 | 低い | 強い | 強い | 低LPC（課題動機型） |
| 4 | 良好 | 低い | 弱い | 中程度 | 高LPC（関係動機型） |
| 5 | 不良 | 高い | 強い | 中程度 | 高LPC（関係動機型） |
| 6 | 不良 | 高い | 弱い | 中程度 | 高LPC（関係動機型） |
| 7 | 不良 | 低い | 強い | 中程度 | 高LPC（研究により差あり） |
| 8 | 不良 | 低い | 弱い | 弱い | 低LPC（課題動機型） |
読み方としては、極端に条件が整っている場面と、逆に何も整っていない場面では課題動機型が強く、条件が半端に揃っている場面では関係動機型が強い、という凸型の関係です。型4は信頼関係だけはあるが仕事の進め方も権限も定まっていない状態、型5から型7は関係が悪い代わりに手順か権限のどちらかが整っている状態で、いずれも中程度の帯に入ります。逆に型8、つまり関係も手順も権限も何ひとつ整っていない混乱状態では、人間関係の調整に時間を割くリーダーより、やることを決めて押し進めるリーダーのほうが成果を出すと予測されます。
ただし型7だけは扱いが割れます。原典の記述では高LPCが優位なのは型4から型6までで、型7は「場合によっては」という留保付きです。一方、後述するリーダー・マッチの配置基準では型7も高LPC側に含めます。境界にあたる型なので、実務では型7を断定的に扱わないほうが安全です。
リーダーではなく状況を組み替えるリーダー・マッチの発想
ここが日本語の解説記事と原典が最も食い違う部分です。日本語の主要な解説記事の多くはLPC尺度に触れないまま、結論を「リーダーが環境の変化に応じて行動や考え方を変えていく必要がある」という側に寄せています。しかしフィードラーの前提はLPC得点が性格特性に近く安定していることなので、この結論はモデルから直接は導けません。リーダー個人の努力目標にすり替わった時点で、このモデルを持ち出す意味はほとんど失われます。
フィードラーらが提示した処方はリーダー・マッチと呼ばれ（Fiedler, Chemers & Mahar『Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept』）、内容は2つです。リーダーの得点に合う状況へ配置し直すか、いま担当している状況の条件のほうを動かすか。後者は具体的に、部下との関係づくりに投資して関係の質を上げる、手順書や判断基準を整備して仕事の構造化を上げる、決裁権限や評価権限の範囲を変える、といった操作を指します。組織側から見れば、これは人事異動と権限設計の話であって、リーダー研修の話ではありません。管理職本人を変えようとして成果が出ない配置に何年も置き続けるくらいなら、担当を入れ替えるか権限を付け直すほうが早い、というのがこのモデルの立場です。
ただしリーダー・マッチには発表直後から批判が寄せられています。Schriesheim と Hosking は書評論文（Administrative Science Quarterly 23巻496〜505ページ、1978年）で、この訓練プログラムが有効だとする根拠の示し方そのものを問題にしました。同種の方法論的な批判はその後も繰り返されており、「診断して配置し直せば成果が上がる」という形でパッケージ化して運用するのは支持されていません。使うなら、状況側の3要素のうち自社で実際に動かせるものはどれかを特定するところから始めます。
2つのメタ分析が示した支持の範囲と限界
このモデルは提唱直後から測定方法をめぐる批判を受け続け、200件を超える実証研究の対象になりました。到達点として押さえておきたいのが、2本のメタ分析です。Strube & Garcia（1981年、Psychological Bulletin 90巻2号307〜321ページ）と、Peters, Hartke & Pohlmann（1985年、同誌97巻2号274〜285ページ）で、いずれもモデルの予測を全体としては支持しています。のちの Schriesheim, Tepper & Tetrault（1994年、Journal of Applied Psychology 79巻561〜573ページ）も同じ方向の結果でした。
ただし両者が一致して指摘したのは、実験室研究のほうが現場研究より強い支持を示した、という点でした。改善提案も、状況統制の定義と、それを構成する要因の定義を広げて精緻化する必要がある、という方向に集中しています（Ayman, Chemers & Fiedler, 1995, The Leadership Quarterly 6巻2号147〜167ページ）。この温度感は実務にそのまま効きます。8分類は現実の職場をそのまま説明する予測式ではなく、状況を3つの軸に分解して見るための道具として使うのが妥当です。「うちのチームは型5だから」と診断結果のように扱うのは、研究が支持している範囲を超えています。
SL理論・パス・ゴール理論との違い
状況に着目する理論はフィードラー以降も続き、まとめて状況適応型リーダーシップ論と呼ばれます（訳語「状況適合理論」がフィードラーのモデルを指すのに対し、こちらは後続モデルまで含めた総称です）。違いは「状況の何を見るか」です。
SL理論は部下の成熟度を軸に置く
ハーシーとブランチャードが1969年に発表した理論で、原題は「Life Cycle Theory of Leadership」（Training and Development Journal 23巻26〜34ページ）でした。のちに状況対応型リーダーシップ（Situational Leadership）へ改称されています。SL理論が見るのは部下個人の能力と意欲であり、それに応じて指示的な関わりと支援的な関わりの配分を変えます。フィードラーが集団と職務の条件を見て「リーダーを動かす」のに対し、SL理論は部下を見て「リーダーの行動を変える」ことを前提にする点が決定的な違いです。日本語記事でコンティンジェンシー理論の結論がSL理論の結論とすり替わりやすいのは、この2つが混ざるためです。
パス・ゴール理論は動機づけの経路を設計する
ロバート・ハウスが1971年にAdministrative Science Quarterly（16巻3号321〜339ページ）で発表した理論です。期待理論を土台に、リーダーの行動は部下が目標へ至る経路を明確にし、その経路をたどれば報酬が得られるという期待を高める限りにおいて動機づけになる、と説明しました。指示型・支援型・参加型・達成志向型といったリーダー行動を、部下の特性と仕事の環境に応じて選びます。中黒を省いてパスゴール理論と表記されることも多く、指示型リーダーシップ、支援型リーダーシップといった呼び名はこの系譜に由来します。フィードラーが「どのリーダーをどこへ置くか」を扱うのに対し、こちらは「目標までの道筋をどう設計するか」を扱う点が違いです。
組織のコンティンジェンシー理論と戦略的選択からの批判
コンティンジェンシーの発想はリーダーシップ論だけのものではありません。むしろ組織構造論での展開のほうが射程は広く、「コンティンジェンシーアプローチ」「組織のコンティンジェンシー理論」で検索する読者が求めているのはこちらです。代表的な研究は3つあります。
バーンズとストーカーは『The Management of Innovation』（Tavistock、1961年）で、安定した環境には規則と階層で動く機械的組織が、変化の速い環境には役割の境界が緩い有機的組織が適合すると論じました。ジョーン・ウッドワードは『Industrial Organization: Theory and Practice』（Oxford University Press、1965年）で、製造技術の型（単品生産・大量生産・装置産業）によって業績の高い組織形態が異なることを示しています。
ローレンスとローシュは『Organization and Environment』（1967年）および同年のAdministrative Science Quarterly論文（12巻1〜47ページ）で、環境の不確実性が高い部門ほど分化が進むが、同時にそれを統合する仕組みを持つ企業ほど業績が高い、という分化と統合の議論を提示しました。3つに共通するのは、良い組織構造は環境の条件によって変わるという主張です。
この流れに対する最も影響力の大きい批判が、ジョン・チャイルドの戦略的選択論です（Sociology 6巻1号1〜22ページ、1972年）。チャイルドは、環境と構造の統計的な対応関係から構造を説明するモデルは、組織内の権力を持つ者が戦略的な行動方針を決めるという本質的に政治的な過程を無視している、と論じました。経営者は環境に適合するだけでなく、どの市場で戦うかを選び、環境そのものを操作し、何を成果と見なすかの基準まで選べる。環境が構造を決めるのではなく、その間に人の選択が挟まるという指摘です。だから実務でこの理論を持ち出すときは、「環境がこうだから仕方ない」という結論の出し方をしない。適合という言葉は、選ばなかった選択肢を隠す便利な口実にもなります。
特性論・行動論・変革型リーダーシップの中での位置づけ
リーダーシップ研究の流れは、大まかに特性論から行動論、そして状況適応型へと移りました。1940年代までの特性論（トレイト理論）は、優れたリーダーに共通する生得的な資質を探しましたが、資質と成果の安定した対応は見つかりませんでした。次に来た行動論は、資質ではなくリーダーの行動パターンを類型化する立場で、業績への関心と人への関心の2軸で整理したマネジリアル・グリッド理論が代表格です。コンティンジェンシー理論は、この行動論が「どの行動が常に優れているか」を決めきれなかったことへの回答として登場しました。
一方、1980年代以降に台頭した変革型リーダーシップは、与えられた環境の中で最適解を探すのではなく、ビジョンによって環境や組織の前提そのものを動かす立場です。リーダーの役割を支援と捉え直すサーバントリーダーシップや、役割を固定の1人に置かないシェアド・リーダーシップも、単一の最適様式を否定する系譜に連なります。唯一の正解を否定するという一点で、コンティンジェンシー理論はこれらの共通の出発点になっています。
実務への落とし込み手順と、使うべきでない場面
実務で使うなら、順番はこうなります。まず状況側の3要素を担当チームごとに評価し、そのポストが8分類のどのあたりにあるかを見ます。条件が整っている、または何も整っていないポストには決めて進める課題動機型を、条件が半端に揃っているポストには関係づくりで人を動かす関係動機型を置く。配置を動かせない場合は、代わりに状況側の条件を変えます。
逆に、使うべきでない場面もはっきりしています。最も避けるべきなのは、LPC得点を管理職の評価や昇格判断の材料にすることです。測定方法への批判は提唱直後から数十年続いており、人事上の不利益処分を正当化できる精度ではありません。これは他の2つとは重さが違い、運用として一線を越えます。残る2つは適用範囲の問題です。少人数のスタートアップのようにポストの権限も仕事の構造もリーダー自身が日々作り替えている組織では、状況を所与として扱う前提が成り立ちません。変革そのものが課題である局面も同じで、環境への適合を詰める枠組みである以上、環境を変えに行く意思決定の指針にはなりません。
よくある質問
コンティンジェンシー理論とSL理論の違いは何ですか？
見ている状況の中身と、動かす対象が違います。フィードラーのコンティンジェンシー理論が見るのは集団と職務の条件、つまり部下との関係・仕事の構造化・地位に基づく権限で、リーダーの動機構造は変わらない前提に立ち、配置や状況の側を動かす設計です。SL理論が見るのは部下個人の能力と意欲。リーダー本人が関わり方を指示的から支援的へ移していく設計になっています。使い分けの目安は権限の所在で、人事異動や権限設計まで動かせる立場なら前者、目の前の部下への接し方しか変えられない立場なら後者が実用的です。
コンティンジェンシー理論の提唱者は誰ですか？
リーダーシップ論としてはフレッド・E・フィードラー（1922年ウィーン生、2017年没、ワシントン大学）です。1964年の論考でモデルを示し、1967年の著書『A Theory of Leadership Effectiveness』で体系化しました。ただし組織構造論の文脈では、1961年のバーンズとストーカー、1965年のウッドワード、1967年のローレンスとローシュがそれぞれ独立に同じ発想を提示しており、単独の提唱者を指せる領域ではありません。
状況好意性とは何ですか？
リーダーがその集団に影響力を行使できる度合いのことで、後年の著作では状況統制力とも呼ばれます。測るのはリーダー本人の主観で、部下から支持されている実感があるか、仕事の手順と正解がどこまで決まっているか、評価や処遇をどこまで自分の裁量で動かせるか、を順に判定します。この3項目を4対2対1で重みづけして強い・中程度・弱いの帯に落とすため、肩書きが強くても現場の信頼が薄いポストは好意性が低く出ます。
コンティンジェンシー理論の事例はどのようなものがありますか？
組織構造の側では、ウッドワードが製造技術の型ごとに業績の高い組織形態が異なることを示した英国製造業の調査、ローレンスとローシュがプラスチック・食品・容器という不確実性の異なる3業界を比較した研究が古典的な事例です。リーダーシップの側では、寄せ集めのメンバーで立ち上げた直後のプロジェクトのように、信頼関係も手順も権限も揃っていない場面（型8）で、関係調整より意思決定を優先するリーダーが機能しやすい、という形で説明されます。
コンティンジェンシープランとコンティンジェンシー理論は同じものですか？
別物です。コンティンジェンシープランは、自然災害やシステム障害といった特定の不測事態に備えて、発動条件と対応手順をあらかじめ決めておく計画を指します。リーダーシップと組織構造の適合を扱う学説であるコンティンジェンシー理論とは、成り立ちも使う場面も重なりません。名称が似ているため検索時に混ざりやすい点に注意してください。
