--- title: "バーチャルチームとは？意味・バーチャル組織との違いと研究でわかったつまずき" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/9915/" published: 2025-11-20 updated: 2026-10-20 categories: ["ビジネス理論・用語"] publisher: "株式会社一創" --- # バーチャルチームとは？意味・バーチャル組織との違いと研究でわかったつまずき バーチャルチームとは、メンバーが同じ場所に集まらず、チャットやWeb会議、共有ドキュメントなどの電子的な手段を主に使って共通の目標に取り組むチームのことです。全員が在宅のチームだけを指す言葉ではなく、拠点の違うメンバーが混ざるプロジェクトや、出社と在宅が入り混じるハイブリッドのチームも、程度の差はあれバーチャルな性質を持ちます。研究の世界ではこの「程度」を測る考え方が定着しており、1990年代から信頼・対立・情報共有について実証データが積み上がっています。ここでは、言葉の意味とバーチャル組織との違いを押さえたうえで、研究で確認されたつまずき方と、それを踏まえた運営の設計を順に整理します。 ## まとめ：バーチャルチームの要点 - バーチャルチームは「場所が離れたチーム」の二択ではなく、電子的な手段にどれだけ頼っているかで程度が変わる概念です。Kirkman & Mathieu（2005）はツールの使用度・情報の豊かさ・同期性の3次元で定義しています。 - バーチャル組織（virtual corporation）は企業や組織の形態、バーチャルチームはその中の作業単位を指し、扱う単位が違います。 - 信頼は早く生まれる一方で壊れやすく（Jarvenpaa & Leidner 1999）、全社リモートでは部署をまたぐつながりが減って協働がサイロ化しました（Microsoft従業員61,182人の分析）。 - 分散チームは対面チームより対立が多く報告されましたが、自然発生的な会話がその差を和らげていました（Hinds & Mortensen 2005、43チーム）。 - 運営は非同期を基本にして文書を単一の情報源とし、そのうえで雑談や偶発的な会話が起きる場を意図的に用意するのが研究と整合する設計です。 メリットとして語られる「地理的な制約がない」「24時間稼働できる」は、設計しなければ手に入りません。以下では、まず言葉の範囲を確定させてから、どこで失敗しやすいかを見ていきます。 ## バーチャルチームの意味と「バーチャル度」の考え方 英語では virtual team と書き、日本語ではバーチャルチームのほか、分散チーム、リモートチームとも呼ばれます。考え方を日本に紹介した早い文献に、Jessica Lipnack と Jeffrey Stamps の著書の邦訳『バーチャル・チーム：ネットワーク時代のチームワークとリーダーシップ』（ダイヤモンド社、1998年5月、ISBN 4478372357）があります。原著の刊行は1997年で、インターネットが企業に普及しはじめた時期の本です。 その後の研究で論点になったのは、「どこからがバーチャルか」という線引きでした。国内でも、三沢良・藤村まこと（2021、日本心理学会第85回大会 PQ-009）が欧米の文献をレビューし、バーチャル性のとらえ方に混乱があることを課題として挙げています。 ### バーチャル度を決める3次元（Kirkman & Mathieu 2005） [Kirkman & Mathieu](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206305279113)（2005、_Journal of Management_ 31(5), pp.700-718）は、地理的に離れているかどうかで決める従来の見方から離れ、チームのバーチャル度（team virtuality）を次の3つで定義しました。原文は「the extent to which team members use virtual tools to coordinate and execute team processes, the amount of informational value provided by such tools, and the synchronicity of team member virtual interaction」です。 - ツールの使用度：チームの作業の調整や実行を、どれだけ電子的な手段に頼っているか - 情報の価値：その手段が運ぶ情報がどれだけ豊かか（テキストだけか、表情や画面共有まで伝わるか） - 同期性：やり取りがリアルタイムか、時間差のある非同期か この定義に従うと、同じフロアにいてもやり取りの大半をチャットで済ませるチームはバーチャル度が高く、海外拠点と組んでいても頻繁にビデオ会議でつながるチームは情報の価値の次元で対面に近い、という整理になります。自社のチームを「バーチャルか否か」で分けるより、3次元のどこが高いかで課題を見たほうが、打ち手を選びやすくなります。 ### 地理・電子依存・構成の流動性・国籍の4特性（Gibson & Gibbs 2006） [Gibson & Gibbs](https://journals.sagepub.com/doi/10.2189/asqu.51.3.451)（2006、_Administrative Science Quarterly_ 51(3), pp.451-495）は、バーチャルという言葉に含まれがちな特性を、地理的な分散（geographic dispersion）、電子的手段への依存（electronic dependence）、構成の流動性（structural dynamism）、国籍の多様性（national diversity）の4つに分解しました。14チーム177人へのインタビューと、航空宇宙の設計チーム56チーム266人の調査で、4特性は互いにそれほど強く相関せず、それぞれが別の経路でイノベーションを妨げていたと報告しています。 実務での意味は、「リモートだから問題が起きる」とひとまとめにしないことです。メンバーの入れ替わりが激しいことが問題なのか、国籍や時差が問題なのかで、対策は変わります。同じ研究は、心理的に安全なコミュニケーションの風土がこれらの障害を和らげたとも述べており、この点は後の運営設計につながります。 ## バーチャル組織・リモートチーム・バーチャルオフィスとの違い 検索では「バーチャル組織」もよく一緒に調べられています。似た言葉ですが、指している単位が違います。 | 用語 | 単位 | 指しているもの | | ------------- | ------- | ---------------------- | | バーチャルチーム | チーム | 電子的な手段で協働する作業単位 | | リモートチーム／分散チーム | チーム | ほぼ同義。場所の分散を強調した呼び方 | | バーチャル組織 | 企業・組織 | 外部と柔軟に連携して事業を組み立てる組織形態 | | バーチャルオフィス | 場所・サービス | 住所貸しや仮想空間上の執務スペース | | テレワーク | 個人の働き方 | 情報通信技術を使った場所にとらわれない働き方 | バーチャル組織の考え方は、William H. Davidow と Michael S. Malone の『The Virtual Corporation』（1992年）で広まりました。自社の中にすべての機能を抱えず、必要に応じて外部の企業や人材とつながって製品やサービスを届ける企業の形を論じた本で、論点は組織の境界にあります。一方、バーチャルチームはその組織の内側でも外側でも成り立つ作業単位の話です。全員が同じ会社の社員でも、離れた拠点から電子的な手段を使って共通の目標に取り組む集団は、バーチャルチームに当たります。 バーチャルオフィスは2つの意味で使われます。法人登記用の住所を借りるサービスと、アバターで出社する仮想空間の執務スペースです。後者はバーチャルチームの道具の1つで、チームそのものではありません。テレワークは個人の働き方を指す言葉なので、テレワーカーが集まったチームがバーチャルチームという関係になります。 ## バーチャルチームのメリットとデメリット よく挙げられる利点と弱点を並べると次のとおりです。ただし、利点は自動的に得られるものではなく、弱点のほうには実証研究の裏づけがあります。 ### バーチャルチームのメリット：採用範囲と時間運用の拡張 - 通勤圏に縛られずに人材を集められる。地方や海外に住む専門人材、育児や介護で通勤が難しい人も候補になります。GitLabの[Remote Manifesto](https://handbook.gitlab.com/handbook/company/culture/all-remote/guide/)も、中央の拠点に集めるより世界各地で採用・勤務する原則を掲げています。 - 拠点の時差を使えば、ある拠点の終業時に別拠点へ作業を引き継ぐ運用を組めます。 - オフィスの席数や移動の費用が減り、チームの規模を変えるときに物理的な制約を受けにくくなります。 - 非同期のやり取りを文書で行い、決定事項と経緯を整理して保存すれば、後から確認しやすくなります。 時差の引き継ぎは、引き継ぐ側が作業の文脈を文書だけで理解できることが前提です。文書化が追いつかないチームでは、確認の往復が時差の分だけ遅れ、待ち時間がかえって増えることがあります。 ### バーチャルチームのデメリット：信頼・情報共有・対立・労務管理 - 相手の働きぶりが見えにくく、信頼の形成と維持が難しい - 偶然の会話が減り、チームや部署をまたぐ情報が入りにくくなる - 文脈の違いが共有されず、誤解や対立が長引きやすい - 人事評価の基準を明確にし、労務管理では労働時間や健康状態を適切に把握する必要がある 最初の3点は、次の章で扱う研究で実際に確認されています。4点目の労務管理は、労働時間の把握や就業規則の定め方が論点になるため、[テレワークの労務管理の決め方](/column/details/17609/)で別に整理しています。 ## 研究で確認された3つのつまずき 以下では、デメリットについて、どの研究がどんな対象と条件で何を確かめたかを区別して示します。 ### 信頼：早く生まれるが壊れやすい「スウィフト・トラスト」 [Jarvenpaa & Leidner](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.10.6.791)（1999、_Organization Science_ 10(6), pp.791-815）は、所在地も文化も異なるメンバーで組んだグローバル・バーチャルチームを調べました。同じ研究の[_Journal of Computer-Mediated Communication_ 版](https://academic.oup.com/jcmc/article/3/4/JCMC346/4584374)によると、28大学の修士課程の学生350人が参加し、協働は6週間にわたって行われ、そのうち12チームを詳しいケース分析の対象にしています。 結論は「global virtual teams may experience a form of “swift” trust, but such trust appears to be very fragile and temporal」でした。顔を合わせたことのない相手同士でも、プロジェクトの初期にはある種の信頼がすぐに成立する。しかしその信頼は非常に脆く、一時的だというものです。実務に置き換えると、立ち上げ時の雰囲気がよいことは安心材料になりません。初期の信頼が続くかどうかは、その後のやり取りで約束が守られるかどうかに左右されると読むのが妥当です。 ### 全社リモート移行後の協働ネットワークのサイロ化（Microsoft 61,182人） [Yang ほか](https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4)（2022、_Nature Human Behaviour_ 6, pp.43-54）は、2020年前半の6か月間について、米国のMicrosoft従業員61,182人のメール、予定表、インスタントメッセージ、音声・ビデオ通話、労働時間のデータを分析しました。パンデミック前からリモートで働いていた人がいたことを利用し、全社リモートそのものの影響をほかの要因から切り分けています。 結果は、全社リモートによって協働のネットワークが「more static and siloed（より固定的でサイロ化した）」状態になり、離れた部門どうしをつなぐ橋渡しのつながりが減ったというものでした。同期のコミュニケーションは減り、非同期のコミュニケーションが増えています。著者らは、これらの変化が組織の中で新しい情報を得て共有することを難しくしうると述べています。 この研究は、Microsoftの全社リモート移行時に、部門をまたぐつながりが弱まったことを示しています。自社でもチーム内の進捗に加え、部門をまたぐ情報交換を点検する根拠になります。バーチャルチームを評価するとき、チーム内の生産性だけを見ていると、この損失は見えません。 ### 分散チームの対立と自然発生的なコミュニケーションの緩和作用 [Hinds & Mortensen](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.1050.0122)（2005、_Organization Science_ 16(3), pp.290-307）は、大手多国籍企業の43チーム（同じ場所のチーム22、分散チーム21）を調べ、分散チームのほうが仕事上の対立も人間関係の対立も多く報告していたことを確認しました。 そのうえで、この差を和らげる要因を特定しています。共有されたアイデンティティは人間関係の対立を、共有された文脈は仕事上の対立を、それぞれ緩和していました。そして自然発生的なコミュニケーション（spontaneous communication）が、アイデンティティと文脈の共有を強めるとともに、分散と対立の関係そのものも弱めていました。著者らは、自然発生的な会話が対立の早期発見と対処を助けるためだと説明しています。 この結果は、予定外のやり取りを一律に省かず、問題を早めに共有できる機会を残す設計を支持します。ただし、雑談施策の効果や、予定された会議だけでは対立が悪化することを直接検証した研究ではありません。 ## 日本でのバーチャルな働き方の広がり 国土交通省の[令和7年度テレワーク人口実態調査](https://www.mlit.go.jp/report/press/toshikankyoteleworkr7.html)（2026年3月24日公表）によると、雇用型テレワーカーの割合は全国で25.2%（前年度から0.6ポイント増）、首都圏で37.7%でした。雇用型就業者の直近1年間のテレワーク実施率は全国で16.8%（1.2ポイント増）です。 読むときの注意が2つあります。1つは、25.2%が「テレワークをしたことがある人」の割合で、日常的にテレワークをしている人の割合ではないことです。もう1つは、どちらの数値も個人単位の集計で、日本のバーチャルチームでどの勤務形態が多数を占めるかを直接示してはいないことです。出社と在宅が混在するチームについても、バーチャル度は勤務場所だけで決めず、ツールへの依存度・情報の価値・同期性から判断する必要があります。混在型のチームでは、出社しているメンバーの間だけで会話や決定が進み、在宅のメンバーが情報から外れることがあります。 ## バーチャルチームの運営設計 研究の結果を運営に落とすと、「非同期で回る仕組み」と「偶然の会話が起きる場」の両方を意図して作ることになります。どちらか一方では足りません。 ### 非同期運営の基本方針と決定事項の文書化 全社リモートを続けているGitLabは、社内ハンドブックを公開しています。そのRemote Manifestoには「Asynchronous communication (over synchronous communication)」、つまり同期より非同期のコミュニケーションを優先する原則が掲げられています。同社はall-remoteを、組織の一人ひとりが最も充実して働き暮らせる場所で働ける状態と定義しています。 非同期を基本にするなら、決定事項と経緯を1か所の文書に残し、チャットの流れの中に埋もれさせないことが条件になります。会議で決めたことも、出席していない人が後から読める形で文書に戻す。これをしないと、時差のある拠点や在宅のメンバーは決定から外れます。誰がどの領域に詳しいかを文書で見えるようにしておくことも有効で、電子的な手段だけでやり取りする仮想チームでも「誰が何を知っているか」の共有は形成されうることが、[トランザクティブ・メモリーの研究](/column/details/10096/)で報告されています。 ### 自然発生的な会話を支える交流機会の設計 Hinds & Mortensen の結果を踏まえると、議題のない会話の機会を仕組みとして持つ意味があります。業務チャネルとは別の雑談チャネル、週次の短いチェックイン、会議の冒頭数分の近況共有などです。オンラインのチームビルディングとして紹介される活動も、目的はこの自然発生的な会話の土台を作ることにあります。 Gibson & Gibbs が障害を和らげる要因として挙げた、心理的に安全なコミュニケーションの風土も同じ方向です。雑談チャネルを用意するだけでなく、質問や異論を安心して出せる応答の仕方や、発言を受け止める運営も整える必要があります。風土の測り方と作り方は[心理的安全性の定義と7つの質問](/column/details/8443/)で扱っています。 ### 協働ツールの用途別の役割分担 ツールは数を増やすより、用途ごとに置き場所を決めることが先です。同じ種類の情報が複数のツールに分散すると、非同期の前提が崩れます。 | 用途 | 同期／非同期 | 代表的なツール | | ------------- | ------ | -------------------------------- | | 日常の連絡・雑談 | 非同期中心 | Slack、Microsoft Teams | | 議論・顔合わせ | 同期 | Zoom、Microsoft Teams、Google Meet | | 決定事項・手順の記録 | 非同期 | Notion、Confluence | | タスクと進捗 | 非同期 | Jira、Asana、Trello | | 図解・ブレインストーミング | 同期・非同期 | Miro | Web会議ツールの仕組みや選び方は[Web会議とは？仕組みと選び方](/column/details/13298/)にまとめています。私物端末や自宅回線を使う場合の情報漏えい対策は、[テレワーク導入企業が直面するセキュリティリスク](/column/details/11239/)を参照してください。 ## バーチャルチームが向かない場面 研究結果から判断すると、次の条件が重なる仕事は、バーチャル度を下げて対面の比重を上げたほうが安全です。 - 部門をまたいで新しい情報を組み合わせる必要がある立ち上げ期の仕事。Microsoftの分析で細ったのは、まさに部門間の橋渡しのつながりでした。 - メンバーの入れ替わりが激しく、国籍の多様性や拠点間の時差も大きいチーム。Gibson & Gibbs によれば4特性は互いに独立して別々の経路でイノベーションを妨げるため、構成の流動性・国籍の多様性・地理的分散・電子的手段への依存のどれが高いかを個別に確かめてから体制を決めます。 - 互いの仕事ぶりを知らない者同士で、短期間に重い判断を任せる体制。初期の信頼が脆いことは Jarvenpaa & Leidner が示したとおりです。 逆に、成果物の定義が明確で、作業を独立した単位に切り分けられ、決定の経緯を文書で残す習慣があるチームは、バーチャル度を上げても機能しやすいと言えます。全面リモートか全面出社かの二択で議論せず、立ち上げ期だけ対面の機会を集中させ、運用が安定したらバーチャル度を上げる、という段階的な運用も選択肢になります。 ## よくある質問 ### バーチャル組織とは何ですか？ 自社の中にすべての機能を持たず、外部の企業や人材と必要に応じて連携して事業を組み立てる組織の形態です。Davidow と Malone の『The Virtual Corporation』（1992年）で広まりました。チームという作業単位を指すバーチャルチームとは、扱う単位が違います。 ### バーチャルチームとリモートチームは違いますか？ 実務ではほぼ同じ意味で使われます。リモートチームは「場所が離れている」ことを強調した呼び方で、バーチャルチームは研究上、電子的な手段への依存度や同期性まで含めて程度で捉える言葉として使われることが多い、という違いがあります。 ### 出社と在宅が混在するハイブリッドのチームもバーチャルチームですか？ Kirkman & Mathieu（2005）の考え方では、ハイブリッドのチームもバーチャル度で捉えられますが、その程度はツールへの依存度・情報の価値・同期性によって異なります。ハイブリッドのチームでは、出社しているメンバーだけで会話と決定が進むことがあるため、会議や立ち話で決めたことを文書に戻す運用が欠かせません。 ### オンラインでできるチームビルディングとは？ 雑談チャネル、週次の短いチェックイン、会議冒頭の近況共有、オンラインホワイトボードを使ったワークショップなどがあります。目的は、分散チームの対立を和らげていた自然発生的な会話（Hinds & Mortensen 2005）の土台を作ることで、ゲームの種類そのものより、継続して会話が起きる場になっているかが要点です。 ### バーチャルチームで信頼はどう作ればよいですか？ 初期の信頼はすぐ生まれる一方で壊れやすいことがわかっています（Jarvenpaa & Leidner 1999）。立ち上げ時の雰囲気に頼らず、約束した期限や返信を守る、決定と経緯を文書で共有する、質問や異論を出しやすい風土を作るといった、やり取りの中で信頼を確かめ続ける仕組みが必要です。 ## 関連記事 - 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