--- title: "リバースメンタリングとは？意味と導入手順、GE・資生堂・3Mの事例と失敗パターン" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/9808/" published: 2025-11-14 updated: 2026-10-26 categories: ["人材開発"] publisher: "株式会社一創" --- # リバースメンタリングとは？意味と導入手順、GE・資生堂・3Mの事例と失敗パターン リバースメンタリングは、若手社員がメンター（助言する側）になり、役員や管理職がメンティー（学ぶ側）になる人材育成の仕組みです。起源とされるGEでは、1999年の年次報告書に上位1,000人の管理職が1,000人のメンターから週3〜4時間学んだと記されています。この記事では、学術上の定義と通常のメンター制度との違い、効果の根拠がどこまであるか、形骸化する失敗パターン、導入手順、資生堂・スリーエム ジャパン・ジョンソン・エンド・ジョンソンなどの国内事例と自治体の制度を、各社・各機関の公開資料をもとに整理します。 ## まとめ：リバースメンタリングの要点 - リバースメンタリングは、**若手社員がメンター、役員や管理職がメンティー**になる育成の仕組みです。Murphy（2012）は「年少・下位の従業員がメンターとなり、年長・上位の同僚と知識を共有する組み合わせ」と定義しています。 - メンティー側の目的はデジタル技術・若年層の価値観など「更新された知識」の吸収、メンター側の目的は**若手のリーダーシップ開発**です。双方が何を得たいかを、開始前に確認します。 - 起点とされるのは1999年のGE（ジャック・ウェルチ）です。日本では企業に加え、群馬県の高校生リバースメンターや岩手版リバース・メンター制度など自治体にも広がっています。 - 導入時に対策を決めておきたいのは、**若手の心理的負担と、上位者の形だけの参加**です。直属の上司と部下を組ませない、守秘ルールを先に決める、の2点は省けません。 - 効果の根拠は企業の参加者アンケートと事例報告が中心で、54本の研究を整理したレビュー（2021年）でも定性研究が主流でした。導入時は自社で測る指標を先に決めておく必要があります。 以下、定義と他の制度との違い、効果と根拠の強さ、失敗パターン、導入手順、国内事例、効果測定の順に説明します。 ## リバースメンタリングの意味と、通常のメンター制度との違い ### Murphy（2012）の定義：年少者がメンター、上位者がメンティー 学術上の定義としてよく引かれるのは、米バブソン大学のWendy Marcinkus Murphyが_Human Resource Management_誌51巻4号（2012年7月）に発表した論文です。同論文は、リバースメンタリングを「年少で下位の従業員がメンターとなり、年長で上位の同僚（メンティー）と専門知識を共有する組み合わせ」と定義しています。目的は知識の共有で、メンティーはメンターの持つ最新の専門知識・技術知識と世代の視点を学びます。 見落とされやすいのが、同じ定義の中で**メンター側のリーダーシップ開発**にも重点が置かれている点です。上位者が一方的に教わる場ではなく、若手が経営層の判断の仕方や組織の論理に触れて育つ場でもあります。日本語では「逆メンター制度」「リバースメンター制度」とも呼ばれます。 ### メンター制度・1on1・OJTとの違い 似た仕組みと並べると、違いは「誰が教えるか」と「何を学ぶか」に集約されます。 | 仕組み | 教える側 | 学ぶ側 | 主に扱う内容 | | ---------- | ---------- | ------ | ------------------ | | リバースメンタリング | 若手・下位者 | 役員・管理職 | デジタル、若年層の価値観、現場の実態 | | メンター制度 | 先輩（別部署が多い） | 新人・若手 | キャリア、職場適応、悩み | | 1on1 | 上司（聞き手） | 部下 | 業務の進み具合、成長、コンディション | | OJT | 指導担当の先輩 | 新人 | 業務の手順と技能 | OJTは実務を通じた技能習得を中心とし、メンター制度は仕事上の悩みやキャリア形成、心理面の支援も担います。リバースメンタリングはどちらとも向きが逆で、上位者が「自分の知らないこと」を部下の世代から学ぶ点に固有性があります。OJTの指導担当の決め方は[OJTトレーナーの役割と人選の基準](/column/details/8921/)で、組織内の知識を引き継ぐ手順全般は[ナレッジトランスファーの進め方](/column/details/10381/)で扱っています。 ## リバースメンタリングで得られる効果と、根拠の強さ ### 経営層側の効果：デジタル技術と若年層の価値観の理解 メンティー側の効果として最も多く挙げられるのは、報告書や調査会社のレポートを経由せずに、若い世代が日常的に使うツールや価値観を知ることです。GEが1999年の年次報告書に記した取り組みはインターネットの使い方が主題で、現在の企業事例では生成AI・SNS・Z世代の消費行動に置き換わっています。Z世代と上の世代のデジタル利用の差を数字で確かめたいときは、[デジタルイミグラントとデジタルネイティブの世代区分](/column/details/6981/)の実データが参考になります。 ### 若手側：経営の判断に触れるリーダーシップ開発 Murphy（2012）は、メンター側のリーダーシップ開発を目的の一部として明記しています。若手は役員が何を根拠に判断しているかを間近で聞き、自分の意見を経営層に通じる言葉に置き換える練習をします。若手の定着策として導入する場合も、メンターは学習テーマに合う知識と本人の参加意思を基準に選びます。幹部候補の育成も目的にする場合は、その対象と選定理由を別途明示します。 ### 研究の現状：54本のレビューで定性研究が中心 効果を語る前に、根拠がどの程度あるかを押さえておく必要があります。Chaudhuri・Park・Johnsonの文献レビュー（_European Journal of Training and Development_、2021年）は、1998〜2020年に発表されたリバースメンタリング研究54本を整理し、研究は教育系の学術誌に多く、手法は定性・概念研究が主で、対象地域は米国と欧州に偏っていると報告しています。同じレビューは、研究上の主目的を知識移転と世代間のデジタル格差の解消とし、性別・民族・文化の面での包摂を進める用途にも広がっていると整理しました。 Garg・Singhのレビュー（_Development and Learning in Organizations_、2020年）はさらに率直で、実務での普及に比べて学術研究は乏しく、事例紹介や逸話の域にとどまっていると指摘しています。本記事で紹介するJ&Jの約8割という数字は、参加者が業務に生かせそうだと回答した割合で、満足度や実際の業務成果を測った値ではありません。**他社のアンケート値を自社の導入効果の予測に使うのは避け、後述の指標を自社で測る**前提で計画を立てるのが現実的です。 ## リバースメンタリングのデメリットと、形骸化する3つの失敗パターン ### 若手メンターの心理的負担と評価への不安 若手が役員に意見する場面では、発言が自分の評価に響くのではないかという不安が先に立ちます。この不安が残ったままだと、面談は当たり障りのない話題に流れ、上位者は「若手は特に不満がないらしい」と誤った結論を持ち帰ります。対策は、面談内容を人事評価に使わないと制度要綱に明記すること、直属の上司と部下を組ませないこと、の2つです。安心して話せる条件の作り方は[心理的安全性の定義とエドモンドソンの7つの質問](/column/details/8443/)が参考になります。 ### 上位者の学習姿勢の不足と役割の逆転 メンティーが評価する側に回ると、若手が助言する役割を保てなくなります。J&Jは参加者向けのポイントとして「メンティー/メンターの立場が逆転しないよう意識する」ことを挙げています。年齢を理由に意見を軽く扱う言動は、度が過ぎれば[エイジハラスメント（エイハラ）](/column/details/10213/)の問題にもなります。導入時のオリエンテーションはメンター向けより**メンティー向けを厚く**するべきです。 ### ペアの学習テーマ未設定による対話の停滞 「若手の感覚を学ぶ」という目的は、面談で扱う具体的なテーマに落とし込みます。J&Jでは、メンティーが自ら学びたいことを明確にしてメンターに伝え、テーマを双方で相談して決めています。生成AIツールの業務での使い方、自社アプリを若年層がどう使っているか、自社の採用ページが就活生にどう見えるか、のように**メンティーが自分の業務判断に持ち帰れる単位**でテーマを切ると続きます。 ### 導入を見送るべき組織の条件 次のどれかに当てはまる段階では、リバースメンタリングより先に別の手を打つべきです。1つ目は、経営層が合意した面談時間を継続して確保できない組織です。J&Jの設定は2〜4週間おきに各回30〜60分で、負担は大きくありませんが、これも守れないならキャンセルが続いて若手の意欲を削ります。2つ目は、若手の発言を理由にした不利益が過去に起きている組織で、制度を作っても誰も本音を話しません。3つ目は、学びたい内容が特定の技能（表計算の関数、特定ツールの操作）に限られる場合で、外部研修の受講料・所要時間と、社内で教えるための準備・面談時間を比べてから決めます。リバースメンタリングが向くのは、**若手の専門知識・技術知識や世代の視点を、一方向の講義ではなく継続的な対話で学ぶ必要があるとき**です。 ## リバースメンタリングの導入手順6ステップ 1. **目的を1つに絞る**：DX推進、若手の定着、DE&I推進のどれを主目的にするかを決めます。目的によって選ぶメンターが変わるためです。 2. **メンティーを先に決める**：役員・部門長など学ぶ側の参加を先に確定させます。上位者の参加が決まらないまま若手を集めると、組み合わせの段階で止まります。 3. **メンターを選び、ペアを組む**：直属の上司と部下の組み合わせは避け、部署をまたいで組みます。DE&Iが目的なら年齢だけでなく性別・国籍・育児中かどうかなど属性の違いも条件に入れます。 4. **ルールを文書にする**：守秘の範囲、面談内容を人事評価に使わないこと、1回あたりの時間と頻度、業務時間内に行うことを明記します。 5. **双方にオリエンテーションを行う**：メンターには「教える」より「問いを立てる」進め方を、メンティーには聞き役に回る姿勢を事前に伝えます。 6. **面談を実施し、期間を区切って振り返る**：合意した頻度で面談を行います。試行期間の一例として半年程度で1期を区切り、メンティーが業務で変えたこと、メンターが得たことを双方から回収します。 手順のうち省略されやすいのは4と6です。ルールが口頭だけだと、異動や役員交代のたびに運用が変わります。振り返りが無いと、翌期に予算を取る根拠が残りません。 ## リバースメンタリングの導入事例：GEの起源から国内企業・自治体まで ### 起源：GEの1999年年次報告書に残る「上位1,000人の管理職」 リバースメンタリングの起源として必ず挙がるのが、ジャック・ウェルチがCEOを務めていたGEです。日本語の解説では「幹部500人に若手メンターをつけた」と紹介されることが多いのですが、GE自身の1999年の年次報告書（株主への書簡）には、社内の**上位1,000人の管理職**に、e-ビジネスに通じた**1,000人のメンター**（多くは入社まもない社員）のメンティーになるよう求め、**週3〜4時間**、一緒にWebを見て回り、競合のサイトを評価し、インターネット上で働くためにパソコンと頭の中を整理した、と書かれています。 同じ書簡は、このメンターとメンティーのやり取りが、幹部の一部にとって唯一の本当の障害だった「未知への恐れ」を乗り越える助けになったと振り返っています。当時の主題はインターネットでした。経営層が詳しい社員から直接学ぶという設計は、生成AIの社内学習にも応用を検討できます。経営層が新しい技術に触れる時間を、週単位で確保させた点がGEの事例の核心でした。 ### 国内企業の事例比較：資生堂・3M・J&J・三菱マテリアル・P&G 国内企業の事例を、各社の公式資料と内閣府の公表資料に基づいて並べます。 | 企業 | 開始・規模 | 形式の特徴 | 出典 | | --------------- | ----------------- | ------------------- | ----------------- | | 資生堂 | 2017年〜、5年累計1,040名 | 若手がリーダー層のメンター | 統合レポート2023 | | スリーエム ジャパン | 2018年〜 | 初年度は役員1名に若手2名 | サステナビリティレポート | | ジョンソン・エンド・ジョンソン | 2023年に約80人参加 | ERGが運営、2〜4週おきに計3〜4回 | 同社Webサイト | | 三菱マテリアル | 2023年度に方式変更 | メンターがメンティーを選ぶ | サステナビリティレポート2023 | | P&Gジャパン | 2009年時点で導入済み | 直属でない社員をメンターに | 内閣府「共同参画」2009年3月号 | 資生堂は2017年から、若手社員がリーダー層のメンターとなって議論するリバースメンタリングを続けています。2025年のニュースリリースでは、ジェンダー・国籍・年代・キャリアの異なる人材の交流の場と位置づけており、デジタルの学習よりDE&I（多様性・公平性・包摂）の文脈で運用されている例です。 スリーエム ジャパンは段階的に広げた点が参考になります。2018年の初年度は役員1名のメンティーに社会人経験4年目までの社員2名がメンターとしてつき、2019年にはメンティーを事業部長まで広げてメンティー2名・メンター2名の4人グループ方式に変え、2020年にはアジア太平洋全域へ展開しました。1対1にこだわらず、**若手2名で1人の上位者につく**形は、若手の心理的負担を下げる設計として使えます。 ジョンソン・エンド・ジョンソンでは、若手社員のERG（従業員リソースグループ）「Generation NOW（GenNOW）」が事務局を担います。Webでのマッチングで決まったペアが2〜4週間おきに計3〜4回、各回30〜60分のメンタリングを行い、テーマは双方で相談して決めます。2022年の参加者アンケートでは約8割が「実際に業務において活かせそう」と回答し、学んだ項目で最も多かったのは「異なる世代の方との価値観の違い」でした。ERGの位置づけや日本企業での事例はERG（従業員リソースグループ）の意味と起源でまとめています。 三菱マテリアルは、若手従業員がメンター、経営層がメンティーとなる仕組みを運用し、2023年度からは参加者アンケートを踏まえて、メンティーが実施期間・頻度・話したいテーマを書いた「アピールシート」を作り、**メンター側がメンティーを選ぶ**方式に改めました。会社がペアを割り振る方式で生じがちな「話したいことが無い組み合わせ」を避ける工夫です。P&Gジャパンについては、内閣府の広報誌「共同参画」2009年3月号が、直属の部下ではない社員をメンターにして自らはメンティーになる「リバースメンター（逆メンター）制度」を導入していると紹介しています。 ### 自治体の事例：群馬県の高校生リバースメンターと岩手版リバース・メンター制度 自治体では、組織の外の若者をメンターに迎える形が見られます。群馬県の「高校生リバースメンター」は、県内の高校に在籍するか県内に住む高校生が知事に助言する制度です。2026年4月16日の募集発表では10名程度を選考し、任期は2026年6月から2027年3月まで、活動内容は知事との意見交換と助言、提言会での政策提言、知事が国の大臣などを訪問する際の同行です。2023年6月にも同じ名称で10名程度を募集しています。 岩手県は2021年3月25日、県内または県ゆかりの若者が県幹部職員に助言する「岩手版リバース・メンター制度」を令和3年度から創設すると発表しました。目的には若者が県政への思いを伝える機会の拡充と、世代を超えた交流による県幹部職員のマネジメント力の向上が並び、初年度はIT・文化芸術・農林水産業の各分野で、県出身の企業役員や表現者を政策メンターに迎えています。社内に若手が少ない組織でも、**メンターを外部から招く**ことで制度を組める実例です。 ## リバースメンタリングの効果測定：3つの時点で取る指標 満足度アンケートだけで終えると、翌期に「楽しかったが何が変わったのか」と問われて答えられません。測る時点を分けて、指標を事前に決めておきます。 | 時点 | 指標の例 | 取り方 | | ------ | ----------------- | ------------- | | 各面談の直後 | 実施回数、キャンセル率 | 運営事務局の記録 | | 1期の終了時 | メンティーが業務で変えたことの件数 | 双方への記述式アンケート | | 1期の終了時 | メンターの経営理解・発言のしやすさ | 参加前後で同じ設問を比較 | | 1〜2年後 | メンター経験者の定着率、昇格率 | 人事データで非参加者と比較 | | 1〜2年後 | 提案の事業化・施策化の件数 | 経営会議の議事録 | 運用の停滞を早めに把握するには、キャンセル率を毎回記録します。上位者が忙しさを理由に面談を飛ばし始めたら、それが形骸化の最初の兆候で、期の途中でも事務局が介入できます。定着率の比較は参加者が自薦で集まると差が出やすいので、比較するときは選び方の偏りを割り引いて読みます。組織全体の変化を見る設問の作り方は[エンゲージメントサーベイの設問と結果の読み方](/column/details/15441/)で詳しく扱っています。 ## リバースメンタリングに関するよくある質問 ### リバースメンターとはどういう意味ですか？ リバースメンタリングで指導役を務める若手社員のことです。通常のメンター制度では先輩が後輩を支援しますが、リバースメンターは役員や管理職（メンティー）に対して、デジタル技術や若い世代の価値観、現場の実態を伝えます。英語の reverse（逆の）と mentor（助言者）を組み合わせた言葉で、日本語では「逆メンター」とも呼ばれます。自治体では群馬県の「高校生リバースメンター」のように、組織外の若者が務める例もあります。 ### リバースメンタリングの事例にはどんなものがありますか？ 起点とされるのはGEで、1999年の年次報告書には、上位1,000人の管理職がe-ビジネスに通じた1,000人のメンターから週3〜4時間学んだと記されています。国内では資生堂、P&Gジャパン、スリーエム ジャパンなどの企業事例がよく知られ、自治体では群馬県が知事に高校生が助言する制度を、岩手県が県ゆかりの若者が県幹部に助言する制度を設けています。各事例の開始年や形式は本文の事例の章にまとめています。 ### 高校生リバースメンター制度とは何ですか？ 群馬県が実施している制度で、県内の高校に在籍するか県内に住む高校生が、知事に助言する役割を担います。2026年度は10名程度を選び、任期は2026年6月から2027年3月までです。知事との意見交換のほか、提言会での政策提言や国への要望活動への同行も役割に含まれます。企業の制度と違い、メンターを組織の外から迎えている点が特徴で、岩手県も県ゆかりの若者を県幹部の助言役に迎える制度を2021年度に設けています。 ### リバースメンタリングとメンター制度の違いは何ですか？ 教える側と学ぶ側の向きが逆です。メンター制度は先輩社員が新人・若手のキャリアや職場適応を支え、リバースメンタリングは若手が役員・管理職に最新の知識や世代の視点を伝えます。ただし一方通行ではなく、Murphy（2012）は若手メンター側のリーダーシップ開発も目的に含めています。運用面では、直属の上司と部下を組ませない、面談内容を評価に使わない、という配慮が通常のメンター制度以上に必要です。 ### 中小企業や少人数の組織でも導入できますか？ 導入できます。必要なのは経営者や管理職が月1回程度の面談時間を確保できることと、若手が発言しても不利益を受けないと信じられる状態です。少人数の組織では直属を外したペアが組めないことがあるため、テーマを経営者が知らない領域（SNS運用、生成AIツール、採用広報）に限定し、1対1でなく若手数人と経営者の対話形式にすると心理的負担が下がります。技能習得だけが目的なら、外部研修の費用と社内での準備・面談の負担を比較し、制度化するか判断します。 ## 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