--- title: "ジョブディスクリプションの記載例｜職務記述書の項目と書き方を先行20社の実務から解説" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/9751/" published: 2025-11-12 updated: 2026-10-20 categories: ["人事労務"] publisher: "株式会社一創" --- # ジョブディスクリプションの記載例｜職務記述書の項目と書き方を先行20社の実務から解説 ジョブディスクリプション（職務記述書）の記載例を探している方の多くは、項目の説明ではなく「そのまま自社の様式に置き換えられる実物」を必要としています。この記事では法人営業・Webアプリケーションエンジニア・経理課長の3職種について、本記事で作成した架空の記載例を掲載します。等級・報酬・経験年数・業務比重は説明用の設定で、実在企業の条件や市場相場ではありません。あわせて、内閣官房・経済産業省・厚生労働省が令和6年8月28日に公表した[ジョブ型人事指針](https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii%5Fsihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf)（PDF・全235ページ）に載る先行20社が、職務記述書に何を書き、何を書かないと決めたのかを一次資料から整理しました。記載例をなぞる前に、この2つの判断を先に決めておかないと、作った直後から更新されない文書になります。 ## まとめ：職務記述書の記載例を使う前に決める4点 記載例の転記と、責任範囲・権限についての社内合意は別の作業です。運用が続くかどうかを分けるのは後者で、書き始める前に次の4点を決めておく必要があります。 - **職種と等級・権限を組み合わせて書き分ける**：同じ「営業」でもメンバーと課長では責任範囲と権限が別物です。職種名だけで記載例を選ばず、等級と権限の組み合わせで選びます。 - **成果指標を書くかどうかを先に決める**：日立製作所は個別の職務記述書に具体的な成果・KPIを記載せず、大まかなミッションに留めています。理由は更新負担です。 - **全ポジションに作らないという選択がある**：ソニーグループは全ポジションの職務記述書を作る方法を採っていません。オリンパスは非管理職の個別の職務記述書をあえて作成していません。 - **労働条件通知書とは別文書として設計する**：2024年4月から就業場所・業務の「変更の範囲」の明示が必要になりましたが、職務記述書の記述をそのまま流用すると配置転換の余地を自ら狭めます。 経団連の[2025年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査結果](https://www.keidanren.or.jp/policy/2026/002.pdf)（PDF・2026年1月20日公表）では、ジョブディスクリプションについて「定期的な更新はしていない」が40.7%（n=86）でした。この回答は、不定期の更新も行っていないことを意味しません。職務変更時の更新と定期点検を区別し、更新の契機と担当者を決めてください。 ## ジョブディスクリプション（職務記述書）の定義と記載項目 ### 職務記述書が定義する範囲 ジョブディスクリプションは、特定のポジションについて職務の目的・担当業務・責任と権限の範囲・求められる知識や経験を文書化したものです。日本語では職務記述書、略してJDと呼ばれます。人に紐づく能力を記述する人事評価とは向きが逆で、人が入れ替わっても文書の側は変わらないのが原則です。 厚生労働省の[職務評価を用いた基本給の点検・検討マニュアル](https://www.mhlw.go.jp/content/001042386.pdf)（PDF）は、職務（役割）評価を「社内の職務（役割）の大きさを測定する手法」とし、「労働者の能力、経験、成果等を評価する人事評価とは異なるもの」と明記しています。職務記述書はこの「職務の大きさを測る」ための材料であり、担当者の評価シートではありません。この区別が崩れると、担当者が優秀だからという理由で職務記述書の要求水準が上がり、次の担当者を採れなくなります。 アフラック生命保険は職務記述書に「職務内容」「求められる知識・経験」「要求される思考能力の水準」「責任の大きさ」などを記載し、非管理職を含む全ポストの職務記述書を社内公開しています。仕事が変われば職務記述書をタイムリーに見直し、公開する運用としており、ジョブ型人事指針の中では「職務記述書は制度の根幹であり最も重要なもの」と位置づけを説明しています。 ### 記載項目の一覧と必須度 職務記述書には統一された様式や必須項目はありません。レゾナック・ホールディングスの管理職向け職務記述書は基本情報・職務情報・要件の3ブロックで構成されており、ジョブ型人事指針に事例が載る各社の記述もおおむねこの3ブロックに収まります。次の表の「必須度」は本記事の社内用ひな型における編集上の目安で、法令や政府指針が指定したものではありません。 | ブロック | 項目 | 必須度 | 書き方の要点 | | ---- | -------------- | --------- | ----------------- | | 基本情報 | ポジション名・組織・勤務地 | 必須 | 人名は書かない | | 基本情報 | レポートライン（直属の上司） | 必須 | 業務指示・評価・承認の責任者を明記 | | 基本情報 | 等級・ジョブファミリー | 必須 | 等級定義書と対応させる | | 職務情報 | 職務の目的・ゴール | 必須 | 3行以内で言い切る | | 職務情報 | 成果責任・主な職務 | 必須 | 5〜8項目、比重を添える | | 職務情報 | 権限の範囲 | 推奨 | 決裁額・承認範囲で書く | | 職務情報 | 部下数・管理スパン | 管理職は必須 | 人数の目安を明記 | | 要件 | 必要な経験・知識・スキル | 必須 | 年数より到達水準で書く | | 要件 | 語学・学歴・資格 | 任意 | 実際に選考で使う条件だけ | | 要件 | コンピテンシー（行動特性） | 任意 | 評価制度と用語を揃える | | 条件 | 雇用形態・勤務時間・賃金 | 求人に使うなら必須 | 募集時の法定明示事項を別途確認 | | 条件 | 成果指標・KPI | 任意 | 書かない判断がある | コンピテンシーの欄を設ける場合は、評価制度側で使っている定義をそのまま引くのが安全です。用語が二重管理になると、職務記述書と評価シートで別々の言葉が育ちます。[初心者向け：コンピテンシー評価とは何か？具体例・図解付きでその意味と基本概要を基礎から詳しく徹底解説](/column/details/10372/)で評価側の定義の作り方を整理しています。 ## 記載例：法人営業・Webエンジニア・経理課長 以下は上記の項目構成に沿った記載例です。等級はメンバー職・リーダー職・管理職の3段階で書き分けています。自社の様式に移す際は、固有名詞や数値に加え、担当業務・権限・必要条件が実態に合うかを部門責任者と確認してください。 ### 記載例1：法人営業（メンバー職） | 項目 | 記載例 | | -------- | ----------------------- | | ポジション名 | 法人営業担当（新規開拓） | | 組織・勤務地 | 営業本部 第一営業部／東京本社 | | レポートライン | 第一営業部 営業1課 課長 | | 等級 | G3（メンバー職の中位） | | 職務の目的 | 製造業向け新規顧客の開拓と初回受注の獲得 | | 主な職務（比重） | 新規リードへの訪問・提案（50%） | | 主な職務（比重） | 見積作成と条件交渉（20%） | | 主な職務（比重） | 既存顧客の追加提案（20%） | | 主な職務（比重） | 案件情報のCRM登録と週次報告（10%） | | 権限の範囲 | 標準価格からの値引きは5%まで単独決裁 | | 部下数 | なし | | 必要な経験 | 法人向け提案営業の実務経験2年以上 | | 必要なスキル | 提案書を単独で作成し顧客前で説明できる | | 歓迎要件 | 製造業界での営業経験、CRMの運用経験 | | 雇用形態・勤務 | 正社員／フレックスタイム制（コア11〜15時） | | 報酬レンジ | 年収480万〜620万円（G3の範囲給） | ### 記載例2：Webアプリケーションエンジニア（リーダー職） | 項目 | 記載例 | | -------- | ----------------------------- | | ポジション名 | Webアプリケーションエンジニア（テックリード） | | 組織・勤務地 | 開発本部 プロダクト開発部／東京本社（在宅併用） | | レポートライン | プロダクト開発部 部長 | | 等級 | P4（専門職リーダー相当） | | 職務の目的 | 自社SaaSの機能開発を設計から運用まで技術面で成立させる | | 主な職務（比重） | 機能の設計・実装・コードレビュー（40%） | | 主な職務（比重） | アーキテクチャと技術選定の意思決定（20%） | | 主な職務（比重） | メンバー3〜5名の技術指導とレビュー（20%） | | 主な職務（比重） | 障害の一次対応と再発防止策の設計（20%） | | 権限の範囲 | 採用技術・ライブラリの選定を部長合意のうえ決定 | | 部下数 | 直接の人事権なし／技術指導の対象3〜5名 | | 必要な経験 | Webアプリケーションの設計・実装5年以上 | | 必要なスキル | ITSSレベル4相当（自らの経験で後進を指導できる） | | 必要なスキル | クラウド環境での本番運用とオンコール対応の経験 | | 歓迎要件 | マルチテナントSaaSの設計経験、CI/CDの整備経験 | | 雇用形態・勤務 | 正社員／通常の労働時間制 | | 報酬レンジ | 年収700万〜950万円（P4の範囲給） | エンジニア職の要件欄では、経験年数に加えて、担当できる業務や設計・運用の到達水準を示します。スキル水準は公的な物差しに寄せると社内外で解釈がぶれにくくなります。[ITSS（ITスキル標準）とは？レベル7段階と資格対応・スキルマップ](/column/details/9197/)のレベル定義は、そのまま職務記述書の要件欄の語彙として使えます。 ### 記載例3：経理課長（管理職） | 項目 | 記載例 | | -------- | ----------------------------- | | ポジション名 | 経理課長 | | 組織・勤務地 | 管理本部 財務経理部 経理課／東京本社 | | レポートライン | 財務経理部 部長 | | 等級 | M2（管理職の下位） | | 職務の目的 | 単体・連結決算を期日どおりに確定させ開示に耐える精度を保つ | | 主な職務（比重） | 月次・四半期・年度決算の統括（40%） | | 主な職務（比重） | 監査法人および税理士法人との窓口対応（20%） | | 主な職務（比重） | 経理課メンバーの育成と業務分担の設計（20%） | | 主な職務（比重） | 会計システムの運用改善と内部統制の維持（20%） | | 権限の範囲 | 50万円未満の支払決裁、課内の業務分担の決定 | | 部下数 | 正社員4名、契約社員1名 | | 必要な経験 | 上場企業または準備会社での決算実務7年以上 | | 必要な経験 | 連結決算の実務経験3年以上 | | 必要な資格 | 日商簿記1級または同等の実務知識 | | 歓迎要件 | IFRS対応の経験、ERP導入プロジェクトの参画経験 | | 雇用形態・勤務 | 正社員／通常の労働時間制（管理監督者該当性は別途判定） | | 報酬レンジ | 年収780万〜980万円（M2の範囲給） | ### 記載例を自社に移すときの調整点 3つの記載例に共通して、成果指標（売上目標や決算日数）の欄を置いていません。これは意図的な省略です。日立製作所は個別の職務記述書について、職務に求められる具体的な成果・KPIは記載せず、大まかなミッションを定めるに留めています。理由は「都度の状況に応じたJDの変更・メンテナンスの負担が重いため」であり、具体的な目標設定は評価制度の枠組みの中で定めるようにしています。年度ごとに変わる数値を職務記述書に入れると、年度替わりのたびに全ポジションの文書を書き直すことになります。 報酬レンジの欄は、社内公開用と採用募集用で扱いが分かれます。経団連の同調査では、ジョブ型雇用における賃金制度として範囲給が82.4%、単一給が17.6%（n=85）でした。報酬欄は自社の賃金制度に合わせ、範囲給ならレンジ、単一給ならその金額を記載します。目標設定の側の設計は[MBO（目標管理制度）とは？目標例・評価への反映とOKRとの違い](/column/details/8823/)で扱っています。 ## 職務定義書・職務経歴書・職務分掌規程・募集要項との違い 「職務◯◯書」は似た名前が5種類以上あり、社内で会話が噛み合わない原因になります。作成者と単位が違うので、そこで区別すると混乱しません。 | 文書 | 単位 | 作成者 | 主な用途 | | -------------- | -------- | ---------- | ------------- | | 職務記述書（JD） | ポジション単位 | 会社（部門長・人事） | 等級決定・採用・配置 | | 職務定義書 | 会社の定義による | 会社 | 職務内容・要件の明文化 | | 職務経歴書 | 個人単位 | 応募者本人 | 転職時の実績提示 | | 職務分掌規程 | 組織・部署単位 | 会社（管理部門） | 権限分離と内部統制 | | 募集要項・求人票 | 募集単位 | 会社（採用担当） | 応募者集め・労働条件の提示 | | 等級定義書・職責ガイドライン | 等級単位 | 会社（人事） | 等級ごとの責任水準の基準 | 職務記述書と職務定義書を明確に使い分けている実例がレゾナック・ホールディングスです。管理職の「職務記述書」はポジションごとに各事業部門が作成する一方、非管理職の「職務定義書」はポジションごとではなく、研究・開発・技術・エンジン、製造・品質保証（検査）、専門実務・サポート、営業の4職種における7職務ごとに作成しています。非管理職のポジションを1つずつ書き起こす負担を避けつつ、等級ごとの業務レベルは定義するという設計です。 職務分掌規程は職務記述書とは目的が別で、特定の個人に権限が集中しないよう業務を分けるための文書です。承認権限の設計思想は[購買管理規程と内部統制とは？承認権限・職務分掌の設計とシステムでの不正防止を解説](/column/details/15541/)で扱っています。職務記述書の権限欄と職務分掌規程が食い違う場合は、実際の承認権限を確認し、両文書の記載を整合させます。 ## 職務記述書と2024年4月の労働条件明示ルールの関係 ### 明示が必要になった「変更の範囲」 労働基準法第15条第1項に基づき明示すべき労働条件は、[労働基準法施行規則](https://laws.e-gov.go.jp/law/322M40000100023)第5条第1項に列挙されています。2024年4月から、同項第1号の3は「就業の場所及び従事すべき業務に関する事項（就業の場所及び従事すべき業務の変更の範囲を含む。）」となりました。[厚生労働省](https://muki.mhlw.go.jp/rule.html)は、雇い入れ直後の就業場所・業務の内容に加えてこれらの「変更の範囲」についても明示が必要になり、対象は全ての労働者、タイミングは労働契約の締結時と有期労働契約の更新時であると説明しています。「変更の範囲」とは、将来の配置転換などによって変わり得る就業場所・業務の範囲を指します。 同規則第5条第3項・第4項により、就業場所・業務に関する事項は原則として書面で明示します。ただし、労働者が希望し、記録を書面に出力できる場合は、電子メールや個人宛てのSNSメッセージ等でも明示できます。口頭の説明だけでは足りません。 ### 職務記述書と労働条件通知書の記載範囲の区別 ここで実務上の分岐が生じます。職務記述書は「いま、このポジションが担う職務」を狭く具体的に書く文書です。一方、労働条件通知書の「変更の範囲」は「将来従事する可能性のある業務」を書く欄です。目的が逆向きなので、職務記述書の職務欄をコピーして「変更の範囲」に貼ると、将来の配置転換の余地を自ら契約上狭めることになります。 逆方向の危険もあります。労働基準法施行規則第5条第2項は「使用者は、法第十五条第一項前段の規定により労働者に対して明示しなければならない労働条件を事実と異なるものとしてはならない」と定めています。職務記述書の内容をそのまま労働条件として明示し、実際の担当業務がそこから大きく離れていれば、この条項に触れます。職務記述書を労働条件通知書の元データにするなら、文書の陳腐化は明示内容の正確性の問題になります。 実務的な結論は次のとおりです。職務記述書は社内の等級・配置・採用のための文書として運用し、労働条件通知書の「変更の範囲」欄は人事異動の実態に合わせて別途設計する。2つの文書を1つのテンプレートで兼用しないでください。 ## 作成手順と職務の大きさの測り方 ### 4ステップの作成手順 先行企業の記述から共通する流れを抜き出すと、次の4段です。 - **1\. 誰が書くかを決める**：ENEOSでは職務記述書は原則として各事業部門の部門長が作成しています。日立製作所の個別JDは、詳細な内容を現場の上司と部下が話し合って決定しており、上司や人事部が作成したものを一方的に説明する方法はとっていません。人事部が原案を作成する場合も、担当部門が業務内容と権限を確認する工程を設けます。 - **2\. 標準版を先に作る**：富士通は市場でテンプレート化されているものに基づき650個のロール・プロファイル（職種と等級ごとの標準的な役割の定義）を策定し、そこに個々のポジションの職務内容を記述することで職務記述書を完成させています。日立製作所も、職種区分と階層区分に応じた大くくりの標準JDを作成したところ540種類に及んだと記載しています。 - **3\. 完成度を上げすぎない**：富士通はジョブ型人事の導入に際して2か月間で約1万5000人分の職務記述書を完成させており、記載ぶりについては最初から完成度の高さは求めず、実際にポスティング等で使用する中でブラッシュアップしていく方針としています。 - **4\. 職務の大きさを測って等級に落とす**：文書を書くこと自体が目的ではなく、職務の大きさを比較して等級と報酬に接続するのが目的です。職務ポイントを等級に区切る手順は[職務等級制度の解説記事](https://www.issoh.co.jp/column/details/18600/)で扱っています。 ### 厚生労働省の要素別点数法8項目 職務の大きさを社内で測る物差しとして、厚生労働省が「職務評価を用いた基本給の点検・検討マニュアル」（全72ページ）で公開している要素別点数法が使えます。職務内容を構成要素ごとに点数化し、点数の合計で職務（役割）の大きさを評価する手法で、評価項目は次の8つです。各項目に会社の事業特性に応じたウェイトを設定し、スケール（同マニュアルでは5段階）を掛けてポイントを算出します。 | 番号 | 評価項目 | 定義（マニュアルの表現） | | -- | ---------------- | ------------------------- | | 1 | 人材代替性 | 採用や配置転換で代わりの人材を探すのが難しい仕事 | | 2 | 革新性 | 現在の方法とは全く異なる新しい方法が求められる仕事 | | 3 | 専門性 | 仕事を進める上で特殊なスキルや技能が必要な仕事 | | 4 | 裁量性 | 従業員の裁量に任せる仕事 | | 5 | 対人関係の複雑さ（部門外／社外） | 社外の取引先や顧客、部門外との調整が多い仕事 | | 6 | 対人関係の複雑さ（部門内） | 部門内の人材との調整が多い仕事 | | 7 | 問題解決の困難度 | 課題を調査・抽出し解決につなげる仕事 | | 8 | 経営への影響度 | 会社全体への業績に大きく影響する仕事 | 同マニュアルは、職務評価の手法を単純比較法・分類法・要素比較法・要素別点数法の4種類に整理しています。単純比較法は簡便な反面、違いの程度まで把握できません。分類法は詳細な職務分析が必要で手間がかかります。要素別点数法は簡易にも精緻にも実施でき、より客観的な評価ができるとされています。初回の試行では8項目を出発点にできます。ただし、同マニュアルは身体的負担や感情的負担などの追加も例示しているため、自社の職務に必要な評価軸が抜けていないか確認します。 実例として、三井化学はグループ会社内の全3400ポジションについて職務記述書を作成し、思考の自由度、課題の挑戦度、意思決定・実行の権限、全社成果への影響度、成果達成責任の主体性、知識・経験、組織マネジメント力、対人関係能力という8つの評価軸で職務評価を実施しています。項目名は厚生労働省のものと一致しませんが、軸の数と「影響度」「権限」の取り方は共通しています。 ## 先行企業の職務記述書における対象範囲と省略項目 職務記述書の解説記事は「網羅的に書きましょう」「定期的に見直しましょう」で終わりがちですが、ジョブ型人事指針に載る先行企業は逆の判断をしています。ここが記載例を写すときに最も影響する部分です。 - **全ポジションには作らない**：ソニーグループは「ポジションごとの等級を決定するために、全てのポジションの職務記述書を作成するといった方法はとっていない」としています。あるべき組織設計から各ポジションの等級を粗く推定し、社内で整備した「等級定義書」と「7ファクターリスト」に照らして確定する手順です。 - **非管理職には個別に作らない**：オリンパスは管理職についてはポジションごとに職務記述書を作成する一方、非管理職は全社共通の「職責ガイドライン」で責任の範囲を定め、個別の職務記述書はあえて作成していません。 - **年度目標は別管理にする**：日立製作所は個別JDに具体的な成果・KPIを記載せず、目標設定は評価制度の枠組みで定めています。 - **複雑化させない**：リコーは導入時に意識したこととして「過度に複雑化しないこと」を挙げ、管理・維持に大きな負担が生じることを避けるため、職務の格付・登用を行うために必要となる最低限の情報に留めたと記載しています。 同じ方向の選択が、実態調査の分布にも表れています。経団連の2025年調査では、ジョブディスクリプションの適用対象者は「管理職全員」が35.6%、「社員全員」が28.8%、「一般社員（非管理職）全員」が1.4%でした（n=73、複数回答、導入予定・検討中を含む）。更新頻度は「定期的な更新はしていない」が40.7%で最多、「約1年おき、またはそれ以上の頻度」が29.1%です（n=86）。メンテナンスの所管は人事部等の人事担当部署が68.2%、現場の上司が52.9%です（n=85）。 記述の粒度についても実態が出ています。厚生労働省委託の[「多様な正社員」制度に係る調査研究・導入支援等事業 調査結果報告書](https://part-tanjikan.mhlw.go.jp/tayou/pdf/r5%5Freport%5Fmanagement.pdf)（PDF・2024年3月）によると、職務記述書・雇用契約書等の書面で職務の内容や求められる能力を明確にしている企業は、全ての職務について42.5%、特定の職務について21.2%の合計63.7%でした（n=1,300）。一方、明確にしていると回答した企業の中で「詳細に記述している（個々のタスクまで記述している等）」は4.8%にとどまり、最多は「あまり詳細に記述していない」の37.9%です（n=829）。ただし、この調査は正社員数の多い企業を中心に抽出されているため、全企業の実態をそのまま示すものではありません。 全社員への適用、成果指標の記載、毎年の更新は別々の設計判断であり、3つをまとめて採る必要はありません。実際、アフラック生命保険のように非管理職を含む全ポストに作成する例もあります。更新担当者や承認手順を確保できない段階で全社員へ一斉展開すると、更新が止まります。まず対象ポジションを限定し、年度目標を別管理にするなど、更新できる範囲で始めてください。経団連の同調査でジョブ型雇用を導入していない企業（n=238）が挙げた理由でも、「職務記述書の作成が難しい」は17.6%で、「自社の職務・業態になじまない」50.4%や「職務を明確化しにくい」40.3%より下位でした。つまり詰まるのは文書の書き方ではなく、職務そのものの切り出し方です。 ## ジョブ型雇用・人事評価制度との接続 職務記述書は採用要件や役割の共有だけにも使えますが、等級・報酬の決定や人事評価に使う場合は、それぞれの制度と対応づける必要があります。日本企業で長く主流だったメンバーシップ型雇用は、職務を限定せず人に仕事を割り当てる方式で、職務記述書を前提としません。ジョブ型雇用では職務に人を当てるため、職務の定義が制度の起点になります。 ただし全面移行が進んでいるわけではありません。経団連の2025年調査では、ジョブ型雇用を「導入している（導入予定・検討中含む）」が26.4%、「導入していない」が73.6%でした（n=337）。導入企業の適用範囲も管理職全員が43.4%で最多、社員全員は22.9%です（n=83）。賃金項目は職務給・仕事給が55.3%、役割給が25.9%となっています（n=85）。 政府の「ジョブ型人事指針」自体の浸透も途上で、同調査では導入企業のうち「ジョブ型雇用を導入する際に活用した」が25.3%、「存在は知っているが特に活用していない」が65.5%、「存在を知らない」が9.2%でした（n=87）。先行20社の事例が公開資料として無償で読める以上、自社の制度設計を始める前に目を通す価値があります。 職務ではなくスキルを起点に配置を考える設計も並行して広がっています。違いは[スキルベース組織とは？ジョブ型との違い・メリット・導入ステップを開発会社が解説](/column/details/14279/)で整理しました。職務記述書を評価や配置のデータに使う場合は、等級・職務・スキルにそれぞれ識別子を設け、対応関係と改定履歴を管理します。 ## よくある質問 ### ジョブディスクリプションは英語で何と書きますか？ job description です。日本語では職務記述書と訳されます。英語圏では採用募集そのものを指す job posting や job ad と区別され、job description は社内の職務定義文書を指すのが一般的です。米国では法的な意味も持ち、障害を持つアメリカ人法（ADA）は、雇用主が採用広告の掲載前または応募者の面接前に作成した written description を、そのポジションの本質的職務（essential functions）の証拠として考慮すると定めています。日本企業の実務でも、社内公開用の職務記述書と社外向けの求人票は別文書として管理するのが通例です。 ### JDとは何の略ですか？ 人事の文脈での JD は job description の略で、職務記述書を指します。日立製作所もジョブ型人事指針の中で職務記述書を「JD」と略記し、標準JD・個別JDという呼び分けをしています。求人広告や面接の場で「JDを送ってください」と言われた場合は、募集ポジションの職務記述書を指しています。 ### 職務記述書の作成は法律で義務づけられていますか？ 職務記述書そのものの作成を義務づける法律はありません。義務づけられているのは労働基準法第15条第1項による労働条件の明示で、同法施行規則第5条第1項が明示すべき項目を定めています。職務記述書は社内制度上の文書であり、労働条件通知書とは別物です。 ### ジョブディスクリプションは誰が作成しますか？ 先行企業では部門側が主体です。ENEOSは原則として各事業部門の部門長が作成し、レゾナック・ホールディングスの管理職向け職務記述書はポジションごとに各事業部門が作成しています。日立製作所の個別JDは現場の上司と部下が話し合って決定しています。経団連の2025年調査では、メンテナンスの所管は人事部等の人事担当部署が68.2%、現場の上司が52.9%で、両者が併存しています（n=85、複数回答）。 ### メンバーシップ型雇用の会社でも職務記述書は作れますか？ 作れます。経団連の2025年調査で導入企業の適用範囲が管理職全員に偏っていることが示すとおり、管理職ポジションだけを対象に作り、非管理職は等級ごとの職責ガイドラインで代替する運用が成立します。オリンパスがこの形です。全社一斉のジョブ型移行を決めなくても、後任者が決まらない管理職ポジションから順に職務記述書を整備すれば、要件の可視化という効果は先に取れます。 ## 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