--- title: "ドラッカーのマネジメントとは？定義・3つの役割・名言と原典の読み方" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/9202/" published: 2025-10-07 updated: 2026-10-26 categories: ["ビジネス理論・用語"] publisher: "株式会社一創" --- # ドラッカーのマネジメントとは？定義・3つの役割・名言と原典の読み方 ドラッカーのマネジメントは、部下を管理する技術ではなく、組織に成果をあげさせるための機能として組み立てられています。この記事では、その定義と3つの役割、マネージャーの5つの仕事、真摯さと目標管理の位置づけを整理したうえで、ドラッカーが何をした人なのか、よく引かれる名言はどの本に書かれているのか、『マネジメント』の上中下3冊とエッセンシャル版のどちらから読むべきかを、ダイヤモンド社のドラッカー日本公式サイトや同社の連載、ホワイトハウスの公文書といった一次資料に当たって確かめます。「ドラッカーはもう古いのか」という問いには、原則の言語化にはドラッカーを、施策の効果検証には実証研究を使う、という切り分けで答えます。 ## まとめ：ドラッカーのマネジメント論の要点 - マネジメントは「管理」ではなく、組織に成果をあげさせる機能。対象は個人の統率ではなく組織そのものの設計です。 - 役割は3つ。組織に特有の使命を果たすこと、仕事を通じて働く人を生かすこと、社会への影響を処理し社会の問題に貢献すること。 - ドラッカーは、分権化・目標管理・民営化などの考え方を著作で示し、マネジメントを学べる体系にした経営思想家です。本人は自らを「社会生態学者」と呼びました。 - 「事業の目的は、顧客の創造である」は1954年の『現代の経営』上巻第5章に由来。マーケティングとイノベーションがその2つの機能です。 - マネージャーの資質として最上位に置かれるのが真摯さ（integrity）。後から教えられない資質だからこそ、採用と昇進の基準になります。 - 名言は出典の書名まで確かめて引くのが安全です。ダイヤモンド社の連載『ドラッカー 365の金言』は、言葉ごとに原典の書名を添えています。 - 最初の1冊は320頁の『マネジメント【エッセンシャル版】』。制度や組織構造を設計する立場なら、1,102頁の上中下3冊まで踏み込む価値があります。 ## ドラッカーが定義したマネジメント：組織に成果をあげさせる機能 日本語では manage を「管理」と訳すため、マネジメント＝進捗と人の管理と受け取られがちです。ドラッカーの用法はそこに収まりません。ダイヤモンド社のドラッカー日本公式サイトは『マネジメント［上］』を、マネジメントが達成すべき目標、実務的手法、そして「組織が果たすべき社会的責任の本質」を論じた書と紹介しています。扱われているのは部下の統率法ではなく、組織という機関の設計と運営です。 ### マネジメントが担う3つの役割 『マネジメント【エッセンシャル版】』は、組織を社会に貢献させるうえでマネジメントが果たす役割を3つに整理しています。 - 自らの組織に特有の使命を果たすこと（その組織にしかできない成果を定義する） - 仕事を通じて働く人たちを生かすこと（働く人の強みを成果に変える） - 自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献すること 3つのうち1つ目だけを取り出せば業績管理の話になりますが、2つ目があるため人の配置と育成が付随し、3つ目があるため事業の外部への影響も扱う範囲に入ります。同じ定義が企業にも病院にも行政機関にも当てはまるのは、成果の中身を「その組織に特有の使命」として空欄にしてあるからです。ドラッカー自身、『非営利組織の経営』のように企業以外の組織を対象にした著作も残しています。 ### 進捗管理に限定したときに欠ける使命の設定 『マネジメント【エッセンシャル版】』の3つの役割に照らすと、進捗管理だけでは、使命そのものの設定や、働く人を生かすこと、社会への影響の処理が抜け落ちます。目標の未達を検知する仕組みはあるのに、そもそもどの成果を自組織の使命とするかが誰の担当でもない、という状態はここから生まれます。組織図の上でこの役割を負うのは、部門の業績に責任を持つライン側の管理職です。職位の呼称と責任範囲の対応は[ライン部長・ライン課長とは？ライン職とスタッフ職の違いとラインマネージャーの役割](/column/details/10272/)で整理しています。 ## マネージャーの5つの仕事と人材開発の対象 役割が組織の側の話だとすれば、その役割を担う個人の側の話が「マネージャーの仕事」です。ドラッカーはこれを5つに分解しました。目標を設定すること、組織すること、動機づけとコミュニケーションを図ること、評価測定すること、そして人材を開発することです。 この5つは、決まった順序で流れる工程ではなく、互いに関連する仕事の分解です。実務では点検項目として使うと欠落が見えます。たとえば評価測定だけが制度として整い、目標の設定と人材の開発が個人の裁量に任されている組織では、測った数字が動いた理由を説明する材料がそろいません。 特徴的なのは5つ目です。人材開発の対象に、部下だけでなくマネージャー自身が含まれています。部下の育成計画は年度ごとに提出させるのに、管理職本人が何を身につける年なのかは誰も書いていない、という状態はここから外れます。自己開発を計画に載せていない管理職が、部下の開発だけを設計できるのか。制度を点検するときに置いておきたい問いです。 ## ピーター・F・ドラッカーは何をした人か：経歴と提唱した概念 一言でいえば、企業や非営利組織をどう運営すれば成果があがるかを、著作を通じて学べる体系にした人物です。ダイヤモンド社が2026年6月に始めた連載の著者紹介は、ドラッカーを「「分権化」「目標管理」「知識労働者」など、数々のコンセプトと手法を発案してきた」経営思想家と紹介しています。本人の自己規定は経営学者ではなく「社会生態学者」で、公式サイトは専門領域を「政治、行政、経済、経営、歴史、哲学、心理、文学、美術、教育、自己実現など多方面にわたっている」と記しています。 ### ウィーンから米国へ：経歴と受章 ドラッカーは1909年11月19日、オーストリアの首都ウィーンに生まれました。ドラッカー日本公式サイトの年表によれば、父アドルフはオーストリア・ハンガリー帝国の経済省に勤める高級官僚で、のちに米国ノースカロライナ大学の教授を務めた人物、母カロリーネは銀行家の娘で医学を専攻したオーストリア初の女性です。フランクフルト大学を卒業後は経済記者、論説委員として働き、1933年にナチス・ドイツの不興を買う論文を発表してロンドンへ移り、1937年に渡米しました。ニューヨーク大学教授を経て、1971年にロサンゼルス近郊のクレアモント大学院大学教授に就任しました。同大学によれば、教壇に立ったのは1971年から2003年までです。没したのは2005年11月11日、96歳の誕生日を前にしてのことでした。 米国では2002年に大統領自由勲章（Presidential Medal of Freedom）を受章しています。[ホワイトハウスの公文書](https://georgewbush-whitehouse.archives.gov/news/releases/2002/07/20020709-8.html)によれば、授与式では非営利組織や信仰にもとづく機関の活動を支えた功績が紹介されています。企業経営者としてではなく、非営利組織を機能させた功績で名前が挙がっている点が、先の3つ目の役割と符合します。 ### 主な概念とそれを論じた著作 「ドラッカーが提唱した概念は？」という問いには、概念と著作をセットで答えるのが確実です。[ドラッカー日本公式サイトの年表](https://drucker.diamond.co.jp/pages/chronology.html)の記述をもとに整理すると次のようになります。 | 概念 | 著作（邦題） | 公式年表の記述 | | ---- | --------------------- | --------------------- | | 分権化 | 『会社という概念』（のち『企業とは何か』） | GMの研究から提唱。GEが1950年に採用 | | 目標管理 | 『現代の経営』（1954年） | 同書で「目標管理」を提唱 | | 経営戦略 | 『創造する経営者』（1964年） | 「経営戦略」を論じた世界初の書 | | 民営化 | 『断絶の時代』（1969年） | サッチャーが本書をもとに推進 | | 知識社会 | 『ポスト資本主義社会』（1993年） | 資本主義の後に来るのが知識社会 | 分権化について年表は、1980年までにフォーチュン500社の75〜80パーセントが大規模な分権化を実施し、日本ではトヨタ自動車が1950年代に取り入れたと記しています。知識労働についてはクレアモント大学院大学の[Drucker Institute](https://drucker.institute/about-peter-drucker/)が、ドラッカーが1959年に「knowledge work」という語をつくったと説明しています。どの概念も、組織の外で起きている変化を先に言葉にしたものです。表のうち実務でいまも制度名として残っているのは目標管理で、その原型は後の章で扱います。 ### 日本との関係：初来日と山荘コレクション 年表によれば、日本文化との最初の出会いはロンドン時代に鑑賞した日本絵画展でした。1959年に初来日して「経営の水平線」をテーマに東京・大阪などで講演し、東洋レーヨンや立石電機（当時）を訪問しています。このとき水墨画と着彩画を1点ずつ購入したのが、のちの「山荘コレクション」の始まりです。1966年には日本政府から「産業経営の近代化および日米親善への寄与」の功で勲三等瑞宝章を受章し、1979年からはクレアモント大学ポモナ校で東洋美術講座の講師も務めました。日本で読まれ続けている背景には、こうした長い往来があります。 ## 原典の読み分け：エッセンシャル版と上中下3冊の違い 「ドラッカー マネジメント 要約」で調べ始めた人が最初につまずくのは、同じ『マネジメント』に分量の異なる版が併存していることです。ダイヤモンド社の商品ページで確認できる現行版の書誌は次のとおりです（訳は上田惇生氏、エッセンシャル版のみ編訳。価格は2026年10月26日時点の税込定価）。 | 書名 | 発行年月 | 頁数 | 定価（税込） | | ---------------- | -------- | ---- | ------ | | マネジメント［上］ | 2008年12月 | 452頁 | 3,080円 | | マネジメント［中］ | 2008年12月 | 328頁 | 3,080円 | | マネジメント［下］ | 2008年12月 | 322頁 | 3,080円 | | マネジメント【エッセンシャル版】 | 2001年12月 | 320頁 | 2,200円 | | 現代の経営［上］ | 2006年11月 | 272頁 | 2,420円 | | 現代の経営［下］ | 2006年11月 | 290頁 | 2,420円 | | 経営者の条件 | 2006年11月 | 236頁 | 1,980円 | | イノベーションと企業家精神 | 2007年3月 | 328頁 | 2,640円 | 出典は[ダイヤモンド社の『マネジメント［上］』商品ページ](https://www.diamond.co.jp/book/9784478004333.html)ほか各書の商品ページです。上中下をそろえると3冊で1,102頁、税込9,240円になります。これに対して[エッセンシャル版](https://www.diamond.co.jp/book/9784478410233.html)は320頁・税込2,200円で、同社は「大著『マネジメント』のエッセンスを、初心者向けにダイジェストした本格的入門書」と紹介しています。別の本ではなく、同じ内容の圧縮版です。 全体像をつかむ目的なら、最初の1冊はエッセンシャル版で足ります。ただし人事制度や組織構造を実際に設計する側に回るなら、上中下まで読む価値があります。ダイジェスト版で全体像はつかめますが、特定のテーマを設計の根拠として使うときは該当する巻に当たるほうが確実だからです。目的別なら、自分の時間の使い方を変えたい人は236頁の『経営者の条件』、新規事業の判断基準が欲しい人は『イノベーションと企業家精神』が近道になります。なお原著の刊行年は資料によって割れます。ダイヤモンド社の公式年表は『マネジメント』を1974年刊としますが、ドラッカーが教えたクレアモント大学院大学は同書を「Drucker's 1973 classic, Management, Tasks, Responsibilities, Practices」と紹介しており1973年刊としています。年を書くときは、どちらの表記に依ったかまで添えるのが安全です。 ## 顧客の創造：企業の目的とマーケティング・イノベーション 「事業の目的は、顧客の創造である」という命題の出どころは、1954年の『現代の経営』です。ダイヤモンド社版の目次では上巻第5章「事業とは何か」に置かれています。公式年表は「『現代の経営』 の刊行によって、「マネジメント」が誕生した。この発明により、人々はマネジメントを学ぶことができるようになった。」と記し、1950年代から60年代のマネジメント・ブームのさきがけと位置づけています。同社は同書を「世界最初の「経営の教科書」」と紹介しています。 顧客の創造を目的に置くと、利益の扱いが変わります。利益は目的ではなく、事業を続けるための条件であり、リスクに対する保険料という位置づけになります。そこから導かれるのが「われわれの事業は何か」という問いで、答えを決めるのは自社ではなく顧客です。自社が何を売っているつもりかと、顧客が何に対価を払っているかがずれている場合は、社内の効率を上げる前に後者を確かめる必要があります。 この目的を果たす企業の機能として挙げられるのがマーケティングとイノベーションです。ここでいうマーケティングは販売活動の言い換えではありません。顧客の欲するものを理解して製品とサービスをそれに合わせ、売り込まなくても売れる状態をつくることを指します。イノベーションは、新しい価値や満足を生み出す機能で、製品だけでなく提供方法や業務プロセスの変革も対象です。ドラッカーはイノベーションの機会を7つに分け、その1つに既存のプロセスの弱い部分を置き換えて完成させる「プロセス・ニーズ」を挙げています（[Drucker Institute の教材](https://drucker.institute/wp-content/uploads/2018/08/Reading%5FSources-of-Innovation.pdf)）。どちらの機能も、最終的には顧客に価値を届けるためのものです。自社の使命を言葉にする作業は[MVVとは？ミッション・ビジョン・バリューの意味・違いと作り方｜楽天など企業事例](/column/details/9255/)で扱っています。 ## 真摯さ（integrity）：スキルで代替できない資質 ドラッカーがマネージャーの資質として最上位に置いたのが真摯さです。原語は integrity で、上田惇生訳が「真摯さ」の語を当てました。誠実さや正直さより範囲が広く、言動と判断に一貫性があること、成果ではなく人物への好悪で評価しないこと、自分より優秀な部下を脅威とみなさないことまで含みます。 この資質が特別扱いされる理由は、後から教えられないからです。『マネジメント―課題・責任・実践』の該当箇所は、[DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューの連載第1回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14013)に上田惇生訳で再掲されています。「真摯さはごまかせない。ともに働く者とくに部下には、上司が真摯であるかどうかは数週でわかる。」と書いたうえで、無能や無知には寛大でも「真摯さの欠如は許さない。そのような者を選ぶ者を許さない。」と続け、「範とすることのできない者を高い地位につけてはならない。」と結んでいます。責任を問われているのは本人だけではなく、その人を選んだ側です。 実務上の難所は、この資質が評価制度に載りにくいことです。数値目標の達成度は測れますが、部下の強みを見ようとしているかを同じ精度で測るのは難しく、評価者の印象や直近の出来事に引きずられた判断が入り込みます。評価が歪む典型的なパターンは[人事評価エラーとは？11種類の具体例と原因・防ぎ方、評価者訓練の研究データ](/column/details/9299/)にまとめました。 ## 目標と自己統制による管理（MBO）の原型 公式年表は、1954年の『現代の経営』が「目標管理」を提唱したと記しています。原語は management by objectives and self-control で、後半の self-control まで含めて1つの概念です。上田惇生訳はこれを踏まえ、同書の該当章（上巻第11章）に「自己管理による目標管理」という章名を当てています。日本で定着した「目標管理制度」という呼び名からは、この自己管理の部分が抜け落ちています。 この後半が落ちると、制度の意味が反転します。目標を上から配分し、達成度を評価者が採点する運用は、ドラッカーが置き換えようとした「支配による管理」そのものです。原型の狙いは逆で、働く人が自分の目標を自分で設定し、自分の成果を自分で測れる状態にすることでした。目標が組織全体の目標から導かれていること、そして達成度の情報が上司より先に本人へ届くことが、この仕組みの条件になります。 目標管理制度を人事評価の点数付けと直結させて運用すると、この自己管理の条件は保ちにくくなります。制度としての設計や目標例、OKRとの違いは[MBO（目標管理制度）とは？目標例・評価への反映とOKRとの違い](/column/details/8823/)で詳しく扱っています。 ## ドラッカーの名言：テーマ別の出典と文脈 「ピータードラッカー 名言」で調べて見つけた言葉も、研修資料や社内報に引くなら、どの本の言葉かまで確かめてから使うのが安全です。ダイヤモンド社の DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューは2026年6月から、書籍『ドラッカー 365の金言』（ジョセフ・A・マチャレロ編、上田惇生訳）を抜粋・再編集した連載を掲載しており、各回の末尾に原典の書名が付いています。次の表はその本文と公式年表から引いたものです。 | テーマ | 言葉（本文から抜粋） | 出典の書名 | | --------- | ------------------------------------------- | ------------------ | | リーダーシップ | 「リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。」 | 『マネジメント』『非営利組織の経営』 | | 時間 | 「成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。」 | 『経営者の条件』 | | 会議 | 「会議をするか、仕事をするか。両方を一度にやることはできない」 | 『経営者の条件』 | | 人材育成 | 「人材の育成にあたっては、強みに焦点を合わせなければならない。」 | 『非営利組織の経営』 | | コミュニケーション | 「コミュニケーションを成立させるものは受け手である。」 | 『マネジメント』 | | 未来 | 「未来を予測するだけでは問題をまねくだけである。」 | 『創造する経営者』 | | 自己マネジメント | 「知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。」 | 『明日を支配するもの』ほか | 会議の言葉は公式年表の1966年の項にある引用で、米下院議長ニュート・ギングリッチのオフィスに張り紙として掲げられていたと記されています。それ以外は連載の各回（[第4回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14016)・[第9回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14021)・[第10回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14022)・[第14回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14026)・[第3回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14015)・[第8回](https://dhbr.diamond.jp/articles/-/14020)）の本文です。表の『マネジメント』は、連載では『マネジメント―課題・責任・実践』と表記されています。自己マネジメントの回は、出典を『明日を支配するもの』とｅラーニング教材『自らをマネジメントする』の2つとしています。 ### 強みと自己マネジメントに関する言葉の文脈 名言は一文だけ切り出すと意味が変わります。たとえば人材育成の言葉には、連載の同じ回で「そのうえで要求を厳しくしなければならない。そして、時間をかけて丁寧に評価しなければならない。」という続きがあります。強みに目を向けることは、要求を下げることとセットではありません。自己マネジメントの言葉も同様で、前段には知識労働者の労働寿命は50年におよぶのに組織の平均寿命は30年そこそこだという理由があり、後段では最も重要な手法としてフィードバック分析（何を期待するかを書きとめ、9か月後か1年後に結果と照合する）が挙げられています。組織に頼らずキャリアを組み立てるという発想は、本業以外の活動を並行させる[パラレルキャリア](/column/details/10292/)の議論にもつながっています。 3人の石切り工の話も、同じ連載の第13回に『マネジメント―課題、責任、実践』から収録されています。何をしているかと聞かれ、「暮らしを立てている」「石切りの仕事をしている」「教会を建てている」と答えた3人のうち、第3の男こそ真のマネジャーだという話です。ただしドラッカーが問題にしているのは第2の男、つまり専門能力を磨くこと自体を重大な仕事と錯覚しがちなスペシャリストのほうです。専門能力の重要性は、全体のニーズとの関連において強調されなければならない、と書かれています。 ### ドラッカーの言葉ではないと明記されている4つの言葉 ドラッカーの名で出回っている言葉には、本人のものではないとされているものもあります。クレアモント大学院大学の Drucker Institute は、[Quote Library](https://drucker.institute/quote-library/) を「writers, speakers, and scholars」がドラッカーの考えを正確に伝えるための資料として公開し、次の言葉を本人の言葉ではない、または別人の言葉である可能性が高いと明記しています（2026年10月26日に確認）。 - 「Culture eats strategy for breakfast.」（文化は戦略を朝食に食べる）…「Commonly misattributed to Drucker」とされ、MIT教授で組織文化研究のエドガー・シャインの言葉とされていると添えられています。 - 「If you can't measure it, you can't manage it.」（測定できないものは管理できない）…「Not a Drucker quote」。測定について同ページが代わりに挙げるのは、仕事には担当者だけでなく責任の所在と期限、そして成果の測定、つまり成果から仕事と計画へのフィードバックが含まれるという『マネジメント』の一節です。 - 「The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it's acting with yesterday's logic.」（乱気流の時代の最大の危険は乱気流ではなく、昨日の論理で行動することだ）…「Not a Drucker quote」。『乱気流時代の経営』にある本来の文は、乱気流の時代の最大の危険は現実を否認する誘惑だ、という趣旨です。 - 「The best way to predict the future is to create it.」（未来を予測する最善の方法は、未来を創ることだ）…ドラッカーはこの形では言っていないとされ、末尾が invent it の形はコンピューター科学者アラン・ケイの言葉とされています。 本人の考えに似た表現でも、本人が述べた言葉であるとは限りません。研修資料や社内報でドラッカーの名前を添えるなら、この4つは避け、上の表のように書名まで示せる言葉を選ぶのが確実です。 ### 名言を資料に引用するときの確かめ方 出典の付いた連載から引く場合でも、書名の違いだけでなく文言そのものがずれることがあります。連載の各回を見比べると、注意すべき点が3つありました。 - 連載は書籍の内容を「抜粋し、再編集したもの」で、第2回（『明日を支配するもの』『ネクスト・ソサエティ』）や第4回のように1回分が2冊にまたがる回があります。1冊に帰属させる場合は原典で該当箇所を確認します。 - 見出しと本文の表記が食い違う回があります。第13回は見出しが「協会を建てているといえることが重要である」で、本文は「教会を建てている」です。引くなら本文の側から引きます。 - 同じ書名でも表記が揺れます。連載では『マネジメント―課題・責任・実践』と『マネジメント―課題、責任、実践』が混在しています。社内資料では書名を1つの表記にそろえます。 ## 「古い」という評価の妥当性と実証研究との使い分け 検索クエリには「ドラッカー マネジメント 古い」「ピーター・ドラッカー 理論 評判」といった疑いの語が一定数混ざります。主著が1954年から2000年代にかけて書かれた以上、当然の警戒です。事実関係を先に置くと、ドラッカーは知識労働者という語を広め、分権化や民営化を早い段階で論じ、2002年の『ネクスト・ソサエティ』では経済よりも社会の変化のほうが重大だと指摘しました。提示した概念の多くは、いまも実務の語彙として残っています。 更新すべきなのは、扱う問いの種類のほうです。ドラッカーの記述は観察と規範の提示であって、統計的な検証を経た実証研究ではありません。たとえば「誰を管理職にするか」は、現在では実測データで検証できます。[Benson、Li、Shue の研究](https://danielle.li/assets/docs/PromotionsAndThePeterPrinciple.pdf)（Quarterly Journal of Economics 2019年134巻4号）は米国131社の営業職38,843人を追跡し、売上が2倍の営業担当者は昇進確率がベース比で32%高まる一方、昇進前の売上が2倍だった管理職の下では部下1人あたりの売上が6.1%低いと推定しました。これは管理職としての付加価値の推定値であって、部署の売上をそのまま比べた数字ではありません。営業成績と管理職適性が別物だという主張は、ドラッカーも繰り返し書いていますが、どれだけ別物かという量は実証研究でなければ出せません。昇進の設計そのものは[ピーターの法則とは？無能になるまで昇進する理由と実証研究・回避策](/column/details/10216/)で扱っています。 したがって使い分けは明確です。何を成果と呼ぶか、誰の責任か、どこまでが自組織の使命かといった枠組みを言語化する場面ではドラッカーが強く、施策Aと施策Bのどちらが何%効くかを判断する場面では実証研究を見るべきです。この線引きをせずに「ドラッカーに書いてあるから」で制度を決めると、効果を測らないまま運用する制度が増えます。逆に、実証研究だけを集めても、そもそも何を測るべきかは決まりません。古いか新しいかではなく、2つを違う道具として持つのが実務的な答えです。 ## よくある質問 ### ドラッカーによるマネジメントの定義は？ 組織に成果をあげさせるための機能であり、機関であり、それを担う人のことです。個人を管理する技術としてではなく、組織という仕組みを設計して働かせる役割として定義されています。その役割は、組織に特有の使命を果たすこと、仕事を通じて働く人たちを生かすこと、社会への影響を処理し社会の問題に貢献することの3つで、業績だけを追う運用ではこの定義の一部しか満たしません。 ### ドラッカーは何をした人ですか？ 1909年ウィーン生まれの経営思想家で、組織を成果のあがるように運営する方法を著作で体系化した人物です。1954年の『現代の経営』で目標管理を提唱し、『会社という概念』で分権化を、1969年の『断絶の時代』で民営化につながる議論を示しました。1971年から2003年までクレアモント大学院大学で教え、2002年に米国の大統領自由勲章を受章しています。本人は自らを社会生態学者と呼びました。 ### ドラッカーの有名な言葉は？ 1954年の『現代の経営』には「事業の目的は、顧客の創造である」という言葉があります。ほかに『経営者の条件』の「成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。」、『マネジメント―課題・責任・実践』の「真摯さはごまかせない。」などがあります。資料に引くときは、ダイヤモンド社の連載『ドラッカー 365の金言』のように書名が添えられた出典で文言を確かめてください。 ### ドラッカーの本はどれから読めばよいですか？ 320頁・税込2,200円の『マネジメント【エッセンシャル版】』が入口です。時間の使い方を変えたい人は236頁の『経営者の条件』、新規事業の判断軸が欲しい人は『イノベーションと企業家精神』が近道になります。制度設計に使うなら、上中下3冊（計1,102頁・税込9,240円）まで読むと条件と例外が確認できます。 ### 『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら』を読めば原典の代わりになりますか？ なりません。同書は2009年12月3日にダイヤモンド社が刊行した岩崎夏海氏の小説で、同社はその後「280万部突破」と公表しています。マネジメントの考え方を物語の中で扱うものなので、関心の入口としては有効ですが、定義や適用の条件は原典で確認してください。エッセンシャル版でも十分に確認できます。 ## 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