--- title: "チーミングとは？エドモンドソンの定義と4つの行動、チームビルディングとの違い" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/9130/" published: 2025-10-02 updated: 2026-10-20 categories: ["ビジネス理論・用語"] publisher: "株式会社一創" --- # チーミングとは？エドモンドソンの定義と4つの行動、チームビルディングとの違い チーミング（teaming）とは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソンが2012年の著書『Teaming』で示した、**メンバーが固定されないまま、その場で調整し協働していく働き方**です。原典は「Teaming is a verb（チーミングは動詞である）」と書き、チームを「出来上がった集団」ではなく「進行中の活動」として扱います。 この記事では、原典の定義と、そこから出てくる4つの行動、チーミングが効く仕事と効かない仕事、実際の研究事例を順に整理します。検索結果にはネットワークの「NICチーミング」やゲーム用語の「チーミング」も混ざるため、意味の違いも最初に切り分けます。 ## まとめ：チーミングの定義と実務で押さえる要点 - **定義**：安定したチーム構造が無い状態で、その都度メンバーが調整・協働すること。エドモンドソンは「teamwork on the fly（走りながらのチームワーク）」と呼ぶ - **固定チームとの違い**：チームを名詞（設計して組む集団）として扱うのがHackman以来の伝統で、チーミングは動詞（その場の行為）として扱う - **中身**：率直な発言・協働・試行・振り返りの4つの行動と、それを支える心理的安全性 - **向く仕事**：手順が決まっていない複雑な業務や新規開発。手順が確立した定型業務では、チーミングよりも標準化の徹底が先 - **別の意味**：IT分野の「NICチーミング」、対戦ゲームの「チーミング」は組織論とは無関係 以下、原典の記述に沿って根拠を示します。 ## チーミングの定義：エドモンドソンの「Teaming is a verb」 ### 『Teaming』の書誌情報と定義の原文 出典はエドモンドソンの著書『Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy』（Jossey-Bass、2012年4月、352ページ、ハードカバー版ISBN 978-0-7879-7093-2）です。同じ2012年4月には、ハーバード・ビジネス・レビューに論文「Teamwork on the Fly」も掲載されています。邦訳は『チームが機能するとはどういうことか ―「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（野津智子訳、英治出版、2014年5月23日発売、ISBN 9784862761828）です。 ハーバード・ビジネス・スクールの「Working Knowledge」が2012年4月25日に掲載した[第1章の抜粋「The Importance of Teaming」](https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/the-importance-of-teaming)に、定義がそのまま載っています。 > `Teaming is a verb. It is a dynamic activity, not a bounded, static entity. It is largely determined by the mindset and practices of teamwork, not by the design and structures of effective teams. Teaming is teamwork on the fly.` 訳すと「チーミングは動詞である。境界の定まった静的な実体ではなく、動的な活動である。効果的なチームの設計や構造よりも、チームワークの考え方と実践によって大きく決まる。チーミングとは、走りながらのチームワークである」となります。続けて原典は、病院・発電所・軍事施設のように人員配置の柔軟さが要る現場では、安定したメンバー構成そのものがまれだと述べています。 ### 「名詞のチーム」との対比：Hackmanのチーム設計論 エドモンドソンがわざわざ「動詞」と言うのは、それまでのチーム研究が「名詞のチーム」を前提にしていたからです。原典は、ハーバードの心理学者リチャード・ハックマン（Richard Hackman）の研究を代表例に挙げます。原典の要約では、明確な目標、チームワークに向いた課題設計、課題に合ったスキルと経験を持つメンバー、十分な資源、コーチングと支援を得られる環境をそろえれば、成果はついてくるという考え方です。 この見方は、メンバーを選び、練習を重ねる時間がある場合には機能します。ところが救急外来のようにシフトごとに顔ぶれが変わる職場や、1つの不具合のために臨時に集まるプロジェクトでは、設計に使える時間がありません。原典は、互いの経歴を共有して信頼を築く余裕が無い代わりに、重要な知識を素早く共有し、質問をはっきり頻繁に投げ、細かな調整を重ねる能力が要ると書いています。チーミングとは、この「設計できない状況」での協働を扱う概念です。 ## ビジネス以外の「チーミング」：NICチーミング・ゲーム用語・レッドチーミング 「チーミングとは」の検索結果には、組織論とは別の意味が混ざります。どれもteamという英語から来ていますが、指すものはまったく違います。 | 用法 | 分野 | 指すもの | | ---------- | ------ | ------------------- | | チーミング（本記事） | 組織論 | 固定されないメンバーによる協働 | | NICチーミング | ネットワーク | 複数のNICを1本の論理NICに束ねる | | チーミング（ゲーム） | 対戦ゲーム | ソロ戦で敵同士が裏で協力する行為 | | レッドチーミング | セキュリティ | 攻撃者役による模擬攻撃・検証 | NICチーミングは、サーバーの複数のネットワークアダプターをまとめて冗長化や帯域の拡大を図る設定で、スイッチ側のリンクアグリゲーションと組み合わせる方式と、スイッチの関与を必要としない方式があります。仕組みは[LACPの仕組みと冗長化の実像](/tech/details/14676/)で解説しています。ゲーム用語のチーミングは、バトルロイヤル形式のソロ部門などで、本来は敵同士のプレイヤーが通話などで示し合わせて協力する行為を指し、公平性を壊す不正として扱われます。生成AIの脆弱性を攻撃側の視点で洗い出す手法は[AIレッドチーミングの実施手順](/tech/details/16071/)を参照してください。 ## チーミングを構成する4つの行動 原書は第2章の節「Four Pillars of Effective Teaming」（pp.51-56）で、チーミングを機能させる行動を4つの柱として挙げています。 | 原語 | 意味 | 現場での具体例 | | --------------- | -------- | ------------------ | | Speaking up | 率直に意見を言う | 手順の疑問・ミスの兆候をその場で言う | | Collaboration | 協働する | 部署の境界を越えて情報と作業を渡す | | Experimentation | 試してみる | 小さく試し、結果から次を決める | | Reflection | 振り返る | 結果とプロセスを見直して次に反映する | 率直な発言は、疑問や懸念を共有し、協働や試行につなげる入口になります。たとえば「この手順はおかしい」という指摘から、確認すべき相手や検証する仮説を具体化できます。エドモンドソンが別の研究で、対人リスクを取っても大丈夫だというチームの共通認識を[心理的安全性](/column/details/8443/)として測った1999年の研究は、それがチームの学習行動（質問する、フィードバックを求める、ミスについて話すなど）を通じて成果と結びつくかを検証しています。 振り返りは、スクラムのスプリントレトロスペクティブのような定例の場に乗せると続きます。進め方は[レトロスペクティブの進め方](/tech/details/17577/)にまとめています。 ## チーミングを支えるリーダーの役割：原書第3〜6章の4テーマ 4つの行動は、放っておいても自然には出てきません。原書は第2部「organizing to learn（学習のための組織づくり）」の4章を、リーダーがとるべき行動に充てています。章題は次のとおりです。 - 第3章 The Power of Framing：仕事の位置づけ（実行の仕事か、学習の仕事か）を示す - 第4章 Making It Safe to Team：信頼・敬意と心理的安全性をつくる - 第5章 Failing Better to Succeed Faster：小さな失敗から早く学ぶ - 第6章 Teaming Across Boundaries：職種・組織・距離の境界を越える 原書が最初に置くのは第3章の「位置づけ」です。同じ新規プロジェクトでも、リーダーが「計画どおりに実行する仕事だ」と伝えればメンバーは想定外の事実を報告しにくくなり、「やってみないとわからない仕事だ」と伝えれば想定外の報告は歓迎すべき情報になります。原書第3章は、この違いを学習フレームと実行フレーム（A Learning Frame Versus an Execution Frame）として扱っています。 ## チーミングが向く仕事・向かない仕事：プロセス知識スペクトラム 原書第1章（出版社Wileyが[抜粋PDF](https://media.wiley.com/product%5Fdata/excerpt/3X/07879709/078797093X-196.pdf)を公開）は、仕事を「望む結果を出す方法がどこまでわかっているか」で並べた「プロセス知識スペクトラム（Process Knowledge Spectrum）」を示し、類型ごとに学習の中身が違うと説明します。 | 類型 | 原典の例 | 学習の中心 | | -------------------------------- | -------------------- | -------------- | | Routine Operations（定型業務） | 組立工場・ファストフード・コールセンター | 既存プロセスの改善（効率化） | | Complex Operations（複雑な業務） | 高度医療を担う病院・自動車の部品供給網 | 日々の問題解決 | | Innovation Operations（イノベーション業務） | 研究開発・創薬・新製品開発 | 試行と発見 | 原典は、1社の中にも3類型が混在すると強調します。郵便物の仕分け部門は定型業務、IT部門は複雑な業務、研究開発部門はイノベーション業務という具合です。トヨタの例では、組立工場が定型業務、平均約2万点の部品をそろえる供給網が複雑な業務、プリウスを生んだ研究開発がイノベーション業務にあたります。イノベーション業務では失敗が前提で、バイオテクノロジー企業では許容される失敗率が90%を大きく超えることもあると書かれています。 原書第8章も、定型業務（寝具メーカーのSimmons）、複雑な業務（ミネアポリスの小児病院）、イノベーション業務（デザイン会社IDEO）の3社に分けて、チーミングを率いたリーダーを描いています。 ### 定型業務にチーミングを持ち込むときの限度 原典は、工場でうまくいく管理手法を研究所に持ち込めば発見のプロセスをつぶし、研究所のように工場を運営すれば生産性に悲惨な結果を招くと書いています。手順が確立していて、ばらつきを減らすことが成果に直結する業務では、「その都度最適な人を集める」形でメンバーを流動化させても、引き継ぎの手間と手順の揺れが増えるだけです。 ただし定型業務でもチーミングが不要になるわけではありません。原典は、新しい機械や新製品の立ち上げ期には一時的な問題解決が要り、その期間のチーミングは実行の組織づくりに組み込まれていると述べています。定型業務での学習の中心は既存プロセスの改善で、メンバーを流動化させるより標準手順の維持と改善を優先します。逆に、障害対応・新規開発・部門をまたぐ改善のように、始めた時点で答えがわからない仕事では、固定チームであっても、現場の気づきを共有して手順を見直す仕組みが必要です。導入するかどうかは、その業務の手順がどこまでわかっているかで決めます。 この類型と対になるのが「organizing to execute（実行のための組織づくり）」と「organizing to learn（学習のための組織づくり）」の対比です。原典は、大企業の多くがいまも前者の考え方で運営されていると指摘し、実行しながら学ぶ「execution-as-learning（学習としての実行）」への切り替えを第3部で論じています。 ## チームビルディング・タックマンモデルとの違い | 観点 | チームビルディング | チーミング | | -------- | ----------- | ------------- | | チームの扱い | 名詞（組む集団） | 動詞（進行中の行為） | | 対象 | 既存のチーム | 入れ替わる顔ぶれ | | 関係づくりの時間 | 確保する | ほぼ無い | | 主な手段 | 目標設定・役割の明確化 | 発言・試行・振り返りの習慣 | チームビルディングは、既存のチームを対象に、目標設定・関係づくり・問題解決・役割の明確化といった介入でチームの機能を高める取り組みです。チーミングはメンバーが入れ替わり、その介入に使える時間が無い状況を扱うので、関係の深さよりも、初対面でも機能する発言と確認の習慣を重視します。どちらが優れているかではなく、メンバーが固定かどうかで使い分けます。 よく混同されるのがタックマンモデル（形成期・混乱期・統一期・機能期・散会期）です。旧来の解説には「チーミングの段階としてタックマンモデルを当てはめる」ものがありますが、タックマンモデルは同じ集団が時間をかけて発達する過程を記述したモデルで、エドモンドソンが想定する「数日や数分で次のチームへ移る」状況とは前提が逆です。段階を順に踏む時間がある固定チームでこそ使える枠組みで、詳しくは[タックマンモデルの原典と今のチームでの使い方](/column/details/9397/)で整理しています。 ## チーミングの事例：チリ鉱山救出とノナ湖プロジェクト ### 2010年チリ・サンホセ鉱山救出：境界を越えたチーミング 原書第6章「Teaming Across Boundaries」が冒頭で取り上げるのが、2010年にチリのサンホセ鉱山で33人の作業員が地下約2,300フィート（約700メートル）に69日間閉じ込められた事故の救出です。エドモンドソンは2018年1月29日のHBS Working Knowledge「[How ‘Teaming’ Saved 33 Lives in the Chilean Mining Disaster](https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/how-teaming-saved-33-lives-in-the-chilean-mining-disaster)」で、この救出を「extreme teaming」の例として解説しています。 国営銅公社Codelcoから派遣された技術者アンドレ・スガレット（Andre Sougarret）が指揮を執り、作業員の捜索・生存維持・救出の3チームを並行して立ち上げました。掘削の失敗が続くなか、米航空宇宙局（NASA）の技術者はチリ海軍の技術者と組んで救出カプセルを設計し、NASAの医官は長期宇宙飛行の知見を閉鎖空間での健康管理に持ち込んでいます。事故の2日後に換気坑が再崩落した時点では、救出を現実的と見る専門家はいなかったと原典は書いています。それでも70日以内に33人全員が家族のもとへ戻りました。所属も国も専門も違う数百人が、事前の設計なしに協働した結果です。ハーバード・ビジネス・スクールは教材として、ケース「The 2010 Chilean Mining Rescue (A)」（商品番号612046、2011年11月）も出しています。 ### レイク・ノナ（ノナ湖）プロジェクト：Edmondson & Zuzul（2016） 平時の組織でチーミングを調べた研究として、エドモンドソンとズズル（Tiona Zuzul）の論文「Teaming routines in complex innovation projects」（Howard-Grenville ほか編『Organizational Routines』Oxford University Press、2016年、pp.179-202）があります。日本語では、東京大学の阿部真美による解説が『赤門マネジメント・レビュー』に2024年4月4日に早期公開されています（[doi:10.14955/amr.0240325a](https://doi.org/10.14955/amr.0240325a)）。以下はこの解説に基づきます。 対象は、米フロリダ州で2006年から進む大規模都市開発「レイク・ノナ（ノナ湖）プロジェクト」です。投資会社タビストック・グループが設立した2組織の約70名がリーダーシップ・チームとなり、自治体・学校・不動産会社・GEやシスコを含むテクノロジー企業・医療機関など、普段は別の組織に属する数百名の専門家と協働しました。解説によれば、研究者は6組織26名に29回のインタビューを行い、リーダー層の会食（リーダーシップ・ディナー）にも同席しています。 研究が見つけたチーミング・ルーチンは2つです。1つ目は頻繁なコミュニケーションです。解説の事例紹介では、各組織のリーダーはこの会食で2か月ごとに2時間、進捗だけでなく困りごとも共有しました。技術・教育など機能別の「協議会」は毎月から四半期に1回開かれ、ゆるい議題だけを持ち寄って話す場でした。この協議会から、組織ごとに別々に作る予定だった携帯電波の設備を、メディカルシティ全体で共通の分散アンテナシステムにまとめる案件が生まれています。 2つ目は共同実験です。当初の計画に無かったLED街路灯は、技術パートナーとの会話から開発が決まり、試作と修正を繰り返して、街路灯の開発期間を予定の18か月から6か月に縮めたと紹介されています。出荷後に技術的な問題が見つかったときも、責任追及ではなく次の手を話し合う形で対処しています。 このルーチンを支えたのは、リーダーシップ・チームの3つの行動でした。1つ目は、具体的な計画を示さず解釈の余地を残したビジョン（「人間の可能性を刺激する場所を創り出す」）を早期に示したこと。2つ目は、専門家が継続して集まる場を意図的に設けた「参加の構造化」。3つ目は、新しいアイデアをまず受け入れ、早く試して早く失敗する「実験の奨励」です。前の章で見たリーダーの役割が、具体的な会議体と運用に落ちた形です。 ### ノナ湖事例を読むときの注意：成功要因は未検証 解説者の阿部は、この研究に比較対象となる失敗事例が無いことを指摘しています。2つのルーチンが成功の鍵だったのか、ノナ湖の条件がたまたま良かったのかは、この1事例からは判断できません。自社に取り入れるなら「ディナーと協議会を真似れば成功する」とは考えず、会議体を作った後に、発言や試行の回数が実際に増えたかを測って確かめる必要があります。 ## よくある質問 ### チーミングとはどういう意味ですか？ 組織論では、エドモンドソンが2012年の著書『Teaming』で示した、固定メンバーを前提にせず、その場で調整しながら協働する働き方を指します。原典は「Teaming is a verb」と書き、チームを集団（名詞）ではなく行為（動詞）として扱います。発言・協働・試行・振り返りの4つの行動が中身です。 ### チーミングは英語で何と言いますか？ 英語ではteamingです。teamを動詞化した語で、エドモンドソンは「teamwork on the fly（走りながらのチームワーク）」とも言い換えています。英語のteamingには「チームを組む」という一般的な意味もあるため、組織論の概念として調べるときは「Edmondson teaming」で検索すると原典系の資料に当たりやすくなります。 ### ゲーム用語のチーミングとは何ですか？ バトルロイヤル形式などの対戦ゲームで、ソロ部門のように本来は敵同士のプレイヤーが、通話などで示し合わせて協力する行為を指すスラングです。ほかのプレイヤーとの公平性を壊すため不正行為として扱われ、通報やアカウント停止の対象になり得ます。組織論のチーミングとは無関係です。 ### チーミングとチームビルディングの違いは何ですか？ チームビルディングは既存のチームを対象に、目標設定や役割の明確化、関係づくりを通じて機能を高める取り組みです。チーミングはメンバーが入れ替わり、関係づくりの時間がほぼ無い状況で、初対面でも機能する発言と確認の習慣によって協働します。メンバーが固定かどうかで使い分けます。 ### チーミングと心理的安全性はどう関係しますか？ チーミングの4つの行動のうち、率直な発言は、対人リスクを取っても大丈夫だという共通認識によって促されます。この共通認識がエドモンドソンの言う心理的安全性です。心理的安全性はチーミングの目的ではなく、発言と試行を引き出すための土台にあたります。 ## 関連記事 - [心理的安全性とは？エドモンドソンの定義と7つの質問、ぬるま湯組織との違い](/column/details/8443/) - [タックマンモデルは古い？5段階の原典論文と批判から見る今のチームでの使い方](/column/details/9397/) - [プロジェクトアリストテレスとは？Googleが180チームを分析して出した効果的なチーム5条件](/column/details/9711/) - [センスメイキング理論とは？ワイク原典の7要素と「ピレネーの地図」の出典](/column/details/10337/) - [トランザクティブ・メモリーとは？原典の実験が示す「誰が何を知っているか」の条件](/column/details/10096/) --- 出典: [チーミングとは？エドモンドソンの定義と4つの行動、チームビルディングとの違い]()（株式会社一創）