--- title: "エフェクチュエーションとは？5つの原則とコーゼーションとの違いを原典から解説" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/8969/" published: 2025-09-24 updated: 2026-10-12 categories: ["ビジネス理論・用語"] publisher: "株式会社一創" --- # エフェクチュエーションとは？5つの原則とコーゼーションとの違いを原典から解説 エフェクチュエーション（effectuation）は、目標から逆算せず、いま手元にある手段から「つくれる結果」を選んでいく意思決定の考え方です。経営学者のサラス・サラスバシー（Saras D. Sarasvathy）が2001年の論文で理論として示し、熟達した起業家の思考を言語化したものとして広まりました。 この記事では、原論文の定義と例、5つの原則、コーゼーションとの違いを押さえたうえで、熟達起業家とMBA学生を比べた実験データ、メタ分析、批判論争まで一次資料で確認します。 ## まとめ：エフェクチュエーションの要点 - **定義**：手段の集合を所与として、その手段で生み出せる結果のなかから選ぶプロセス（Sarasvathy, 2001）。目標を所与として手段を選ぶのがコーゼーション - **論理の違い**：コーゼーションは予測の論理、エフェクチュエーションは制御の論理に立つ - **5つの原則**：手中の鳥／許容可能な損失／クレイジーキルト／レモネード／飛行機のパイロット。2001年論文の時点では4原則だった - **実証**：熟達起業家27人はMBA学生37人より市場調査の数字を信じず、許容可能な損失を重視した（Dew et al., 2009）。9,897社のメタ分析では3原則が業績と正の関連（Read et al., 2009） - **使い分け**：原論文はエフェクチュエーションをSTPの代替として「記述的に妥当」とし、規範的に優れた方法とは位置づけていない。小企業の製品開発では初期がエフェクチュエーション、後期はコーゼーションへ移る傾向が観察されている 以下、定義から順に根拠を示します。 ## エフェクチュエーションの定義と提唱の経緯 ### サラスバシー2001年論文の定義：手段を起点に結果を選ぶ 出発点はAcademy of Management Review 第26巻第2号（2001年）に載った論文「Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency」です。サラスバシーは2つのプロセスを次のように定義しました。 - コーゼーション：特定の結果を所与とし、それを生み出す手段の選択に焦点を当てる - エフェクチュエーション：手段の集合を所与とし、その手段で生み出せる結果の選択に焦点を当てる 論文の要旨は「コーゼーションは予測の論理に、エフェクチュエーションは制御の論理に立つ」と対比しています。説明に使われたのは料理人の例です。依頼主が献立を決め、料理人が材料を買い揃えて作るのがコーゼーション。台所の戸棚にある材料と道具を見て、作れる献立を考えて作るのがエフェクチュエーションです。 語としては、英語の動詞 effectuate（実現させる、もたらす）の名詞形です。形容詞の effectual は、エフェクチュエーションの論理に従う様子を指す用語として「effectual logic（エフェクチュアルな論理）」のように使われます。 ### 熟達起業家27人の発話プロトコル研究 理論の土台は、熟達した起業家に架空の新製品の市場を考えさせ、考えている内容を声に出してもらう発話プロトコル法の研究です。同じ実験を報告した Sarasvathy, Dew らの論文「Effectual Entrepreneurial Expertise: Existence and Bounds」によると、熟達起業家27人とMBA学生37人に単一の新製品の市場を特定させたところ、熟達起業家の89%はコーゼーションよりエフェクチュエーションを多く使い、MBA学生の81%は逆にコーゼーションを多く使いました。同じ製品から出発して、熟達起業家は18通りの異なる会社を構想し、MBA学生が構想した会社の種類はその半分に満たなかったと報告されています。 この27人の属性は、2009年に Journal of Business Venturing 第24巻に掲載された Dew, Read, Sarasvathy, Wiltbank の論文に表で載っています。創業した企業数は3〜40社（平均7.3社）、創業した企業で働いた年数は12〜43年（平均21.6年）。米国17州から集めた全員が男性で、9割が米国人、年齢は40〜82歳でした。「優れた起業家に共通する思考」と紹介されることが多い理論ですが、元のデータはこの集団から得られています。 ## コーゼーションとの違い：予測の論理と制御の論理 | 観点 | コーゼーション | エフェクチュエーション | | ------ | ---------------- | ------------------- | | 出発点 | 決まった目標 | 手持ちの手段 | | 判断の基準 | 期待リターンの最大化 | 許容できる損失の範囲 | | 他者との関係 | 競合分析 | 提携と事前コミットメント | | 強みの源泉 | 既存の知識・専門性 | 途中で起きる偶然の出来事 | | 未来の捉え方 | 予測できる部分に集中 | 制御できる部分に集中 | | 典型的な手順 | STP（細分化・標的・位置づけ） | 小さく動き、関わった人と目的を作り直す | 表の「判断の基準」から「未来の捉え方」までの4行は、2001年論文が挙げた4つの対比（許容可能な損失対期待リターン、戦略的提携対競合分析、偶発性の活用対既存知識の活用、予測できない未来の制御対不確かな未来の予測）に対応します。 ### 「Curry in a Hurry」：同じ出発点から別の事業へ 原論文の思考実験は、ピッツバーグでファストフード形式のインド料理店「Curry in a Hurry」を開く起業家です。コーゼーションでは、市の住民全体から質問票やフォーカスグループで標的セグメントを絞り込み、需要予測を立ててから店を設計します。原論文はこれをコトラー『マーケティング・マネジメント』のSTPに沿った手順として描いています。 エフェクチュエーションの場合、手元の資金を2万ドル程度と仮定し、既存の飲食店に提携を持ちかける、他店の一角にカウンターを置かせてもらう、知人の職場に試食を届けてランチ配達を始める、といった動きから入ります。最初に買ってくれた人がそのまま最初の標的顧客になります。客が料理より起業家本人の話に惹かれていたと分かれば、本を書き、講演に回り、自己啓発系のコンサルティング業に行き着くこともある、とまで論文は書いています。同じ出発点から、出会う偶然次第でケータリング、料理教室、インド旅行の企画など別の事業に分かれていく点が、目標固定のコーゼーションとの違いです。 ### 優劣ではなく局面による使い分け 原論文は、この例でエフェクチュエーションを「記述的に妥当な代替案であり、規範的に優れた方法ではない」と明記しています。コーゼーションを否定する理論ではありません。 実際の企業での併用を追ったのが、Berends らの論文「Product Innovation Processes in Small Firms: Combining Entrepreneurial Effectuation and Managerial Causation」（Journal of Product Innovation Management 第31巻第3号、2014年）です。小規模製造業5社の製品開発の出来事352件を時系列で分析し、初期はエフェクチュエーションの論理が多く、時間とともにコーゼーションの論理へ移っていくことを示しました。後期のコーゼーションは、目標を設定し、計画を立て、資源を投下する場面で使われていました。新規事業の立ち上げ期と、売り物が固まった後の拡大期では使う論理を切り替える、というのが実務での読み方です。 ## エフェクチュエーションの5つの原則と3つの手段 エフェクチュエーションの公式サイト effectuation.org は、5原則をそれぞれ1文で要約しています。以下では、その要約と、日本語の定着した呼び名を併記します。 ### 手中の鳥の原則：Who I am・What I know・Whom I know から始める 英語名は Bird-in-Hand Principle、公式の要約は「Start with what you have（手持ちのものから始める）」です。手段は3つに分けられます。 - 私は誰か（Who I am）：自分の特性、好み、能力 - 私は何を知っているか（What I know）：教育、訓練、専門性、経験 - 私は誰を知っているか（Whom I know）：個人的・職業的なつながり 公式サイトは、熟達起業家が最も近い手段から小さく始め、綿密な計画を待たずに実行へ移ると説明しています。目標は最初に決めるのではなく、行動と関わった人との相互作用から形になっていくものとして扱われます。 ### 許容可能な損失の原則：期待リターンより失ってよい額で決める 英語名は Affordable Loss Principle、要約は「Don’t risk more than you can lose（失ってよい以上を賭けない）」です。いくら儲かるかを先に計算するのではなく、いくらまでなら失ってよいかを先に決めます。 公式サイトは、許容可能な損失の見積もりは事業ではなく人に依存し、同じ人でも人生の段階や状況で変わると説明しています。そのうえで、この原則は失敗しても安く済む事業だけを選ぶという意味でも、大きく稼ぐことを期待しないという意味でもない、と注記しています。不確実な事業の価値は事前に測れないが、投じる時間と資金は測れて制御できる。だから測れる側で意思決定する、という理屈です。 ### クレイジーキルトの原則：競合分析より事前コミットメント 英語名は Crazy-Quilt Principle、要約は「Build partnerships early（早い段階で提携を築く）」。クレイジーキルトは、形も色も異なる端切れを縫い合わせた布のことです。 市場が決まっていない段階では競合が誰になるかも分からず、詳細な競合分析はあまり役に立ちません。そこで、製品を最も近い潜在顧客に持っていき、時間・資金・資源を出すと約束した人に自ら参加してもらいます。顧客や供給者から事前の約束を取りつけることが、初期の不確実性を減らします。どの市場に入るかは、広がった提携関係によって大きく決まると公式サイトは書いています。 ### レモネードの原則：想定外を事業の材料にする 英語名は Lemonade Principle、要約は「Surprises are opportunities（想定外は機会である）」。「酸っぱいレモンをつかまされたらレモネードを作れ」という英語のことわざに由来します。 公式サイトはこの原則を、熟達起業家の専門性の中核で、予期しない出来事を利益に変える能力だと位置づけています。通常の危機管理計画では想定外は最悪のシナリオとして扱われますが、市場を事前に決めていなければ、あらゆる出来事が機会になりえます。偶然を活かす考え方はキャリア論の[計画的偶発性理論](/column/details/9435/)や[セレンディピティ](/column/details/9752/)にも通じますが、レモネードの原則は事業の方向転換の判断に焦点を当てたものです。 ### 飛行機のパイロットの原則：予測でなく制御できることに集中 英語名は Pilot-in-the-Plane Principle、要約は「Focus on what you can control（制御できることに集中する）」。未来は外から予測するものではなく、操縦席にいる人の行動で形づくられる、という世界観です。 吉田・中村（2023）が第7章で「熟達した起業家の世界観」として扱う原則で、2001年論文の4番目の対比「不確かな未来を予測するのではなく、予測できない未来を制御する」に対応します。2001年論文は、許容可能な損失・戦略的提携・偶発性の活用・制御の4原則で構成されており、手中の鳥を含む5原則の形は後の整理です。 ## 熟達起業家とMBA学生の比較データ：Dew et al. 2009 「熟達者は本当に違う考え方をするのか」を数字で確かめたのが前出の2009年論文です。熟達起業家27人とMBA学生37人に、架空の製品「Venturing」の事業化の課題を解かせ、発話を書き起こして比較しました。 | 測定項目 | 熟達起業家（27人） | MBA学生（37人） | | --------------- | -------------- | ---------- | | 課題1で挙がった潜在市場の種類 | 28市場 | 12市場 | | 課題にない標的セグメントを想定 | 45% | 5% | | 課題文の市場調査の数字を信じた | 13人（48%） | 34人（92%） | | 直感・勘に頼った回数 | 有意差なし（p=0.310） | | 熟達起業家は自分の経験に頼る回数が多く、期待リターンより許容可能な損失を重視する傾向も有意に強く出ました。目を引くのは最後の行です。直感や勘の使用回数に差は無く、エフェクチュエーションは「勘で動く」こととは別物だと分かります。違いは勘の量ではなく、予測情報をどこまで信じるかと、問題をどう枠づけるかにありました。 論文は、MBA学生も熟達者とは正反対の予測的な枠組みをはっきり身につけていた点に触れ、2つの論理を別々の道具箱として持たせる教え方を、可能性の1つとして挙げています。起業家精神の教育全般はアントレプレナーシップの解説記事で扱っています。 ## エフェクチュエーションの実践手順：新規事業で使う5ステップ 5原則を実際の動きに落とすと、次の順になります。原則同士は独立した手順ではなく、繰り返し回るサイクルです。 1. 手段の棚卸し：Who I am・What I know・Whom I know を書き出し、組み合わせて作れそうなものを複数挙げる 2. 損失の上限を先に決める：使ってよい資金・時間・評判の上限を、事業の見込みではなく自分（自社）の状況から決める 3. 近い人に持っていく：構想を最も近い顧客候補や協力者に見せ、意見ではなく約束（購入、出資、作業の提供）を求める。吉田・中村（2023）はこれを「問いかけ（asking）」と呼び、コーゼーションに基づく「売り込み（selling）」と対比しています 4. 約束した人と目的を作り直す：参加者が持ち込む手段が増えると、作れる結果の範囲も変わる。目標を固定せず更新する 5. 想定外を記録して分岐させる：計画外の反応を「失敗」と処理せず、別の事業の手がかりとして残す 手段を増やす輪と、目的を絞り込む輪が並行して回るのが特徴です。2010年の Mauer, Smit, York の研究要旨も、エフェクチュエーションの効果を「手段の拡大」と「目的の収束」という2つの動的サイクルを通じたものとして検証しています。仮説検証の型を重視する手法との対比は[リーンスタートアップの解説記事](/column/details/9236/)が参考になります。 ### 社内新規事業での読み替え：許容損失を予算と工数の上限に置く 公式サイトは、許容可能な損失の見積もりは事業ではなく人に依存すると説明しています。社内新規事業に当てはめると、失ってよいものは個人の貯金ではなく、部署が失ってよい予算と工数になります。年度の事業計画で売上見込みを先に求められる組織では、許容損失の上限を先に承認してもらい、その範囲で顧客候補の約束を集める段取りにすると、2つの論理がぶつかりません。社内起業家の制度設計は[イントラプレナーの記事](/column/details/9445/)にまとめています。 ## 研究の到達点と限界：メタ分析・批判論争・標本の偏り ### 9,897社のメタ分析が示した正の関連 Read, Song, Smit（2009年、Journal of Business Venturing）は、同誌に掲載された論文のデータを集約し、9,897の新規ベンチャーについてエフェクチュエーションの3つの原則と業績との正の関連を示しました。ただし対象は同誌の既存研究を再集計したもので、エフェクチュエーションを直接測る尺度で集めたデータではありません。著者ら自身、既存研究から変数を抽出して新しい構成概念を測る方法の提示を目的の1つに挙げています。 ### Arend らの批判「Effectuation As Ineffectual?」と反論 2015年、Arend, Sarooghi, Burkemper は Academy of Management Review 第40巻で「Effectuation As Ineffectual?」を発表し、エフェクチュエーションは実証的な検証と批判的分析が不十分な、提案段階の理論だと評価しました。これに対し Read, Sarasvathy, Dew, Wiltbank は2016年に同誌第41巻第3号で反論し、反証可能性を重んじる実証主義の枠組みで、プラグマティズムに立つ理論を評価したこと自体に概念上のずれがあると主張しています。 Arend らは同じ2016年に「Effectuation, Not Being Pragmatic or Process Theorizing, Remains Ineffectual」で再反論しており、論争は決着していません。読者として押さえるべきは、エフェクチュエーションが「起業家はこう考えている」という記述から出発した理論で、「こうすれば成功する」という処方の効果は検証途上だという点です。 ### 採用を見送るべき場面：目標と手段が外から決まっている仕事 エフェクチュエーションが効くのは、市場がまだ無く、予測の材料が乏しく、行動によって環境のほうが変わる局面です。逆に、次の条件がそろう仕事では使う理由がありません。 - 発注者が仕様と納期を決めている受託案件（目標が所与なのでコーゼーションの領域） - 既存市場の需要予測が十分な精度で立つ定番商品の改良 - 設備投資や許認可の都合で、小さく試すこと自体ができない事業 もう1つの落とし穴は一般化です。元の27人は全員が男性で、9割が米国人、40〜82歳でした。日本の会社員や女性起業家に同じ傾向が当てはまるかは、この研究からは分かりません。5原則を「成功者の法則」として教え込むより、自分の判断がどちらの論理に寄っているかを点検する道具として使うのが、原典に忠実な使い方です。経験の多い起業家ほど成功しやすいのかという論点は[シリアルアントレプレナーの記事](/column/details/10394/)でデータを紹介しています。 ## 原典と日本語で読める書籍 | 文献 | 種別 | 刊行 | | --------------------------------------- | -------------- | ------------ | | Sarasvathy「Causation and Effectuation」 | 原論文（AMR 26巻2号） | 2001年 | | 『エフェクチュエーション 市場創造の実効理論』碩学舎 | 翻訳書 | 2015年9月30日 | | 『エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」』ダイヤモンド社 | 日本語の解説書 | 2023年8月30日 | | 『エフェクチュエーション（第2版）』碩学舎 | 翻訳書の改訂版 | 2026年9月予定と告知 | 理論の全体像を原典で読むなら、碩学舎の翻訳書（サラス・サラスバシー著、加護野忠男監訳、高瀬進・吉田満梨訳、ISBN 978-4-502-15191-0）です。目次には付録として「起業家向けプロトコル分析 実験資料」と「E5のプロトコル」（被験者1人分の発話記録）が収められています。実務寄りに5原則を学ぶなら、吉田満梨・中村龍太の共著（ダイヤモンド社、ISBN 978-4-478-11074-4）があります。吉田氏は碩学舎版の訳者の1人です。 碩学舎は第2版（加護野忠男・吉田満梨監訳、磯田貴道・高瀬進訳）を告知しており、2026年10月4日時点の同社ページの表記は「発売日：2026年9月予定」のままです。目次を初版と比べると、第11〜13章（エフェクチュエーションを教える／進行中の研究／新たな研究のベンチャー）が第11章「世界制作の方法」に置き換わり、「エフェクチュエーションへのあとがき：次に来るものは何か？」が加わっています。付録は「E5のプロトコル」のみとなり、実験資料の付録は目次から外れています。購入前に版を確認してください。 ## よくある質問 ### エフェクチュエーションとは簡単に言うと何ですか？ 目標を先に決めて逆算するのではなく、手元にある手段（自分は誰か、何を知っているか、誰を知っているか）から作れる結果を考え、関わった人と一緒に目的を作り直していく意思決定の考え方です。サラスバシーが2001年の論文で、熟達起業家の思考を研究して理論化しました。コーゼーションが予測の論理に立つのに対し、エフェクチュエーションは制御の論理に立ちます。 ### エフェクチュエーションの5つの原則は何ですか？ 手中の鳥（手持ちの手段から始める）、許容可能な損失（失ってよい以上を賭けない）、クレイジーキルト（早い段階で提携を築く）、レモネード（想定外を機会にする）、飛行機のパイロット（制御できることに集中する）の5つです。2001年の原論文では手中の鳥を除く4つの対比として示され、5原則の形は後に整理されました。 ### エフェクチュエーションとコーゼーションの違いは何ですか？ コーゼーションは結果（目標）を所与として、それを実現する手段を選ぶプロセスです。エフェクチュエーションは手段を所与として、作れる結果のなかから選ぶプロセスです。原論文は料理人の例で、献立を決めてから材料を買うのがコーゼーション、戸棚の材料から献立を考えるのがエフェクチュエーションと説明しています。どちらかが優れているという主張ではなく、局面で使い分けます。 ### エフェクチュエーションの事例にはどんなものがありますか？ 原論文の代表例は、架空のインド料理店「Curry in a Hurry」です。少ない資金で既存店に提携を持ちかけ、知人の職場へのランチ配達から始め、顧客の反応次第でケータリングや講演業など別の事業へ分かれていく過程が描かれています。日本語の解説書では、吉田・中村（2023）が許容可能な損失の章でトヨタの創業者が自動車産業に参入した経緯を取り上げています。研究としては、小規模製造業5社の製品開発の出来事352件を分析した2014年の研究が、初期にエフェクチュエーション、後期にコーゼーションが使われる実態を報告しています。 ### アフォーダブルロス（affordable loss）とはどういう意味ですか？ 「許容可能な損失」と訳され、事業から得られる見込み利益ではなく、失っても受け入れられる損失の上限を基準に投資を決める考え方です。公式サイトは、上限は事業ではなく人に依存し、人生の段階や状況で変わると説明しています。熟達起業家27人とMBA学生37人を比べた2009年の研究では、熟達起業家のほうがこの基準を有意に重視していました。 ## 関連記事 - 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