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title: "ミッショングレード制とは？役割等級の仕組み・給与の決め方と導入企業の実例"
url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/8951/"
published: 2025-09-22
updated: 2026-10-20
categories: ["勤怠・給与"]
publisher: "株式会社一創"
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# ミッショングレード制とは？役割等級の仕組み・給与の決め方と導入企業の実例

ミッショングレード制は、社員が担う役割（ミッション）の大きさで等級（グレード）を決め、その等級に応じて給与を支払う人事制度です。一般的な呼び方では「役割等級制度」にあたり、年齢や勤続年数は等級を左右しません。リクルートは同名の制度を導入しており、任されるミッションのレベルとその成果によって給与・賞与を決める仕組みと説明しています。

この記事では、グレード賃金の決め方、職能資格制度・職務等級制度との違い、リクルート・ソニー・パナソニックなどの実例を説明します。あわせて、役割定義書の書き方と、降格・降給を行うときの法的な線引きも取り上げます。

## まとめ：ミッショングレード制の要点

- ミッショングレード制は、担う役割の大きさで等級と給与を決める制度です。人ではなく役割に等級を付けるため、若手でも大きな役割を任されれば高いグレードになります。
- 労働政策研究・研修機構（JILPT）は、役割給を「労働者の役割を定めて、その役割等級に応じて賃金を支払う仕組み」と定義しています（[JILPT資料](https://www.jil.go.jp/foreign/report/2015/pdf/2015%5F0220.pdf)）。ミッショングレード制はこの役割給の一形態です。
- 職能資格制度は本人の能力、職務等級制度は職務そのものに等級を付けます。役割等級はその中間にあり、職務記述書ほど細かく定義しなくても運用できます。
- 経団連の2025年調査では、ジョブ型雇用の賃金項目に回答した85社のうち「役割給」を挙げた企業が25.9%、「職務給・仕事給」が55.3%でした。
- 役割の変更に伴って給与を下げるには、本人の同意か合理的な就業規則上の根拠が必要です。根拠があっても、人事権の濫用にあたる降格は無効になります。

## ミッショングレード制の定義とリクルートの制度

ミッショングレード制という名称は、法令や行政の用語ではありません。厚生労働省やJILPTの資料には「役割給」「役割等級」という言葉が使われており、「ミッショングレード」は企業の制度名として広まった呼び方です。リクルートホールディングスの[2026年3月期有価証券報告書](https://recruit-holdings.com/ja/ir/library/upload/report%5F202603Q4%5Far%5Fjp/)は、半年ごとに期待成果と職務の価値を設定し、「その職務の価値でグレード(ミッショングレード)が決定される」と記載しています。

リクルートの[キャリア採用ページ](https://www.recruit.co.jp/employment/mid-career/human-resources/)は、この制度を「年齢や入社年次、経験、性別に関わらず、任される職務に応じて等級（グレード）を決定する人事制度」と説明しています。高い価値の職務を担う人には、年次や経験に関係なく高いグレードが設定されます。

等級の記号としては、個人で成果を出す役割を「I」、組織を率いる役割を「M」で表す例がよく見られます。求人票や社内資料にある「M等級」「M職」は、多くの場合マネジメント系の等級群を指します。記号の付け方は会社ごとに違うため、正確な意味はその会社の等級表で確認してください。

## グレード賃金の決め方と昇給・降給のルール

グレード賃金（グレード給）は、社員が属するグレードごとに決めた基本給のことです。まず役割を等級に格付けし、次に等級ごとの給与額を決めるという2段階で設計します。給与額の決め方は、次の2通りに分かれます。

### グレードごとの給与レンジの設計例

等級ごとに上限と下限を設けて、評価に応じてその幅の中で昇給させる方式を「レンジレート（範囲給）」と呼びます。等級ごとに1つの金額に固定する方式は「シングルレート（単一給）」です。[経団連「2025年人事・労務に関するトップ・マネジメント調査結果」](https://www.keidanren.or.jp/policy/2026/002.pdf)では、ジョブ型雇用を導入済み・予定・検討中の85社のうち、範囲給が82.4%、単一給が17.6%でした。2方式の違いは[シングルレートとレンジレートの違い](/column/details/9872/)で詳しく説明しています。

下の表は、範囲給で設計した場合の架空の設例です。実在する企業の金額ではありません。IとMは専門職系と管理職系を区別する記号で、専門職系の上位等級を管理職と同じ給与水準まで設ける設計もできます。

| グレード | 役割の目安          | 月額基本給の下限 | 月額基本給の上限 |
| ---- | -------------- | -------- | -------- |
| I1   | 定型業務を担当        | 240,000円 | 290,000円 |
| I2   | 担当領域を自分で進める    | 280,000円 | 350,000円 |
| I3   | チームの専門領域を主導    | 340,000円 | 430,000円 |
| M1   | 課・チームの目標に責任を持つ | 420,000円 | 520,000円 |
| M2   | 部門の方針と人員配置を決める | 510,000円 | 650,000円 |

隣り合う等級の幅を少し重ねると、昇格した直後の給与の急増を抑えられます。一方で重ねすぎると、下位等級の上限にいる人が上位等級の新任者より高給になり、等級の差が給与に表れにくくなります。

### 半期ごとの役割見直しと昇格・降格

ミッショングレード制では、年次に応じた自動昇給ではなく、役割の見直しがグレードの変更につながります。リクルートは半年ごとに期待成果と職務の価値を設定しています。ココナラも半年に1度を昇給・昇格の機会としています。

同じグレードにとどまる間の評価は、レンジ内の昇給額や賞与に反映します。より大きな役割を任されれば昇格します。逆に、プロジェクトの終了や組織の変更で役割が小さくなれば、降格や降給の対象になります。降格は運用上もっとも揉めやすい場面なので、後の章で法的な要件を整理します。

## 職能資格制度・職務等級制度との違い

等級制度は、何に等級を付けるかで3つに分かれます。

| 比較軸      | 職能資格制度    | 役割等級（ミッショングレード） | 職務等級（ジョブグレード） |
| -------- | --------- | --------------- | ------------- |
| 等級を付ける対象 | 本人の職務遂行能力 | 担う役割の大きさ        | ポストの職務内容      |
| 定義の文書    | 職能要件書     | 役割定義書           | 職務記述書         |
| 異動時の給与   | 原則変わらない   | 役割が変われば変わる      | 職務が変われば変わる    |
| 年功の効きやすさ | 高い        | 低い              | 低い            |
| 定義の細かさ   | 粗い        | 中程度             | 細かい           |

職能資格制度では、能力は一度身につけたら下がらないという前提で運用されがちです。そのため降格が起きにくく、勤続とともに等級が上がりやすくなります。職務等級制度は、ポストごとの職務記述書で職務を細かく定義します。その書き方は[ジョブディスクリプションの記載例](/column/details/9751/)で解説しています。

役割等級は、職務記述書ほど細かく定義せず、「どの範囲に責任を持つか」で格付けします。そのため、日本企業に多い異動や兼務と両立させやすい制度です。3類型それぞれの昇格条件と賃金表の型、自社に合う類型の選び方は[等級制度とは？職能・職務・役割の3類型の違いと選び方、人事マスタに持たせる設計要件](https://www.issoh.co.jp/column/details/18598/)で整理しています。実際には、階層ごとに制度を使い分ける会社が少なくありません。内閣官房・経済産業省・厚生労働省が2024年8月28日に公表した「[ジョブ型人事指針](https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii%5Fsihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf)」によると、中外製薬は2020年から管理職以上に職務等級制度を導入しましたが、非管理職には役割等級制度を維持しています。

厚生労働省の[令和4年就労条件総合調査](https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/jikan/syurou/22/dl/gaikyou.pdf)でも、日本企業は複数の要素を組み合わせて基本給を決めています。基本給の決定要素として「職務・職種など仕事の内容」を挙げた企業は、管理職で79.3%、管理職以外で76.4%でした。一方で「職務遂行能力」も管理職で66.6%、管理職以外で66.3%に上り、「学歴、年齢・勤続年数など」は管理職以外で65.8%でした。

## 導入企業の実例：リクルート・ソニー・パナソニックほか

| 企業     | 制度名        | 対象           | 主な特徴               |
| ------ | ---------- | ------------ | ------------------ |
| リクルート  | ミッショングレード制 | 無期雇用の従業員     | 半年ごとに職務価値を設定       |
| ソニー    | ジョブグレード制度  | 管理職・非管理職     | 2015年度から。I等級群とM等級群 |
| パナソニック | 仕事・役割等級制度  | 管理職・一般社員     | 2014年に導入           |
| ココナラ   | グレード制度     | 職種・専門領域別に4制度 | 成果とスタンスを50:50で評価   |
| テルモ    | 役割等級       | 非管理職         | 7職種区分×4～5階層        |
| ライオン   | 役割等級型      | 一定等級以下と非管理職  | 専門性と業績貢献度で区分       |

**ソニー**は、[採用FAQ](https://www.sony.com/ja/SonyInfo/Jobs/recruit/faq/career.html)によると2015年度から「現在の役割（ジョブ）」に応じて等級を定義する「ジョブグレード制度」を導入しています。等級群は、個人貢献者向けの「インディビジュアルコントリビューター等級群（I）」と「マネジメント等級群（M）」の2つです。制度名は「ジョブ」ですが、年次ではなく現在の役割で等級を決める点で、役割等級と同じ考え方です。

**パナソニック**は、「現在担う仕事・役割に基づき報酬を決める」仕事・役割等級制度を導入しました（[人事制度の変遷](https://holdings.panasonic/jp/corporate/sustainability/human-capital-management/history.html)）。[日本労働研究雑誌2025年12月号の論文](https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2025/12/pdf/019-030.pdf)は、2014年に管理職層、2015年に一般社員へ展開したと報告しています。

**ココナラ**は、[採用ページ](https://coconala.co.jp/recruit/engineer/)によると、職種・専門領域別に4つのグレード制度を設けています。成果（ミッションの達成度）とスタンス（バリューの体現度）を50:50で評価する点が特徴です。「グレードが4段階」という意味ではない点に注意してください。

**テルモ**と**ライオン**は、いずれもジョブ型人事指針に載る事例です。テルモは非管理職を7つの職種区分に分け、それぞれ4～5階層の役割等級を設けています。ライオンは、一定の等級以下のエキスパートと非管理職を「役割等級型」とし、管理職とは別の仕組みで運用しています。

## 役割定義書の記載項目と記載例

役割定義書には、等級ごとの責任範囲と期待成果を明記します。役割の定義が「主体的に業務を推進する」のような抽象的な文言にとどまると、評価者によって格付けがぶれます。そうなると、社員の納得も得られません。

記載項目の参考になるのが、ジョブ型人事指針に載るテルモの例です。同社は非管理職の役割等級定義書を職種区分と等級ごとに作成し、「期待役割、連携折衝、企画立案、知識、人材育成」の5項目で要件を定めています。この5項目を使って、システム開発職の2つの等級を書き分けた記載例が次の表です（架空の例）。

| 項目   | I2（担当者）          | I3（リード）           |
| ---- | ---------------- | ----------------- |
| 期待役割 | 割り当てられた機能を期日内に完成 | サブシステム単位の品質と納期に責任 |
| 連携折衝 | チーム内で仕様を確認       | 顧客・他チームと仕様変更を調整   |
| 企画立案 | 担当機能の実装方針を提案     | 方式設計と見積もりを作成      |
| 知識   | 担当言語・フレームワークで自走  | 非機能要件と運用まで設計に反映   |
| 人材育成 | 新人の質問に対応         | メンバーのレビューと育成計画    |

書き分けで大事なのは、隣り合う等級の違いを「責任の範囲」で表すことです。「高度な」「より深い」といった程度の言葉で差を付けると、格付けの根拠になりません。期待役割を半期の目標に落とし込む方法は[MBO（目標管理制度）](/column/details/8823/)、行動面の評価基準は[コンピテンシー評価](/column/details/10372/)の考え方が参考になります。

## ミッショングレード制のメリットとデメリット

### メリット：年次によらない抜擢と人件費の説明しやすさ

利点の一つは、若手や中途入社者にも、任せる役割の大きさに応じた給与を設定できることです。リクルートは「入社年次や年齢に関わらず、多くの従業員が入社直後から活躍」できる仕組みとして、この制度を位置づけています。等級ごとの人数と給与レンジから、基本給総額の下限・上限を試算できます。人件費全体を見積もる際は、賞与・諸手当・会社負担の社会保険料なども加えます。

役割と給与の対応が社員に見えるので、次のグレードに上がるには何を任される必要があるかが分かります。次の等級で求める役割を社員が確認できるよう、役割定義書や等級表を共有し、面談でも説明します。

### デメリット：役割定義の手間と降格時の摩擦

導入時には、全ての役割を洗い出して格付けする作業が発生します。組織を変更するたびに定義書を直す必要もあり、放置すると実態とずれた等級表が残ります。

もう1つの課題は、役割が小さくなったときの降格・降給です。職能資格制度から移行する場合、従来の給与が新しい役割等級の給与レンジを上回る社員が出る可能性があります。移行措置として差額を「調整給」で補う設計もあります。ただし、調整給の終了を含む不利益変更には、労働契約法8～10条に沿った合意または合理的な就業規則変更が必要です。

## 降格・降給の法的な線引き

役割等級では給与の減額が起こり得るため、制度設計の段階から法的な要件を押さえる必要があります。

[労働契約法](https://laws.e-gov.go.jp/law/419AC0000000128)8条は、労働条件の変更に労使の合意を原則としています。合意なしに就業規則の変更で労働条件を不利益に変えることは、9条で禁止されています。例外は10条で、変更後の就業規則を周知し、かつその変更が合理的な場合に限られます。合理性は、不利益の程度、変更の必要性、内容の相当性、労働組合等との交渉の状況などで判断されます。職能資格制度からミッショングレード制へ切り替えて一部の社員の給与が下がる場合は、この10条の要件が問題になります。

制度の導入後も、個々の降格には要件があります。賃金の減額を伴う降格は労働条件の変更にあたるため、本人の同意か、就業規則上の根拠が必要です。就業規則上の根拠がある場合でも、人事権の濫用にあたってはなりません。[東京高裁平成23年12月27日判決](https://www.courts.go.jp/hanrei/83336/detail5/)（通称 コナミデジタルエンタテインメント降格事件）は、役割報酬を減額し、成果報酬をゼロと査定した措置を「人事権の濫用であり，無効」と判断しました。この事案では、会社が調整報酬を増額して減額を緩和したと主張しましたが、裁判所は採用しませんでした。

実務では、次の3点を就業規則と賃金規程に書き込んでおきます。

- 役割の変更によってグレードが上下すること
- グレードの変更に伴って基本給が変わること
- グレードを決める手続き（誰が、どの時期に、何を根拠に決めるか）

降格の理由を役割定義書の項目で説明できない場合、その降格は濫用と判断されるリスクが高まります。

## 導入手順と向かない会社の条件

1. **目的の決定**：年功的な昇給を止めたいのか、若手を抜擢したいのかを決めます。目的によって、対象を管理職に限るか全社に広げるかが変わります。
2. **役割の洗い出しと格付け**：組織図の単位で役割を列挙し、責任の範囲で等級に振り分けます。
3. **役割定義書と給与レンジの作成**：等級ごとの定義と、範囲給・単一給のどちらにするかを決めます。
4. **移行シミュレーション**：全社員を新しい等級に当てはめ、給与が下がる人数と金額を算出します。そのうえで、調整給の期間を決めます。
5. **就業規則の改定と説明**：労働組合や社員への説明と協議を経て、変更後の規則を周知します。
6. **評価者研修と運用開始**：半期ごとの役割設定の面談を回します。

役割の境界を文章で定義できない組織には、向きません。例えば、全員が業務を交代で担い、責任範囲にも差がない小規模チームで、役割の違いを説明できないまま社員ごとに異なる等級を付けようとする場合です。こうした組織では格付けが恣意的になり、給与差への不満だけが残ります。役割を定義できるまでは、職能ベースの等級に評価制度を組み合わせる方が運用が安定します。評価の記録や面談の管理まで仕組み化する場合は、[人事評価システム](/column/details/15214/)の選び方も確認してください。

## よくある質問

### グレード賃金とは何ですか？

社員が属する等級（グレード）ごとに決めた基本給のことです。等級ごとに上限と下限を設ける範囲給と、1つの金額に固定する単一給があります。経団連の2025年調査では、ジョブ型雇用を導入済み・予定・検討中の85社のうち82.4%が範囲給でした。

### グレード制の給与はいくらですか？

「I2」「M1」などのグレード記号に、企業共通の給与額はありません。本文のI2・月額28万～35万円も制度設計を説明する架空例で、相場を示す数値ではありません。同じグレード名でも会社によって金額は異なります。応募先や自社の金額は、等級表や賃金規程で確認してください。

### ミッショングレード制と役割等級制度は同じですか？

役割に応じて等級を決めるという基本的な考え方は共通しています。リクルートは「ミッショングレード制」という名称を使っていますが、等級や報酬の具体的な設計は会社ごとに異なります。

### M等級（M職）とは何ですか？

多くの会社では、マネジメント系の等級群を指します。ソニーはマネジメント等級群を「M」、個人貢献者の等級群を「I」と表記しています。

### ミッショングレード制で給料が下がることはありますか？

あります。ただし、賃金の減額は労働条件の不利益変更にあたるため、労働契約法8～10条により、本人の同意か合理的な就業規則上の根拠が必要です。根拠があっても、東京高裁平成23年12月27日判決のように人事権の濫用と判断されれば無効になります。

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出典: [ミッショングレード制とは？役割等級の仕組み・給与の決め方と導入企業の実例](<https://www.issoh.co.jp/column/details/8951/>)（株式会社一創）