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title: "ロミンガーの法則（70:20:10）とは？出典と根拠への批判、育成計画での使い方"
url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/8897/"
published: 2025-09-18
updated: 2026-10-20
categories: ["人材開発"]
publisher: "株式会社一創"
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# ロミンガーの法則（70:20:10）とは？出典と根拠への批判、育成計画での使い方

ロミンガーの法則は、人が仕事で伸びるきっかけを「70%が挑戦的な仕事経験、20%が上司や周囲の人との関係、10%が研修や読書」と表した経験則です。英語圏では70:20:10（70-20-10）モデルと呼ばれ、日本では提唱者が創業した人材開発会社の名前から「ロミンガーの法則」と呼ばれています。

この記事では、比率の出どころになった研究と書籍、数字の根拠に向けられた批判、日本企業のOJT・研修の実施率を一次資料で確認したうえで、育成計画に落とし込むときの使い方と避けるべき使い方を整理します。

## まとめ：70:20:10の要点

- 70:20:10は、経営幹部が「何から学んだか」を振り返った研究に由来する配分の目安です。測定値でも、守るべき予算比率でもありません。
- 出典は、米国の非営利機関CCL（Center for Creative Leadership）の経営幹部研究と、ロンバルド氏・アイヒンガー氏の著書『The Career Architect Development Planner』です。2人が1991年に創業したロミンガー社は、2006年にKorn/Ferryに買収されました。
- 数字の実証的な裏付けは弱く、2018年の査読論文は「70%ルール」を脇に置くべきだと結論づけています。
- 日本の事業所では、正社員に計画的なOJTを実施した割合（60.6%）がOFF-JT（70.9%）を下回り、管理職層では24.9%と49.0%と約半分です。70:20:10を取り入れるなら、まず職場での育成を計画に載せることが出発点になります。
- 使うときは、比率を数値目標にせず、「どの仕事を任せるか」「誰が振り返りに付き合うか」「研修をどの経験の前後に置くか」を設計する枠組みとして使います。

以下、比率の意味、出典、批判、日本の実施状況、育成計画への落とし込み、失敗パターンの順に説明します。

## ロミンガーの法則（70:20:10）の意味と3つの学習源

[CCLの公式解説](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule/)は、リーダーが学び成長する経験を次の3種類に分け、比率を70:20:10としています。日本語の記事では「経験・薫陶・研修」と訳されることが多いものの、原語を見ると70%の中身は「仕事経験全般」ではなく「挑戦的な」経験に限られています。

| 比率  | CCLの原語                                  | 日本語でよく使う訳 | 職場での例             |
| --- | --------------------------------------- | --------- | ----------------- |
| 70% | challenging experiences and assignments | 経験        | 立て直し、職務範囲の拡大、新規事業 |
| 20% | developmental relationships             | 薫陶        | 上司、メンター、同僚        |
| 10% | coursework and training                 | 研修        | 集合研修、eラーニング、読書    |

「70%＝日常業務」と読み替えると、毎日の作業をこなしているだけで育成ができているという誤解につながります。CCLは同じ解説で、管理職のキャリアにおける主な学習経験の源は挑戦的な課題（challenging assignments）だと述べています。慣れた仕事の繰り返しは70%に入りません。

表記は「70:20:10」「70-20-10」「70/20/10」のほか、日本では「7:2:1の法則」「7-2-1の法則」とも書かれますが、指しているものは同じです。

## 70:20:10の出典：CCLの経営幹部研究とロミンガー社

### CCL「Lessons of Experience」研究（1988年）

比率の土台になったのは、CCLが1980年代に行った経営幹部の成長要因の研究です。成果は『The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job』（McCall、Lombardo、Morrison共著、Lexington Books、1988年）にまとめられました。CCLの書籍紹介によれば、対象は成功した経営幹部と高い潜在力を持つ幹部候補191人です。

同書の章立ては「仕事上の課題から学ぶ（Trial by Fire: Learning from Job Assignments）」「他者が意味を持つとき（When Other People Matter）」「逆境（Hardships）」と続きます。失敗や挫折のような逆境も、学びの源として独立して扱われていました。研修が主役にならないという結論は、この時点ですでに出ています。

### ロンバルド氏とアイヒンガー氏の『The Career Architect Development Planner』

70・20・10という数字の出典として広く引かれるのは、マイケル・M・ロンバルド氏とロバート・W・アイヒンガー氏の著書『The Career Architect Development Planner』（初版1996年、ロミンガー社刊）です。ロンバルド氏は上記のCCL研究の共著者の1人で、CCLの研究知見を個人の能力開発計画に落とし込む手引きとして書かれました。

2人は1991年にミネアポリスでロミンガー社（Lominger）を創業し、コンピテンシーに基づくリーダー育成ツールを提供していました。Korn/Ferry Internationalは2006年8月8日、ロミンガー社を現金2,400万ドルで買収すると[発表](https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/56679/000119312506165990/dex991.htm)しています。日本で「ロミンガーの法則」と呼ばれるのは、この会社名に由来します。

## 70:20:10の根拠への批判と数字の扱い方

「ロミンガーの法則は嘘なのか」という疑問には、比率の方向性（研修だけでは人は育たない）は多くの研究と矛盾しないものの、70・20・10という数字そのものは測定値として裏付けられていない、と答えるのが正確です。

代表的な批判は、Alan Clardy氏の査読論文「[70-20-10 and the Dominance of Informal Learning: A Fact in Search of Evidence](https://doi.org/10.1177/1534484318759399)」（Human Resource Development Review、17巻2号、2018年）です。抄録は、職場学習の70%以上がインフォーマルに起きるという「70%ルール」の証拠の基盤は弱く、それに依拠した人材開発施策は誤った方向に導く可能性が高いと述べ、このルールは脇に置くべきだと結論づけています。

数字を鵜呑みにできない理由は、研究の設計からも読み取れます。

- 対象は、すでに成功した経営幹部です。新入社員や専門職の学び方にそのまま当てはまる保証はありません。
- 本人が「何から学んだと思うか」を振り返った回答です。学習量を測ったデータではありません。
- 70・20・10という切りのよい数字の算出方法は、公開資料からは確かめられません。個人の学習量や育成効果を精密に測った比率として扱うのは避けるべきです。

実務での扱い方ははっきりしています。比率を「研修予算を全体の10%に抑える」根拠に使ってはいけません。CCL自身も、10%の研修は残り90%の学びを明確にし、支え、増幅する「増幅効果（amplifier effect）」を持つと説明しています。研修を削る口実ではなく、経験と研修をつなぐ設計の目安として使うのが妥当です。

## CCLの4か国研究で見えたリーダーシップの学習源

経験から何を学ぶのかについて、CCLは米国企業での知見を中国・インド・シンガポールに広げた調査結果を公開しています。仕事上の課題と他者との関係を含め、4か国に共通して重要だったリーダーシップの学習源は次の5つです。

- 上司・上位者（Bosses and superiors）
- 事業や組織の立て直し（Turnarounds）
- 職務範囲の拡大（Increases in job scope）
- 横方向の異動（Horizontal moves）
- 新しい取り組みの立ち上げ（New initiatives）

国ごとに固有の学習源もあり、米国では「失敗」と「倫理的なジレンマ」、中国では「個人的な経験」と「失敗」、インドでは「個人的な経験」と「異文化をまたぐ経験」、シンガポールでは「利害関係者との調整」と「危機」が挙がっています。経験から得た教訓として4か国すべてが上位に挙げたのは、直属部下のマネジメント、自己認識、確実な実行の3つでした。

5項目のうち4つは仕事の課題の種類で、残る1つが上司との関係です。70%の経験を設計するときは「経験の量」より、立て直し・職務範囲の拡大・横の異動・新規の立ち上げのどれを任せるかという「経験の種類」を選ぶことになります。上司が単独で上位に入っている点は、20%の関係づくりを経験の設計と切り離して考えられないことを示しています。

## 日本の事業所における計画的OJTとOFF-JTの実施率比較

厚生労働省「[令和7年度能力開発基本調査](https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/001728125.pdf)」の事業所調査（常用労働者30人以上の事業所が対象）では、計画的なOJTとOFF-JT（業務を離れて行う研修）を実施した事業所の割合を比べられます。正社員に計画的なOJTを実施した事業所は60.6%で、OFF-JTを実施した事業所の70.9%を下回っています。

| 対象      | 計画的なOJTを実施 | OFF-JTを実施 |
| ------- | ---------- | --------- |
| 正社員（全体） | 60.6%      | 70.9%     |
| 新入社員    | 52.3%      | 58.7%     |
| 中堅社員    | 38.7%      | 57.4%     |
| 管理職層    | 24.9%      | 49.0%     |
| 正社員以外   | 25.1%      | 30.7%     |

差が最も大きいのは管理職層で、計画的なOJTの実施率は研修の約半分です。70:20:10が経営幹部の研究から生まれたことを考えると、管理職層の経験を育成計画に載せる余地は大きいと言えます。ただし、この調査が測っているのは計画的なOJTの実施の有無であり、挑戦的な仕事の割り当てなど経験全般がどれだけ設計されているかまでは分かりません。

同じ調査では、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所が80.1%にのぼり、問題があると回答した事業所のうち最も多かったのは「指導する人材が不足している」（59.5%、複数回答）でした。20%の担い手である上司や先輩が足りないまま「現場で育てる」方針だけを掲げても、70%の経験は振り返られないまま流れていきやすくなります。日本で70:20:10を取り入れるなら、比率を語る前に、計画的なOJTと指導役の確保から手を付けるのが順序です。

## 70:20:10を育成計画に落とし込む手順

比率は配分の目安にとどめ、育成計画では「対象者がどの経験を、誰の支援を受けて、どの研修とつないで積むか」を決めます。以下の4つを順に設計します。

### 70%：任せる仕事の選定と振り返りの仕組み

最初に決めるのは、本人の現在の力量より一段難しい仕事です。CCLの5つの学習源を手がかりに、立て直し、職務範囲の拡大、横方向の異動、新規の立ち上げから候補を選びます。現在の能力を少し超える役割を意図して任せる手法は[ストレッチアサインメント](/column/details/10367/)と呼ばれ、任せる範囲と支援の線引きが成否を分けます。

任せたあとは、経験を言語化する場を決めておきます。経験・内省・概念化・試行を回す[経験学習サイクル](/column/details/8882/)の考え方を使い、案件の節目ごとに「何がうまくいき、次に何を変えるか」を本人が書き出す時間を業務として確保します。

### 20%：上司・メンター・フィードバックの役割分担

20%の担い手は直属の上司だけではありません。CCLも、上司（bosses）、メンター、同僚（peers）との関係を自ら求め、強めるよう勧めています。上司は仕事の割り当てと評価、メンターは利害関係のない立場での相談相手、同僚は日々の観察と率直な意見、というように役割を分けると、上司1人に負荷が集中しません。

メンター制度を形だけ作っても、面談の目的と頻度が決まっていなければ形骸化します。面談では「直近の経験から何を学んだか」を扱うと決めておくと、20%が70%の振り返りと結び付きます。日々の場面で短く伝える[リアルタイムフィードバック](/column/details/9408/)や、新人に付く[OJTトレーナーの役割](/column/details/8921/)も、この20%の設計に含まれます。

### 10%：仕事経験と研修の接続

研修は、任せる仕事に必要な知識の習得や、経験から得た学びの整理につながるように配置します。研修後は学んだ知識や技能を使う仕事を決め、実践と振り返りの機会を設けます。業務を離れて行う[OFF-JTの位置付けや助成金の要件](/column/details/9462/)を押さえたうえで、研修の設計には分析から評価までを順に組む[ADDIEモデル](/column/details/9410/)が使えます。

### 育成効果の測定：行動変化と成果の評価

70:20:10の「達成度」を時間配分で測っても意味がありません。測るべきは、任せた仕事で行動がどう変わり、成果にどうつながったかです。研修や育成施策の評価には、反応・学習・行動・成果の4段階で測るカークパトリックモデルが使えます。とくに第3段階（行動）は、70%の経験と20%の支援が効いたかを確かめる指標になります。

## 70:20:10の導入で失敗しやすいパターン

次のような使い方をしている場合は、70:20:10が育成をかえって弱めています。

- **研修削減の口実にする**：「研修は10%しか効かない」と予算を削ると、経験を整理する場が消えます。CCLが説明する増幅効果も失われます。
- **現場に丸投げする**：仕事を任せただけで振り返りの時間も支援役も決めないと、70%は単なる業務になります。指導役不足の職場ではとくに起きやすい失敗です。
- **比率を数値目標にする**：研修時間や面談回数を7:2:1に合わせる管理は、原典の意図から外れています。比率は学習源の重みの目安であり、時間配分の基準ではありません。
- **全階層に同じ比率を当てはめる**：原典の対象は経営幹部と幹部候補です。基礎知識が足りない新入社員に挑戦的な仕事だけを与えるのは、研究の範囲外の使い方です。

## Googleの「70/20/10ルール」との違い

「google 70 20 10」で検索される70/20/10は、人材育成のモデルではありません。当時GoogleのCEOだったエリック・シュミット氏は、2007年7月22日の全米知事協会での[講演](https://desktop.google.com.au/press/podium/pdf/20070722%5Fgovernors%5Fassoc.pdf)で、Googleの70/20/10を「投資の70%を中核分野、20%を隣接分野、10%をその他に充てる」イノベーションのモデルとして説明しています。同じ数字の並びでも、ロミンガーの法則が「人がどこから学ぶか」を表すのに対し、こちらは「経営資源をどこに張るか」を表しています。両者を混同して「Googleも70:20:10で人材育成している」と書くのは誤りです。

## よくある質問

### ロミンガーの法則は嘘ですか？

嘘とまでは言えませんが、70・20・10という数字は測定値ではありません。経営幹部の振り返りに基づく目安で、2018年の査読論文（Clardy）は「70%ルール」の証拠は弱いと結論づけています。研修だけでは人は育たないという方向性として使うのが妥当です。

### 70:20:10の公式とは何ですか？

計算式ではなく、学習源の配分の目安です。70%が挑戦的な仕事経験、20%が上司・メンター・同僚などとの関係、10%が研修や読書を指します。

### 7:2:1の法則とロミンガーの法則は同じですか？

同じものです。70:20:10を簡略に「7:2:1」「7-2-1の法則」と書いているだけで、内容に違いはありません。

### ロミンガー社とはどんな会社ですか？

マイケル・M・ロンバルド氏とロバート・W・アイヒンガー氏が1991年にミネアポリスで創業した、リーダー育成ツールの会社です。2006年にKorn/Ferry Internationalが現金2,400万ドルで買収しました。

### 新入社員の育成にも70:20:10は当てはまりますか？

原典の研究対象は経営幹部と幹部候補なので、新入社員に同じ比率が当てはまるという裏付けはありません。基礎知識の習得には研修の比重を高め、挑戦的な仕事は段階的に任せるほうが安全です。

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出典: [ロミンガーの法則（70:20:10）とは？出典と根拠への批判、育成計画での使い方](<https://www.issoh.co.jp/column/details/8897/>)（株式会社一創）