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title: "内製化とは？メリット・デメリットと外注との判断基準を一次データで解説"
url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/7388/"
published: 2025-06-24
updated: 2026-09-22
categories: ["Webシステム"]
publisher: "株式会社一創"
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# 内製化とは？メリット・デメリットと外注との判断基準を一次データで解説

内製化は「自社でやったほうが安い」「ノウハウが残る」という一般論では判断できません。判断を分けるのは、その業務の変更頻度と、社内に維持できる人員の厚み、そして外注単価のどこまでが本当に削れるのかという費用の内訳です。この記事では、IPAの日米独比較調査、厚生労働省の労働者派遣事業報告書、請負と派遣を分ける37号告示、ソフトウェアの会計基準といった一次情報をもとに、内製化のメリットとデメリット、そして内製と外注の線の引き方を整理します。

## まとめ：内製化の判断に必要な要点

- 内製化とは、外部に委託していた業務を自社の従業員が遂行する体制へ戻すことです。インソーシングとも呼び、対義語はアウトソーシング（外注）です。
- 日本企業はコア事業・競争領域でも「外部委託による開発」が最多で、米国はコア・ノンコアのいずれでも「内製による自社開発」が最多です。IPAの調査で、必要な部分の内製化が済んだと答えた日本企業は16.7％にとどまり、米国・ドイツの半分以下です。
- 背景には人材の所在の違いがあります。情報処理・通信に携わる人材のうちIT企業以外に所属する割合は、日本26.4％（2020年国勢調査）に対し米国64.9％（2021年職業雇用統計）です。
- 外注単価のうち作業者本人の賃金は一部です。情報処理・通信技術者の派遣料金は1人1日（8時間）あたり34,382円、同じ職種の派遣労働者の賃金は21,032円です（令和6年度）。ただし差額の全額が内製化で浮くわけではありません。
- デメリットの中心は人材です。DXに取り組む回答企業を対象としたIPAの2025年度調査では、DXを推進する人材が量で85.5％、質で88.8％の企業で不足しています。
- 見落とされやすいのは会計とコンプライアンスです。トレーニング費用は発生年度の費用になり、内製ソフトウェアの資産計上には原価を裏づける証憑が要ります。請負・準委任の相手方の労働者に作業上の指揮命令を出せば、契約の名称にかかわらず労働者派遣と判断されます。

## 内製化とは何か：アウトソーシングとの違い

内製化とは、それまで外部の企業に委託していた業務やシステム開発を、自社で雇用している従業員が遂行する体制に切り替えることを指します。英語ではインソーシング（insourcing）にあたり、対義語は外部委託を意味するアウトソーシングです。製造業では古くから「内作」「内製率」という言い方があり、購入品を自社加工に切り替える意思決定を指してきました。IT分野でその考え方がソフトウェア開発に持ち込まれたものが、現在よく語られる内製化です。

### 「内省化」との表記の違い

検索では「内省化」という表記も一定数見られますが、これは変換違いです。内省は自分の思考や行動を振り返る意味の言葉で、組織開発の文脈では「内省を促す」のように使います。業務を自社に取り込む話は内製化であり、両者に関係はありません。社内文書で表記が混ざると検索性が落ちるため、用語集で固定しておくことをおすすめします。

### ソーシング手段の4つの選択肢

実務では、内製か外注かという二択ではなく、少なくとも4つの選択肢があります。自社の従業員が作る内製、外部企業に請負または準委任で委託する外注、外部の人材を受け入れて自社の指揮命令下で働いてもらう労働者派遣、そして既製品を導入するパッケージやSaaSです。それぞれ指揮命令の可否と費用の出方が違い、この違いを踏まえずに「内製化」と言うと、後述する偽装請負の問題に踏み込むことになります。

| ソーシング手段    | 作業上の指揮命令         | 費用の出方            | 社内に残りやすいもの      |
| ---------- | ---------------- | ---------------- | --------------- |
| 内製（自社雇用）   | 自社が行う            | 人件費として継続的に発生     | 設計判断の経緯と運用知識    |
| 外注（請負・準委任） | 受託企業が行う。発注者は行えない | 契約単位で発生し、終われば止まる | 成果物と納品ドキュメント    |
| 労働者派遣      | 派遣先（自社）が行う       | 派遣料金として稼働期間中発生   | 運用知識は残るが要員は残らない |
| パッケージ・SaaS | 該当なし             | 初期費用と利用料         | 業務を製品仕様に合わせた記録  |

請負と準委任の違い、派遣との線引きについては[準委任契約とは？請負・派遣との違いとシステム開発での使い分けを解説](/column/details/13187/)で契約類型ごとに整理しています。

### 日本企業のソーシングの現在地

IPA（情報処理推進機構）の「DX動向2025」は、日本・米国・ドイツの企業に同じ設問でソーシング手段を尋ねています。日本はコア事業・競争領域において「外部委託による開発」が4割弱で最も多く、米国では「内製による自社開発」が5割弱で最多です。ドイツは「内製による自社開発」「外部委託による開発」「パッケージソフトウェアの導入」がそれぞれ3割前後で並びます。ノンコア事業・非競争領域では、日本は「パッケージソフトウェアの導入」「SaaSの導入」が高く、内製と外部委託の回答率はいずれも低くなります。米国はノンコア領域でも「内製による自社開発」の回答率が最も高く、コア領域と比べると外部委託との差が小さくなるにとどまります（出典：IPA「DX動向2025」図表2-13、42ページ）。

同調査はシステム開発の内製化の状況も尋ねており、「必要な部分は内製化済みなので、現在は進めていない」と答えた日本企業は16.7％で、米国・ドイツの半分以下です。「外部開発を今後も利用予定であり、内製化は進めていない」の回答率は日本が高く、外部開発を使い続ける企業が多い傾向がうかがえます。一方で「DXに取組んでいる」企業のほうが内製化を進めている傾向は3か国共通で、米国では「DXに取組んでいる」企業の9割近くが内製化を進めているか内製化済みと回答しています（[IPA「DX動向2025」図表2-14・2-15、43〜44ページ](https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/tbl5kb0000001mn2-att/dx-trend-2025.pdf)）。

### 日米で違うIT人材の所属先

この差の手前にあるのが、そもそもIT人材がどこに所属しているかという構造です。IPA「DX白書2023」は、日本の国勢調査と米国の職業雇用統計を突き合わせています。日本の情報処理・通信に携わる人材は2020年国勢調査で1,253,930人、うちIT企業に73.6％、IT企業以外に26.4％が所属しています。米国は2021年の職業雇用統計で4,981,090人、IT企業35.1％に対しIT企業以外が64.9％で、比率がほぼ裏返しです（[IPA「DX白書2023」第4部、191〜192ページ](https://www.ipa.go.jp/publish/wp-dx/gmcbt8000000botk-att/000108046.pdf)）。

米国企業が内製を選べるのは、意思が強いからというより、発注側の企業に技術者が在籍しているからです。日本で内製化が制度上の問題として語られがちなのは、この分布が背景にあります。内製化の計画を立てるときは、採用市場の大半がIT企業側に厚い前提で人数を見積もる必要があります。

## 内製化のメリット

### 仕様変更の意思決定の社内完結

内製化の効果が出やすいのは、仕様変更が頻繁に発生する領域です。変更のたびに見積りと契約変更を要する契約形態で外注している場合、その手続き時間が実作業の時間に上乗せされます。月に何度も発生する画面の改修やキャンペーン対応では、この上乗せが無視できない比率になります。内製ならその手続きが不要になり、判断から反映までの時間が短くなります。逆に言えば、年に1、2回しか変更しないシステムや、変更を包括的に含む保守契約を結んでいる場合は、この効果はほとんど出ません。

### 設計判断の経緯の社内蓄積

外注で残るのは成果物とドキュメントですが、「なぜその設計にしたか」という判断の経緯は、意識して残さないかぎり引き継がれません。数年後に改修する段になって、仕様書に書かれていない制約の理由がわからず調査からやり直すことは珍しくありません。内製であれば判断した当事者が社内にいる期間は確認先が近く、調査の負担を抑えられます。ただしこれは記録の代わりにはならず、担当者が退職すれば同じ問題が起きます。内製・外注のどちらであっても、判断理由を記録として残す運用が前提になります。

### 派遣料金に見る外注単価の中間コスト

外部の技術者を使う費用のうち、実際に作業する人の賃金にあたる部分がどれくらいかは、労働者派遣についてであれば公的統計から確認できます。厚生労働省が令和8年3月31日に公表した「令和6年度 労働者派遣事業報告書の集計結果（速報）」によれば、情報処理・通信技術者の派遣料金は1人1日（8時間）あたり34,382円です。派遣料金は消費税を含む額と注記されているため、税抜に直すと約31,256円になります。同じ職種の派遣労働者の賃金は21,032円です。

| 区分（情報処理・通信技術者、令和6年度） | 1人1日（8時間）あたり | 備考                  |
| -------------------- | ------------ | ------------------- |
| 派遣料金（表6）             | 34,382円      | 消費税込み。税抜換算で約31,256円 |
| 派遣労働者の賃金（表7）         | 21,032円      | 派遣労働者本人に支払われる額      |
| 差額                   | 約10,224円     | 税抜料金に対して約33％        |
| 参考：全業務平均の派遣料金        | 26,257円      | 全業務平均の賃金は16,735円    |

この統計が対象にしているのは労働者派遣であり、請負や準委任による受託開発の単価構造をそのまま表すものではありません。そのうえで注意したいのは、差額がそのまま「中抜き」ではないという点です。差額には社会保険料の事業主負担、有給休暇の原資、教育訓練費、派遣元の管理費と利益が含まれます。内製化しても社会保険料の事業主負担と教育訓練費は自社の負担に移るだけで、消えるわけではありません。削減の候補になるのは派遣元の管理費と利益にあたる部分ですが、内製化後は採用・労務・要員調整の管理業務を自社が担うことになるため、その分の費用を差し引いて初めて純減額が出ます。この統計は「外注単価の3分の1が浮く」ことを示すものではなく、本人の人件費以外がどの程度の規模かを把握するための材料として使ってください（[厚生労働省「令和6年度 労働者派遣事業報告書の集計結果（速報）」表6・表7](https://www.mhlw.go.jp/content/001684019.pdf)）。

### 機密情報の社外提供の削減

個人情報や取引条件など、社外に出す前に社内で承認プロセスを通す必要がある情報を扱うシステムでは、内製化によって手続きそのものを省けます。外注では秘密保持契約、再委託先の管理、アクセス権の付与と剥奪といった管理作業が常時発生します。内製ならこれが社内の権限管理に一本化されます。ただし内製でも要員がアクセスできる範囲の設計は必要で、「社員だから安全」という前提は成り立ちません。

## 内製化のデメリットと見落とされやすいコスト

### 人材の確保と育成という最大の壁

IPAの「DX動向2025」は、内製化を進めるにあたっての課題について、日本では「人材の確保や育成が難しい」との回答率が突出していると報告しています。この設問は「内製化を進めている」と回答した企業が対象です。同じ設問で、米国とドイツは「外部開発したシステムの内製化への移行が難しい」と回答する割合が日本より高くなっています。内製化に着手した企業のあいだでも、つまずく箇所が国によって違うということです（IPA「DX動向2025」図表2-16、45ページ）。

後継の「DX動向2026」（2026年7月30日公開、2025年度調査）では、DXを推進する人材の「量」について「やや不足している」「大幅に不足している」の合計が85.5％です。「大幅に不足している」は50.1％で、2023年度の62.1％、2024年度の58.5％からは改善しています。「質」については不足の合計が88.8％で前年の86.1％からやや増加していますが、「大幅に不足している」は58.9％から52.9％へ減少しました。いずれもDXに取り組んでいると回答した企業を対象とした集計です（[IPA「DX動向2026」図表4-1・4-3、54〜56ページ](https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/dx-trend/rcu1hd0000017uk8-att/dx-trend-2026.pdf)）。

同調査で実務に使えるのは、スキルの把握状況との関係です。DX推進に必要なスキルを把握している企業では「質が大幅に不足している」の回答が40.6％であるのに対し、把握できていない企業では64.0％と、23.4ポイントの差があります（図表4-10、61ページ）。あわせて、人材像を設定し社内に周知している企業は2割に満たず、評価基準を整備している企業も2割未満、必要なスキルを把握できていない企業が過半数を占めます。調査が示しているのは把握状況と不足感の関連であり、因果ではありません。そのうえで実務的な提案としては、採用人数を決める前に必要なスキルの定義に着手することをおすすめします。

### 属人化と退職による継続性リスク

外注では、担当者の交代があっても契約した業務の履行責任は受託企業側に残ります。ただし要員の補充を義務づけるかどうかは契約条項の書き方次第なので、委託契約では交代時の体制維持について明記されているかを確認してください。内製ではその補充を自社で行うため、1人しかいない担当者が退職した時点で機能が止まります。外注のリスクが「ベンダーに依存すること」なら、内製のリスクは「特定の個人に依存すること」であり、依存先が変わるだけで消えるわけではありません。内製化の設計段階で、1つの領域に最低2人を配置できるかを確認しておく必要があります。人員を割けない領域は内製化の対象から外すのが現実的です。

### 教育費の当期費用処理

ここから先は、コスト比較の表には出てきにくい会計上の論点です。企業会計基準委員会の「移管指針会計制度委員会報告第812号 研究開発費及びソフトウェアの会計処理に関する実務指針」（2024年7月1日に日本公認会計士協会から移管）は、ソフトウェアの導入費用のうち「ソフトウェアの操作をトレーニングするための費用は、発生した事業年度の費用とする」と定めています（第16項(2)）。同項(1)では、新しいシステムで利用するために旧システムのデータをコンバートするための費用も発生した事業年度の費用とされています。

内製化の初期には研修、資格取得支援、外部講師といった教育投資が集中します。これらは資産計上して数年で按分する対象にはならず、発生した年度の損益にそのまま乗ります。研修や体制づくりが実際の開発に先行する場合、その期は「システムはまだ動いていないのに費用だけ増える」という見え方になります。経営層への説明では、この期ズレを最初に共有しておかないと、途中で予算を止められる原因になります。

### 内製ソフトウェアの資産計上と原価の裏づけ

企業会計審議会の「研究開発費等に係る会計基準」は、社内利用のソフトウェアについて「完成品を購入した場合のように、その利用により将来の収益獲得又は費用削減が確実であると認められる場合には、当該ソフトウェアの取得に要した費用を資産として計上しなければならない」としています。資産計上したソフトウェアは無形固定資産に区分されます。償却について実務指針は、自社利用のソフトウェアは一般に定額法が合理的とし、耐用年数は利用可能期間によるべきだが「原則として５年以内の年数」とする、と定めています（第21項）。5年固定ではなく、利用可能期間に応じて見直す前提です。

実務で問題になるのは、その取得原価をどう裏づけるかです。実務指針は資産計上の開始時点を「将来の収益獲得又は費用削減が確実であると認められる状況になった時点」とし、それを立証できる証憑の例として「ソフトウェアの制作予算が承認された社内稟議書、ソフトウェアの制作原価を集計するための制作番号を記入した管理台帳等」を挙げています（第12項）。終了時点の証憑としては「ソフトウェア作業完了報告書、最終テスト報告書等」が例示されています（第13項）。いずれも例示であり、特定の形式が要件として定められているわけではありません。

とはいえ、外注であれば請求書が原価の裏づけになるのに対し、内製では社内人件費が原価です。誰が、どの案件に、何時間使ったかを案件単位で集計できる仕組みがなければ、取得原価の説明に手間がかかり、監査での説明も難しくなります。結果として、本来は資産計上して利用可能期間にわたって按分できたはずの開発人件費を、その期の費用として処理せざるを得ない状況を招きます。内製化の準備作業として、プロジェクトコード単位の工数記録を先に整備しておくと、この手戻りを避けられます（[移管指針会計制度委員会報告第812号](https://www.asb-j.jp/jp/wp-content/uploads/sites/4/ikan%5F20240701%5F18.pdf)、[研究開発費等に係る会計基準](https://www.fsa.go.jp/p%5Fmof/singikai/kaikei/tosin/1a909e2.htm)）。

### パッケージ大幅改修費の処理条件

もう1点、実務指針は「自社で過去に制作したソフトウェア又は市場で販売されているパッケージソフトウェアの仕様を大幅に変更して、自社のニーズに合わせた新しいソフトウェアを制作するための費用は、それによる将来の収益獲得又は費用削減が確実であると認められる場合を除き、研究開発目的のための費用と考えられるため、購入ソフトウェアの価額も含めて費用処理する」と定めています（第15項）。パッケージを買って社内で大幅に作り替えるという進め方は、効果の確実性を立証できなければ、パッケージの購入費まで含めて費用処理になり得ます。導入形態を決める段階で、経理部門と扱いをすり合わせておくのが安全です。

### 請負・準委任先への指揮命令と偽装請負

もうひとつの落とし穴が、内製化の過渡期に起きがちな指揮命令の問題です。「内製チームを作るが、当面は外部のエンジニアに入ってもらう」という体制を、請負や準委任契約のまま自社が作業上の指示を出す形で運用すると、労働者派遣法上の問題になります。これは契約形態の問題であり、適法な労働者派遣で受け入れている要員に指示を出すことは、もちろん差し支えありません。

基準になるのは「労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準」（昭和61年労働省告示第37号、最終改正 平成24年厚生労働省告示第518号）です。第二条は、請負契約の形式であっても、次の2要件のいずれにも該当する場合を除き労働者派遣事業を行う事業主とする、と定めています。1つ目は、業務遂行方法に関する指示や評価、始業終業の時刻や休憩・休日・休暇の管理、服務規律と配置の決定を受託企業が自ら行うことにより「自己の雇用する労働者の労働力を自ら直接利用する」こと。2つ目は、業務処理に要する資金をすべて自らの責任で調達し、事業主としてのすべての責任を負い、自らの企画または専門的な技術・経験に基づいて処理することにより「請け負つた業務を自己の業務として当該契約の相手方から独立して処理する」ことです。

さらに第三条は、両要件に該当する事業主であっても「法の規定に違反することを免れるため故意に偽装されたものであつて、その事業の真の目的が労働者派遣を業として行うことにあるとき」は、労働者派遣事業を行う事業主であることを免れることができないと定めています。契約書の名称ではなく実態で判断されるということです。なお、注文内容や仕様の説明、成果物のレビューといったやり取りは、作業の進め方や労働時間を管理することとは区別されます。

実務上の整理は単純で、外部要員に作業の進め方を直接指示したい、稼働時間を管理したい、配置を自社で決めたいのであれば、請負や準委任ではなく労働者派遣契約を選ぶ必要があります。内製化の移行期に外部の力を借りるのは合理的ですが、契約形態と実際の指揮命令を一致させてください（[昭和61年労働省告示第37号](https://www.mhlw.go.jp/content/000780136.pdf)）。契約類型ごとの違いは[SESとは？契約形態と派遣・SIerの違いを発注者視点で解説](/column/details/13188/)、派遣先としての義務は[労働者派遣法とは？派遣元・派遣先の義務と2026年10月改正をシステム要件に翻訳](/column/details/16532/)で整理しています。

| 見落とされやすい項目          | 会計・法務上の扱い                         | 先に決めておくこと        |
| ------------------- | --------------------------------- | ---------------- |
| 研修・資格取得支援などの教育費     | 発生した事業年度の費用（実務指針第16項(2)）          | 先行期の損益を織り込んだ予算   |
| 旧システムのデータをコンバートする費用 | 発生した事業年度の費用（同第16項(1)）             | 変換対象データの絞り込み     |
| 内製開発の社内人件費          | 要件を満たせば無形固定資産（耐用年数は原則5年以内）        | 案件単位で原価を集計できる仕組み |
| パッケージの大幅改修費         | 効果が確実と認められない場合は購入価額込みで費用処理（同第15項） | 経理部門との事前すり合わせ    |
| 移行期の請負・準委任先への指示     | 作業上の指揮命令を出せば労働者派遣と判断される           | 契約形態と指揮命令の一致     |

## 内製と外注の使い分け

### コア領域とノンコア領域の切り分け

前述のIPA調査では、米国企業はコア事業・競争領域で「内製による自社開発」の回答率が5割弱と最も高く、ノンコア領域でも内製が最多を保ちます。日本はコア領域で外部委託が最多、ノンコア領域ではパッケージとSaaSに寄ります。日本企業がこの線をどう引き直すかを考えるとき、基準になるのは自社にしかない業務知識が必要かどうかです。既製品の標準機能で要件を満たせる業務は、製品に合わせることで開発そのものを省けます。逆に、業務のやり方そのものが競争力の源泉になっている領域は、外部に説明して作ってもらうコストが内製のコストを上回りやすくなります。ただし既製品が有利かどうかは、他システムとの連携、既存データの移行、利用者数による課金といった条件で変わるため、標準的な業務だからという理由だけでは決められません。

### 変更頻度と固定費の比較

もうひとつの軸が変更頻度です。月単位で仕様が変わる領域は内製の効果が出ます。一方、年に数回しか触らない領域に専任者を置くと、稼働のない期間も人件費が固定費として残ります。兼務で吸収できるか、日常の保守負荷がどれくらいあるか、外注側に最低契約額があるかによって結論は変わるため、単価の比較ではなく年間の総額で見てください。判断の軸は「使わない期間も維持費を払い続けられるか」です。

| 領域の性質           | 検討しやすい手段     | 理由                     |
| --------------- | ------------ | ---------------------- |
| 競争力の源泉で、変更が頻繁   | 内製           | 意思決定から反映までの時間が短くなる     |
| 競争力の源泉だが、変更は年数回 | 外注（同じ委託先を継続） | 固定費を抱えずに知識の継続性を確保      |
| 競争力と関係がなく、標準的   | パッケージ・SaaS   | 標準機能で要件を満たせれば開発を省ける    |
| 一時的に人手が必要       | 労働者派遣        | 作業上の指揮命令を自社で持ったまま増員できる |

既製品で足りるかどうかの判断は、[業務アプリとは？業務システムとの違い・作り方3通りと内製と外注の判断基準](/column/details/16630/)、および[ノーコードとは？ローコードとの違い・できること・限界を実務目線で解説](/column/details/12871/)で扱っています。

## 内製化の進め方

### 手順1：現行ソーシングの棚卸し

最初にやるのは採用でも研修でもなく、現在どの業務を誰に、どの契約形態で、いくらで任せているかの一覧化です。ここで37号告示第二条の2要件に照らし、請負・準委任として委託している業務で、作業の進め方や労働時間の管理を自社が行っていないかを確認してください。契約書の名称と実際の指揮命令が食い違っている箇所があれば、内製化以前にそこを直す必要があります。この棚卸しによって、内製化の対象を「全社のシステム」ではなく特定の業務領域まで絞り込めます。

### 手順2：必要スキルの定義と人員の確認

IPA「DX動向2026」の図表4-10が示すとおり、DX推進に必要なスキルを把握している企業では、人材の「質」が大幅に不足しているという回答が40.6％で、把握できていない企業の64.0％より23.4ポイント低くなっています。求人票を出す前に、対象領域を維持するために必要な役割とスキルを書き出し、社内の誰がどこまで持っているかを突き合わせてください。ここで初めて、採用すべき人数と育成で埋められる範囲が分かれます。順序を逆にすると、採用した人に任せる範囲が定まらないまま採用することになります。

### 手順3：小規模領域の移管と運用の引き継ぎ

開発だけを内製化して運用を外部に残す分担そのものが誤りというわけではありません。問題になるのは、障害発生時に誰が一次切り分けを行い、どこから委託先に引き継ぐのかという責任分界を決めていない場合です。分界が曖昧なままだと、社内で判断できず問い合わせが往復し、速くなったはずの意思決定がまた止まります。移す単位は「開発から障害対応まで一続きで完結する範囲」にするか、分担するなら分界点を文書で確定させてください。範囲が小さくても、責任の所在が明確なら効果が出ます。

### 手順4：外部支援の役割の再設定

内製化はすべてを自社でやることではありません。技術選定のレビュー、セキュリティ診断、ピーク時の増員といった、常時は必要ないが専門性が要る部分は外部に残すのが合理的です。内製化で変えるべきなのは外部への依存量ではなく、依存の内容です。「作ってもらう」から「判断を検証してもらう」に変われば、意思決定の主体は社内に移ります。委託先の選び方については[オフショア開発とは？メリット・デメリットと国内受託開発との使い分けを発注者視点で解説](/column/details/13213/)も参考になります。

## よくある質問

### 内製化と内製はどう違いますか？

内製は自社で作ること、内製化は外部委託から内製へ切り替える移行のプロセスを指します。すでに自社で作っている業務については内製と呼び、内製化とは言いません。製造業では購入部品を自社加工に切り替えることを内作化と呼ぶ場合もあり、意味はほぼ同じです。

### 内製化すると本当にコストは下がりますか？

領域と前提によります。変更が頻繁で稼働が安定しており、専任者を置いても稼働率が保てる領域では、委託先の管理費と案件ごとの調整工数の分だけ下がる可能性があります。一方、稼働が読めない領域に専任者を置くと、稼働のない期間の人件費が固定費として残ります。加えて研修が開発に先行する期は教育費が当期の費用として乗るため、初年度の損益では悪化して見えます。試算するときは、たとえば3年分の総額で、外注費と、人件費・教育費・採用費・管理工数を並べて比較してください。

### 製造業でも内製化の考え方は同じですか？

判断軸は共通ですが、規模感は事前に把握しておく価値があります。経済産業省「2025年企業活動基本調査速報（2024年度実績）」第7章によれば、製造業では13,354社のうち11,029社（82.6％）が外注を実施しており、外注費は26兆7,030億9,700万円、1社当たり24億2,100万円、売上原価に占める外注費の割合は11.9％です。注目したいのは、製造業の外注費のうち34.0％が関係会社向けである点です。業種別では輸送用機械器具製造業が64.9％、石油製品・石炭製品製造業が77.4％に達します。製造業の内製・外注の議論は、単純な自社と他社の比較ではなくグループ内の役割分担の話になっている場合があるため、まず外注先の内訳を確認してください。

### 設備保全は内製化すべきですか？

一律には決まりません。検討しやすい分担としては、日常点検や一次対応を自社で担い、専門設備や有資格者が必要な重整備は外部に残す形があります。判断材料になるのは、故障発生の頻度が読めるか、必要な資格者を社内に維持できるか、専用設備の稼働率が確保できるかです。ここでも「使わない期間も維持費を払い続けられるか」が分かれ目になります。

### 内製化を進めるとき、外部のエンジニアに手伝ってもらっても問題ありませんか？

契約形態と指揮命令を一致させれば問題ありません。自社が作業の進め方や稼働時間を直接指示するなら労働者派遣契約、受託企業が自ら管理するなら請負または準委任契約です。請負や準委任の形式のまま自社が作業上の指示を出すと、37号告示第二条の2要件を満たさず労働者派遣事業と判断されます。

### 内製化に失敗する典型的なパターンは何ですか？

必要なスキルを定義しないまま採用を始めること、1つの領域に1人しか配置しないこと、開発と運用の責任分界を決めないこと、そして案件単位で原価を集計する仕組みがないまま開発人件費を積み上げてしまうことです。いずれも着手前に決めておけば避けられる論点です。あわせて、対象領域で使う技術を社内で維持できるかどうかも着手前に確認してください。

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出典: [内製化とは？メリット・デメリットと外注との判断基準を一次データで解説](<https://www.issoh.co.jp/column/details/7388/>)（株式会社一創）