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title: "ファイブフォース分析とは？5つの力の判定基準・やり方と日本の業界での具体例"
url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/4594/"
published: 2024-12-23
updated: 2026-11-03
categories: ["ビジネス理論・用語"]
publisher: "株式会社一創"
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# ファイブフォース分析とは？5つの力の判定基準・やり方と日本の業界での具体例

ファイブフォース分析は、自社がいる業界の競争環境を「業界内の敵対関係」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」「買い手の交渉力」「売り手の交渉力」の5つの力に分けて評価し、その業界にどれだけ利益が残るかを読むフレームワークです。マイケル・ポーターが1979年の[Harvard Business Review論文](https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy)で示しました。米国のデータでは、平均ROICがパッケージソフトで37.6%、航空で5.9%と業界によって6倍以上も違います。どの業界で戦うかという選択が、個々の企業の努力と並んで利益の水準を左右するということです。

この記事では、5つの力の判定条件と6ステップの手順をポーター本人の改訂版論文に沿って示し、記入テンプレートと、総務省の2026年6月末のデータで埋めた日本の携帯電話業界の分析例まで載せます。

## まとめ：ファイブフォース分析の要点

- 5つの力は業界の平均収益性を説明し、各社が競争圧力を受けにくい位置を探すためにも使います。
- 米国の業界別ROIC（1992〜2006年）は平均14.9%で、上位10%点25.3%と下位10%点7.0%の間だけで3倍以上開きます。
- 新規参入の脅威は、参入障壁の7類型と既存企業の報復予想で判定します。
- 手順は原典の6ステップで、最初に業界の範囲を決め、途中で実際の収益性と突き合わせます。
- テンプレートの根拠欄は数値と出典で埋め、収益性への影響が大きい力に優先順位を付けます。
- 日本の携帯電話業界では、上位3社が77.8%を占める一方、MNP手数料の無料化などで買い手の乗り換え費用が下がっています。本記事では敵対関係と買い手の力を優先検証する仮説を置きます。
- 政府や補完財を「第6の力」として足すのは原典に反します。5つの力への作用として評価します。
- 本記事では、PEST分析→ファイブフォース分析→3C分析→自社資源・活動の分析→SWOT分析の順番を提案します。

## ファイブフォース分析とは：業界の構造が平均収益性を決めるという考え方

ファイブフォース分析（5フォース分析、5F分析、5つの力分析）は、業界の収益性を決める競争要因を5つに分けて評価する枠組みです。初出はポーターがHarvard Business Review 1979年3-4月号に寄せた論文で、1980年の著書『競争の戦略』（邦訳は[ダイヤモンド社『［新訂］競争の戦略』](https://www.diamond.co.jp/book/9784478371527.html)）で体系化されました。2008年1月号には著者自身による[改訂版の論文](https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy)が載っており、参入障壁を7類型に数える整理や、よくある誤りの一覧はこの改訂版が出どころです。本記事の判定条件と数値も改訂版に拠っています。

### 5つの力と、強いときに利益が流れ出す先

5つの力はどれも「業界が生んだ利益を誰が持っていくか」を説明します。買い手が強ければ値下げを通じて顧客へ、売り手が強ければ仕入価格を通じて供給者へ利益が移ります。

| 力        | 答える問い            | 強いと利益はどこへ          |
| -------- | ---------------- | ------------------ |
| 業界内の敵対関係 | 既存企業の競争はどれだけ激しいか | 値下げで顧客へ・販促費で業界外へ   |
| 新規参入の脅威  | 新しい企業が入りやすいか     | 価格の抑制と投資増で将来分が削られる |
| 代替品の脅威   | 別の手段で同じ用途を満たせるか  | 価格に天井ができる          |
| 買い手の交渉力  | 顧客は値引きを迫れるか      | 顧客へ                |
| 売り手の交渉力  | 供給者は価格を通せるか      | 供給者へ               |

主な分析対象は業界の平均的な収益性ですが、各社が5つの力に対して有利な位置にいるかも評価できます。自社が競合より稼げている理由を問うなら、[VRIO分析](/column/details/9307/)や[バリューチェーン分析](/column/details/9313/)の出番になります。

### 業界による収益性の差：米国の業界別ROICに見る3倍超の開き

業界の選び方がどれだけ効くかは、改訂版論文に載った米国の業界別ROIC（投下資本利益率、1992〜2006年の平均）で確かめられます。

| 区分            | 平均ROIC       |
| ------------- | ------------ |
| パッケージソフト・清涼飲料 | 37.6%        |
| 上位10%点        | 25.3%        |
| 上位25%点        | 18.6%        |
| 全業界の平均（中央値）   | 14.9%（14.3%） |
| 下位25%点        | 10.9%        |
| 下位10%点        | 7.0%         |
| 航空            | 5.9%         |

上位10%点と下位10%点の間だけで3倍以上、パッケージソフトと航空の間では約6.4倍の差です。同じ資本を投じても、業界を選び違えるだけで期待できる利回りが数倍変わります。2006年までの米国のデータですが、市場構造が収益性を規定するという関係は、業界を評価する出発点として今も使えます。

## 5つの力の判定条件：競争圧力を強める構造要因

「競争が激しい気がする」で止めないために、ポーターが挙げた条件をそのまま評価軸にします。条件の該当数だけで強弱は決めず、各条件が価格・費用・必要投資に与える影響を評価します。5つの力を同じ重みで採点するのも適切ではありません。原典は、すべての力に等しく注意を払い、収益性を支配している力を掘り下げないことを、よくある誤りの1つに数えています。

### 業界内の敵対関係：競争の強さと競争軸の評価

競争が激しくなるのは、競合が多いか規模が拮抗している、業界の成長が遅い、撤退障壁が高い、競合が採算を超えた目標を持つ、といった場合です。撤退障壁は専用設備や経営陣の思い入れから生じ、赤字でも市場に居座る企業を残します。

見落とされやすいのは競争の軸です。競争が価格だけに集まると、利益は業界から顧客へそのまま移るため、収益性への打撃が最も大きくなります。値下げは競合から見えやすく、まねも容易なので報復の応酬になりやすい。納期・サービス・製品特性に軸が分かれていれば、同じ激しい競争でも利益は残ります。価格以外の軸を作る発想は[ブルーオーシャン戦略](/column/details/6522/)とも重なります。

### 新規参入の脅威：参入障壁の7類型と既存企業の報復予想

判定するのは、実際に参入が起きているかではなく、参入されうるかです。改訂版論文は参入障壁を7つに分けています。3つや4つに省いた解説も流通していますが、省かれた項目に自社の防壁があることもあります。

| 参入障壁                    | 例               |
| ----------------------- | --------------- |
| 1\. 供給側の規模の経済           | 宅配便の全国物流網       |
| 2\. 需要側の規模の便益（ネットワーク効果） | 利用者の多い取引市場      |
| 3\. 顧客のスイッチングコスト        | 業務システムの移行と再教育   |
| 4\. 資本要件                | 回収できない広告費・研究開発費 |
| 5\. 規模に依存しない既存企業の優位     | 独自技術・原材料の確保・好立地 |
| 6\. 流通チャネルへの不平等なアクセス    | 既存品が占める小売の棚     |
| 7\. 制限的な政府政策            | 免許制・外資規制        |

障壁の高さは、想定される参入者の力に対して測ります。スタートアップには高い壁でも、隣の業界の大手には低いことがあります。既存企業が強く長く報復すると参入側が予想すれば、障壁が低くても参入は抑えられます。設備の転売価値が高いと資金調達がしやすくなり、資本要件による参入障壁が弱まることがあります（後述の航空業界がその例）。個々の障壁は[参入障壁の7つの種類と高い業界の具体例](/column/details/7292/)、乗り換え費用は[スイッチングコストの種類と戦略事例](/column/details/6076/)で詳しく扱っています。

### 代替品の脅威：価格対性能比と乗り換えコストの2条件

代替品は、別の手段で同じ用途を満たすものです。代替品の価格対性能比が魅力的で、買い手が乗り換えるコストが低いとき、この力は強くなります。先発医薬品から後発医薬品への切り替えが速く大きく進むのは、2条件がそろうためです。代替品は業界の外から来ます。プラスチックの性能向上が自動車部品で鋼材を置き換えたように、無関係に見える業界の技術進歩が自社の価格の天井を下げます。

### 買い手の交渉力：交渉レバレッジと価格感応度の区別

大口顧客がいるだけで「買い手が強い」とは判定しません。交渉レバレッジが高いのは、買い手の数が少ないか1社の購入量が大きい、製品が標準化されている、買い手の乗り換え費用が小さい、買い手が自社製造（後方統合）を現実に示せる場合です。価格感応度は別の軸で、購入品が買い手のコストに占める比率が大きいほど高く、品質が買い手自身の成果を左右する場合は低くなります。トラックメーカーのPaccarは価格感応度の低い個人事業主のドライバーに顧客を絞って内装や外観で差別化し、改訂版論文の執筆時点で約10%の価格プレミアムと68年連続の黒字を得ていました。

### 売り手の交渉力：供給側の集中度と販売先への依存度

売り手が強いのは、売り手側が販売先の業界より集中している、その業界の売上に頼っていない、提供物が差別化されている、代わりがきかない、前方統合の脅威が本物である、といった場合です。OS市場をほぼ独占したマイクロソフトと、多数に分かれたPC組立業者の関係が集中度の典型です。航空会社に対するパイロット組合の力は、訓練されたパイロットに代わる選択肢がないことから生まれています。主要な仕入先が「この会社と取引しなくても困らない」立場かどうかが分かれ目です。

## ファイブフォース分析のやり方：原典の6ステップと記入テンプレート

手順も原典に書かれています。独自の4ステップ版も流通していますが、原典の6ステップには「業界の範囲を決める」と「実際の収益性と突き合わせる」が入っている点が違います。この2つを飛ばすと、分析は印象論で終わります。

### 6ステップの中身：範囲の確定から自社が動かせる要素の特定まで

1. **業界の範囲を決める**：含める製品と地理的な範囲を決めます。原典は潤滑油を例に、自動車用エンジンオイルと、トラックや定置エンジン向けのオイルを別業界として扱います。油が似ていても、買い手も販路も物流費の構造も違うからです。
2. **参加者を洗い出し、必要ならグループに分ける**：買い手・供給者・競合・代替品・潜在的な参入者です。法人と個人、大口と小口のように交渉力の違う買い手は分けます。
3. **各力の要因を評価する**：前章の条件で、どの力が強くどの力が弱いか、その理由を特定します。
4. **業界構造全体を判定し、実際の収益性と突き合わせる**：なぜ収益性が今の水準なのか、それを支配している力はどれか、分析は長期の収益性と合っているか、高収益の企業は5つの力に対して良い位置にいるか、の4問で確かめます。説明がつかなければ、どこかの評価が間違っています。
5. **各力の直近の変化と今後の変化を分析する**：すでに起きた変化と将来の変化を、プラス面とマイナス面の両方から見ます。
6. **自社・競合・参入者が動かせる構造上の要素を特定する**：部品仕様を標準化して調達先を切り替えやすくする（売り手対策）、サービスを広げて乗り換えにくくする（買い手対策）、研究開発費を積み増して競争の固定費を上げる（参入対策）、といった打ち手が原典に挙がっています。

手順6の打ち手には副作用もあります。シェアを取りにいく動きが競合・顧客・供給者の強い反応を招き、業界構造そのものを壊すことがあるとポーターは警告しています。

### 記入テンプレート：各力の判定・根拠数値・出典の記入欄

社内で使うなら、5つの力を行に、判定と根拠を列にした表を1枚作ります。根拠の欄を数値と出典で埋めることが肝心です。定性的なリストを作って終えることは、原典がよくある誤りの1つに挙げています。

| 力    | 判定    | 根拠にする数値の例        | 出典の例       |
| ---- | ----- | ---------------- | ---------- |
| 敵対関係 | 強・中・弱 | 上位社のシェア・業界成長率    | 官公庁統計・業界団体 |
| 新規参入 | 強・中・弱 | 直近数年の参入社数・必要な許認可 | 許認可の登録数・法令 |
| 代替品  | 強・中・弱 | 代替手段の価格と移行件数     | 市場調査・各社IR  |
| 買い手  | 強・中・弱 | 上位顧客の売上構成比・解約率   | 自社の販売データ   |
| 売り手  | 強・中・弱 | 主要部材の供給社数・調達額の比率 | 自社の調達データ   |

判定欄では収益性への影響が大きい力に優先順位を付け、手順4の突き合わせと手順6の打ち手を重点化します。複数の力が重要な場合は、一つに絞る必要はありません。期間は単年でなく、景気循環1周分の平均で見ます。原典の目安は多くの業界で3〜5年、鉱業のようにリードタイムの長い業界では10年以上です。

## 日本の携帯電話業界でのファイブフォース分析例（2026年6月末のデータ）

テンプレートを実際の業界で埋めてみます。範囲は「国内の移動系通信サービス（携帯電話とBWA）」とし、数値は総務省と各社の公表資料から取りました。公表資料で埋められる範囲までの例で、代替品・売り手の評価と長期収益性との突き合わせ（手順4）は残っています。個々の会社の収益性を評価するものでもありません。

総務省が2026年9月25日に公表した[電気通信サービスの契約数及びシェアに関する四半期データ](https://www.soumu.go.jp/menu%5Fnews/s-news/01kiban04%5F02000283.html)によると、2026年6月末の移動系通信の契約数は2億3,129万で、事業者別シェアは次のとおりです。

| 事業者            | シェア   | MVNOへの提供分を含む |
| -------------- | ----- | ------------ |
| NTTドコモ         | 32.2% | 38.7%        |
| KDDIグループ       | 26.5% | 31.8%        |
| ソフトバンク         | 19.1% | 24.7%        |
| 楽天モバイル（MNOとして） | 3.8%  | 4.8%         |
| MVNO           | 18.6% | －            |

### 新規参入と敵対関係：楽天モバイルの参入と低価格プランの登場

楽天モバイルは[2020年4月8日にサービスを本格開始](https://corp.mobile.rakuten.co.jp/news/press/2020/0408%5F01/)しました。楽天グループの2026年度第2四半期の決算資料では、2026年6月末の全契約回線数は1,075万回線です。決算資料の回線数と総務省のシェアは集計の定義が違うため直接は比べられませんが、総務省の統計ではMNOとしてのシェアが3.8%、上位3社の合計が77.8%です。参入は起きたものの、自前の基地局網という資本要件と、電波の割当てを受けなければ事業ができない制度（制限的な政府政策）が障壁として残っている、と読めます。

敵対関係では、競争の軸が価格へ寄った時期があります。NTTドコモは[2021年3月26日にahamoを月額2,970円（税込）で始め](https://www.docomo.ne.jp/info/news%5Frelease/2021/03/01%5F00.html)、提供開始時の月間データ量は20GBで、2026年11月時点の基本容量は同じ料金で30GBです。前述のとおり、価格だけの競争は利益を業界から顧客へそのまま移すので、収益性への打撃が最も大きい形です。

### 買い手の交渉力：MNP手続きの簡素化と乗り換え費用の低下

この業界で目立つのは、買い手の乗り換え費用を下げる施策が続いたことです。総務省の[番号ポータビリティ（MNP）のページ](https://www.soumu.go.jp/main%5Fsosiki/joho%5Ftsusin/top/tel%5Fnumber/mnp.html)によると、2021年4月1日のガイドライン改正でMNP手数料が原則無料になり、2023年5月24日の改正では移転先の手続きだけで乗り換えが済むMNPワンストップ方式が原則導入されました。端末代の値引きにも電気通信事業法に基づく上限があり、2023年12月27日施行の省令改正で上限の基準額が2万円から4万円に変わりました。ただし端末価格に応じた条件があり（価格が2万円超8万円以下の端末は価格の5割か2万円の高い方）、どの端末でも4万円まで値引きできるわけではありません。

これは「政府は第6の力ではない」という原典の考え方がそのまま当てはまる例です。政府の施策は独立した力として足すのではなく、乗り換え費用の低下を通じて買い手の交渉力を強め、値引きの上限を通じて敵対関係の形を変えた、と5つの力の中で評価します。

### MVNOの位置付けと、代替品・売り手の評価に不足する情報

MVNOのシェアは18.6%です。MVNOは大手の回線を借りてサービスを提供するため、大手から見れば競合であると同時に回線の買い手でもあります。上の表でMVNOへの提供分を含めるとドコモのシェアが32.2%から38.7%に上がるのはこのためです。手順2で「参加者を必要ならグループに分ける」とした理由がここにあり、MVNOを競合の欄だけに置くと、卸の取引で大手が得ている分を見落とします。代替品（固定回線とWi-Fiでの通信など）と売り手（基地局設備や端末のメーカー）は、この業界でも評価が必要ですが、判定には利用時間の配分や設備の調達先の数値が要ります。

### 暫定評価：敵対関係と買い手の力を優先検証する仮説

この例では、敵対関係と買い手の交渉力を優先して検証する仮説を置きます。支配的な力かどうかは、残る要因の評価と長期収益性の照合を経て判断します。上位3社の寡占は続いていますが、乗り換え費用は政策で下がり、価格を軸にした競争が起きました。打ち手は手順6の考え方どおり、規制の許す範囲で価格以外の乗り換え費用を作ることになります。自社の経済圏のポイントや、光回線・決済など他のサービスとの組み合わせがその例です。

## 原典の業界例：航空5.9%とパッケージソフト37.6%を分けた力の並び

米国のROICで大きな差があった航空とパッケージソフトは、5つの力の組み合わせも異なります。

### 航空業界：資金調達の容易さ・差別化の難しさ・供給者の力

航空機は高価ですが、再販価値が高いと購入資金を調達しやすくなり、資本要件による参入障壁が弱まります。ポーターはこれを、ほぼどの地域でも新しい航空会社が次々に生まれてきた理由に挙げています。格安航空会社は既存の大手を優遇しがちな旅行代理店を迂回し、旅客にインターネットで直接予約させて販路の壁も越えました。座席は標準化されて乗り換え費用はほぼゼロ、供給側ではパイロット組合が強い。参入の容易さ・差別化の難しさ・値下げの誘因・供給者の力が重なり、平均ROICは5.9%にとどまりました。

### パッケージソフトと清涼飲料：乗り換え費用と販路による収益保護

パッケージソフトの高収益を支えるのは乗り換え費用です。ポーターはSAPのERPを例に、埋め込まれたデータ、製品に合わせ込んだ業務プロセス、大規模な再教育、業務の基幹性の4点を挙げ、他社製品へ移る費用は天文学的だと述べています。清涼飲料は自動販売機とコンビニエンスストアという販路を自ら開拓して代替品より手に取りやすい状態を作り、包装材は自社で作る選択肢を持つことで供給者の力を抑えました。両業界とも37.6%で、航空のほぼ6倍です。

## ファイブフォース分析を誤らせる落とし穴：原典の7項目と「第6の力」の誤解

改訂版論文は、分析で避けるべき「よくある落とし穴」を7つ挙げています。

| 原典の落とし穴                  | 防ぎ方                     |
| ------------------------ | ----------------------- |
| 業界の定義が広すぎる・狭すぎる          | 手順1で製品と地域の範囲を先に決める      |
| 厳密な分析の代わりにリストを作る         | テンプレートの根拠欄を数値と出典で埋める    |
| 5つの力に等しく注意を払う            | 収益性への影響が大きい力を掘り下げる      |
| 結果（価格感応度）と原因（買い手の経済性）の混同 | 値引き要求の背後にある買い手のコスト構造を見る |
| トレンドを無視した静的な分析           | 手順5で各力の変化を両面から見る        |
| 循環的・一時的な変化と構造変化の混同       | 景気循環1周分（多くは3〜5年）の平均で見る  |
| 魅力度の宣言に使い、戦略の選択に使わない     | 力ごとに自社が動かせる要素へ落とす       |

最後の誤りは、意思決定につながらない成果物を生みます。「この業界は魅力的ではない」の一文で終わると、次に何を決めるかが残りません。原典が求めるのは、どの力が収益を削っているかを特定し、その力に対して自社が動かせる変数を見つけることです。

### 成長率・政府・補完財は「力」ではなく5つの力に作用する要因

原典は落とし穴とは別の節で、業界の目に見える属性を力と取り違えないよう求めています。日本語の解説で特に混ざりやすいのが成長率と政府です。成長はパイを広げて敵対関係を和らげますが、供給者を強くし、参入障壁が低ければ新規参入を呼び込みます。買い手が強いか代替品が魅力的なら、高い成長率は収益性を保証しません。ポーターはパソコン産業を、成長が速いのに収益性が最も低い部類に入る業界の例として挙げています。

政府を6番目の力に加える解説がありますが、原典に反します。政府の関与は収益性にとって本質的に良くも悪くもないので、第6の力として理解するのは適切でないとポーターは明記しています。正しくは、個々の政策が5つの力にどう作用するかを見ます。特許は参入障壁を高め、労働組合に有利な政策は供給者の力を強め、破綻企業の再建を認める倒産法制は過剰な生産能力を残して敵対関係を激しくします。先に見た携帯電話業界でも、政府の施策は買い手の力・新規参入・敵対関係を通じて効いていました。補完財と技術革新も同じ扱いで、独立した力ではなく5つの力への影響として評価します。

## 3C分析・SWOT分析・PEST分析との違いと使う順番

ファイブフォースが見るのは業界構造ですが、その評価には具体的な競合・買い手・供給者の特定が必要です。[3C分析](/column/details/17239/)は顧客・競合・自社を具体名まで下ろして勝ち筋を探す枠組みで、業界の平均収益性が低くても、その中で誰がどう稼いでいるかは3Cの側で見ます。[SWOT分析](/column/details/4593/)とは接続の関係で、5つの力で分かった構造上の脅威と機会をSWOTの外部要因の欄へ流し込みます。5つの力で得た根拠を添えると、SWOTの外部欄を印象だけで埋めることを防ぎやすくなります。

| 順番 | 枠組み               | 見る対象              |
| -- | ----------------- | ----------------- |
| 1  | PEST分析            | 政治・経済・社会・技術のマクロ環境 |
| 2  | ファイブフォース分析        | 業界の構造と平均収益性       |
| 3  | 3C分析              | 顧客・競合・自社の具体的な関係   |
| 4  | VRIO分析・バリューチェーン分析 | 自社の資源と活動          |
| 5  | SWOT分析            | 内外の要因を突き合わせて打ち手へ  |

マクロ環境の読み方は[PEST分析のやり方と具体例](/column/details/4602/)、狙う顧客層の切り出しは[STP分析](/column/details/5329/)、目的別の一覧は[マーケティングフレームワーク27種の一覧と使う順番](/column/details/2930/)にまとめています。ユニクロやトヨタのような企業名で「〇〇の5フォース分析」を行う場合も、分析する対象はその企業がいる業界です。まず手順1で「国内の衣料品小売」「国内の乗用車」のように業界の範囲を決め、その企業の優位は3CやVRIOで見ます。

## 分析結果に基づくシステム投資・DXの判断基準

5つの力の評価が終わると、打ち手の多くは投資の形をとります。乗り換え費用を作る、固定費の比率を下げる、調達先を切り替えやすくする。これらの打ち手のうち、顧客データの連携や調達情報の管理などは、業務システムやデータ基盤の設計に落とし込めます。

| 強い力      | 構造への打ち手       | 投資の対象             |
| -------- | ------------- | ----------------- |
| 買い手の交渉力  | 乗り換え費用を作る     | 顧客専用機能・データ連携      |
| 売り手の交渉力  | 調達先を切り替えやすくする | 仕様の標準化・調達データの一元管理 |
| 業界内の敵対関係 | 価格以外の競争軸を作る   | 納期とサポート品質を支える基盤   |
| 新規参入の脅威  | 競争の固定費を上げる    | 独自データの蓄積と分析       |
| 代替品の脅威   | 価格対性能比で引き離す   | 提供形態を変える開発        |

買い手の力が強い業界では、受発注データを顧客の基幹システムと直結させる、管理画面を顧客の業務手順に合わせて作り込む、といった投資が乗り換え費用になります。ただし顧客の手間を先に減らしていなければ、ただの囲い込みです。SAPの例でも、乗り換え費用の源泉は顧客が使い込んだ結果として業務プロセスが製品に合っていることでした。

投資を決める前に、どの力に効く投資か、効果を何で測るか（買い手の力なら値引き要求の頻度や継続率）、いつ効果を判定するかの3つを決めておくと議論がまとまります。投資の評価期間は、導入時期や効果の発現時期に合わせて個別に設定します。分析の結論をシステム要件に落とす工程を社内で回しきれない場合は、業務課題の整理から実装まで一続きで支援する当社の[DXコンサルティング](/service/system/dx/)も相談先の1つになります。

## よくある質問

### ファイブフォース分析とは何ですか？

業界の収益性を左右する競争要因を、業界内の敵対関係・新規参入の脅威・代替品の脅威・買い手の交渉力・売り手の交渉力の5つに分けて評価するフレームワークです。ポーターが1979年のHarvard Business Review論文で示し、1980年の『競争の戦略』で体系化しました。業界の平均収益性を分析するとともに、企業ごとの競争圧力の受け方や有利な位置取りを考えるためにも使います。

### ファイブフォース分析の目的は何ですか？

業界を魅力的かどうか判定することではなく、収益性の根本原因を理解することです。成果物は「参入すべき」という結論ではなく、どの力が収益を削っているか、その力に対して自社が何を変えられるかという打ち手の候補になります。

### ファイブフォース分析の具体例にはどのようなものがありますか？

原典の代表例は航空業界で、航空機の再販価値が高いため購入資金を調達しやすく、座席が標準化されているため、米国の平均ROICは5.9%でした。パッケージソフトは乗り換え費用の大きさで37.6%に達しています。日本の携帯電話業界では、MNP手数料の無料化や端末値引きの規制が買い手の乗り換え費用を下げ、楽天モバイルの参入と低価格プランは敵対関係を強める方向に働いたと読めます。

### ファイブフォース分析と3C分析はどちらを先に行いますか？

新規参入など、業界構造の把握から始める場合はファイブフォース分析を先にすることを勧めます。業界に構造的な利益が残るかを確かめてから、3C分析でその取り分を自社が取れる位置にいるかを見ます。逆順だと、利益が残らない業界で勝ち筋を探すことになりかねません。マクロ環境から入るなら、PEST分析をさらに前に置きます。

### ファイブフォース分析とSWOT分析はどう違いますか？

ファイブフォース分析は業界の構造を、SWOT分析は自社の強み・弱みと外部の機会・脅威を扱います。5つの力の評価で分かった構造上の脅威と機会を、SWOTの外部要因の欄へ流し込む使い方になります。

### 企業名（ユニクロなど）でファイブフォース分析はできますか？

できますが、分析する対象はその企業がいる業界です。ユニクロなら「国内の衣料品小売」のように範囲を決めて5つの力を評価し、その中でユニクロが高収益を得ている理由は3C分析やVRIO分析で見ます。企業の強みを5つの力の欄に書き込むと、業界構造と個社の優位が混ざります。

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出典: [ファイブフォース分析とは？5つの力の判定基準・やり方と日本の業界での具体例](<https://www.issoh.co.jp/column/details/4594/>)（株式会社一創）