---
title: "後継者育成の進め方：引退時期からの逆算と社内・社外教育の組み方"
url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/19544/"
published: 2026-11-10
updated: 2026-11-10
categories: ["人事労務"]
publisher: "株式会社一創"
---

# 後継者育成の進め方：引退時期からの逆算と社内・社外教育の組み方

帝国データバンクの2025年調査で、日本企業の後継者不在率は50.1%でした。半数の会社には、まだ次の社長候補が決まっていません。この記事では後継者育成の期間と着手時期を中小企業庁のガイドラインから逆算し、候補者の選び方、社内教育と社外教育の組み方、育成記録の残し方までを順に整理します。社内で育てるのをやめて外部承継へ切り替える条件も、年数を示して言い切ります。

## まとめ：後継者育成は引退時期からの逆算で中身が決まる

後継者育成は、現経営者が引退時期を決めるところから始まります。経営を担う力は短期間では身につかず、準備には少なくとも4〜5年、長ければ10年以上かかるためです。着手の目安は、経営者が概ね60歳に達した頃です。

教育の基本形は、社内と社外の組み合わせです。社内では現場から財務・労務までを一巡させ、小さな事業の責任者を任せて判断の経験を積ませます。社外では他社勤務や後継者塾で、自社を外から見る目を養います。

候補者が1〜2人なら、育成記録は表計算で足ります。専用システムが要るのは、複数部門の候補者を横断して比べる段階からです。引退まで4年を切って候補者がいなければ、社内育成にこだわらずM&Aなどの外部承継を並行して検討してください。

## 後継者育成の定義と、中小企業で先送りできない理由を示す公的データ

後継者育成とは、次に会社を率いる人を選び、経営に必要な知識と経験、周囲の信頼を計画的に身につけてもらう取り組みです。対象が社長か部門長か、会社が上場か非上場かで、やるべきことはかなり変わります。

### 中小企業の経営者後継とサクセッションプランで異なる育成の守備範囲

上場企業では、取締役会や指名委員会が社長・CEOの後継者計画を監督する形が中心になります。制度面の要件や候補者プールの作り方は、[サクセッションプラン（後継者計画）の作り方と2026年改訂コードの要件](https://www.issoh.co.jp/column/details/9720/)で扱っています。

この記事が対象にするのは、オーナー経営者が自分の次を育てる非上場・中小企業の場面です。自社株の移転や経営者保証まで一緒に動く点が、上場企業の計画と大きく違います。

### 不在率50.1%と内部昇格36.1%が示す育成対象の変化と親族外の増加

[帝国データバンクの全国「後継者不在率」動向調査（2025年）](https://www.tdb.co.jp/report/economic/20251121-successor25y/)は約27万社を分析した調査で、不在率は全国50.1%、大企業24.9%、中小企業51.2%、小規模企業57.3%でした。規模が小さいほど、次の担い手が決まっていません。

同じ調査の2025年の代表者交代（速報値）では、内部昇格が36.1%、同族承継が32.3%で、内部昇格が上回りました。後継者候補の属性も非同族が41.0%で、子どもの29.7%より多くなっています。候補者のうち子どもは3割弱にとどまるので、「子どもに継がせる」一本の計画では足りません。社員を経営者に育てる設計も要ります。

### 現経営者の4割強が課題に挙げる経営力の育成と候補者側が抱える不安

[中小企業庁の事業承継ガイドライン（第3版・令和4年3月）](https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/download/shoukei%5Fguideline.pdf)の56ページによると、現経営者が挙げる事業承継の課題で「後継者の経営力育成」は「事業の将来性」に次いで多く、4割強を占めます。候補者の側でも、継ぐことに前向きでない理由の最多は「自身の能力の不足」で57.6%でした。

つまり候補者が尻込みする最大の理由は、育成で解消できる種類のものです。誰を選ぶかと同じ重さで、どう育てるかを決める必要があります。

## 引退時期から逆算する後継者育成の期間と、年次ごとの進め方の目安

育成計画の起点は候補者ではなく、現経営者の引退時期です。ガイドラインも、現経営者が引退時期を定め、そこから育成に必要な期間を逆算する手順を示しています。

### 準備期間5年以上が約5割、長い場合は10年超になる期間の根拠

ガイドライン55ページでは、事業を継ぐことが決まっている候補者のうち、経営者になるまでに必要な準備期間を5年以上と答えた人が約5割を占めます。[中小機構のJ-Net21「後継者の選択と育成」](https://j-net21.smrj.go.jp/solution/handbook/succession/successor.html)は、経営能力の習得と自社株の移転に少なくとも4〜5年、長い場合は10年以上かかると説明しています。

着手時期について、ガイドラインは経営者が概ね60歳に達した頃を望ましい時期として挙げ、60歳を超えている場合はすぐに支援機関へ相談するよう促しています。65歳で引退したいなら、60歳の着手でも余裕はありません。

### 10年前から始める場合の年次ロードマップと各段階で任せる仕事

J-Net21が示す「現場配属、ジョブローテーション、新規事業の担当、経営参画」という段階に、年数を当てはめると次のようになります。年数は考え方を示す目安で、公的な基準ではありません。

| 承継までの年数 | 育成の段階      | 任せる仕事の例        |
| ------- | ---------- | -------------- |
| 10〜7年前  | 社外勤務・現場配属  | 他社での実務と自社の現場   |
| 6〜4年前   | ジョブローテーション | 営業・製造・財務・労務を一巡 |
| 3〜2年前   | 小さな事業の責任者  | 新規事業や重要案件の統括   |
| 1年前     | 経営への参画     | 経営計画と金融機関への同行  |
| 承継後     | 前経営者との役割分担 | 相談役の関与範囲を決める   |

並行して動かすのが自社株と保証の手当てです。納税猶予を使うなら[事業承継税制の特例措置の要件と期限](https://www.issoh.co.jp/column/details/18234/)を早い段階で確認しておくと、株の移転時期を教育の節目に合わせられます。

## 後継者候補の選び方：親族・社員・外部で変わる選定基準と伝える時期

候補者の探し方は、親族、社員、社外の順に検討するのが一般的です。どの経路でも、本人の意思を確かめる時期が遅れると計画全体が遅れます。

### 親族内承継で本人と従業員、取引先に候補者と伝える時期の決め方

親族を候補にする場合は、本人に加えて従業員と取引先にも適切な時期に伝え、候補者として認知してもらう必要があります。J-Net21は、周囲からの評価を教育に生かすことも勧めています。

子どもがまだ若いときは、いったん幹部に経営を任せ、将来子どもへ承継する二段階の計画も選択肢です。中継ぎの幹部には、役割と退任の時期を最初に合意しておきます。曖昧なまま始めると、後で必ず揉めます。

### 社員を後継者候補にするときの早期打診と、自社株取得資金の手当て

社員は会社を継ぐつもりで入社していないことが多く、ガイドライン92ページも、従業員承継では早い段階から候補となる人材を育てる必要を指摘しています。具体策は、経理・総務・営業から経営企画まで幅広い業務の経験、後継者塾や経営者会合への参加、社内の重要プロジェクトの遂行の3つです。

断られることも珍しくありません。J-Net21が紹介する茨城県のツジ電子では、エンジニアの候補者が「現場で働きたい」と一度辞退しました。経営者は説得を続けて2006年に取締役へ抜擢し、2017年に新社長への就任を了承されています。打診から就任の合意まで、10年を超える時間をかけた例です。社員が株を買い取る資金や経営者保証の扱いは、打診と同時に話し合っておく必要があります。

### 後継者選びで重視される資質は意欲・覚悟と、自社事業の専門知識や実務経験

ガイドライン55ページでは、現経営者が後継者を決める際に重視した資質として「経営に対する意欲・覚悟」のほか、「自社の事業に関する専門知識」「自社の事業に関する実務経験」の割合が高いと示されています。

営業成績が一番の社員を自動的に選ぶ必要はありません。ツジ電子の選定基準は「企業文化を理解している人物」でした。知識と経験は後から教育で補えますが、継ぐ意欲は教育の前提になります。最初の面談で確かめるのは、能力より意欲です。

## 社内教育と社外教育の組み合わせ方と、育成段階ごとに任せる仕事の順序

ガイドラインは、後継者教育を社内教育と社外教育に分け、承継の時期に合わせて組み合わせるよう求めています。片方だけでは足りません。社内だけでは自社の常識を疑う目が育たず、社外だけでは現場と社員の信頼が得られないからです。

### 社内教育は現場配属から経営企画まで一巡させるローテーション順序

社内教育の基本は、営業や製造の現場、総務、財務、労務を一通り経験させるローテーションです。ガイドライン57ページは、これに経営企画への参加を加え、重要な意思決定の機会を与えることも検討すべきとしています。

順序は現場を先にします。先に管理部門に置くと、現場の社員から「数字だけ見る人」と受け取られやすいからです。各部署での指導は担当者任せにせず、[OJTトレーナーの人選基準と「放置」にしない計画の立て方](https://www.issoh.co.jp/column/details/8921/)を参考に、期間と到達目標を決めてください。経営判断の勘どころは言葉になりにくいので、[暗黙知を形式知にする手順](https://www.issoh.co.jp/column/details/13543/)にならい、現経営者の判断理由を書き残す時間も確保します。

### 後継者の社外教育における他社勤務と後継者塾、中小企業大学校の費用と期間

社外教育には、他社での勤務と、セミナーなどでの体系的な学習の2種類があります。J-Net21によると、他社勤務の期間は5〜10年程度が一般的で、行き先は自社より大きな同業他社や取引先が多いとされます。

長期の他社勤務が難しければ、外部研修に切り替えます。代表例が中小企業大学校東京校の経営後継者研修です。[第47期の募集要項](https://www.smrj.go.jp/institute/training/sme/succession/application/)では、期間が2026年10月1日から2027年7月23日まで、受講料は128万3,000円（教材費込み・税込）、定員20名でした。[同期の開講報告](https://j-net21.smrj.go.jp/news/bt5puv000000x3ly.html)によると、受講者は15人で平均年齢は29.4歳です。10か月間本人が現場を離れるので、受講料より不在中の業務の穴埋めを先に考えます。

商工会・商工会議所や金融機関が開く「後継者塾」は、地域の同世代とつながれる点が利点です。座学の位置づけや費用の考え方は、[OFF-JTの種類と研修時間の賃金・助成金の扱い](https://www.issoh.co.jp/column/details/9462/)も参考になります。

### 小さくても責任者を任せた事例に見る、後継者が育つ任せ方の条件

ガイドライン58ページの事例9では、型枠工事会社の2代目社長が娘婿を迎え、現場で技術を学ばせた後、売上がピークの半分以下に落ちた局面で専務に昇格させて経営改革を任せました。娘婿は同業者との受注融通や資金繰りの管理に取り組み、売上を回復させて、入社11年目に社長に就任しています。

この事例から読み取れる条件は2つあります。肩書と同時に結果責任を渡すこと、そして社員が見ている場所で成果を出させることです。J-Net21も、新規事業の立ち上げなど小規模でもトップとしての責任を経験させることを勧めています。

## 育成の進み具合を残す候補者台帳の項目と、システム化する条件の線引き

見落とされやすいのが、育成の記録です。10年かかる計画は、途中で担当者も状況も変わります。経営者の頭の中だけにある計画は、経営者が倒れた瞬間に消えてしまいます。

### 候補者台帳に入れる6項目と、評価者ごとに所見を分ける記録の方法

最初に揃える項目は次の6つで足ります。上から順に効きます。迷ったら経験と案件の2項目だけでも記録を始めてください。

| 項目      | 記録する内容           | 更新の目安  |
| ------- | ---------------- | ------ |
| 経験した職務  | 部署・期間・責任の範囲      | 異動のつど  |
| 任せた案件   | 予算規模・判断の内容・結果    | 案件の終了時 |
| 評価の記録   | 評価者別の所見と根拠の事実    | 半期ごと   |
| 受講した研修  | 研修名・時期・費用・持ち帰り課題 | 受講のつど  |
| 関係者への紹介 | 取引先・金融機関への紹介状況   | 紹介のつど  |
| 株式と保証   | 株の移転計画と保証の扱い     | 年に1回   |

評価は評価者ごとに分けて残します。親族の候補者は、現経営者の評価が身内びいきに寄りやすいからです。項目の粒度や持ち方は、[タレントマネジメントの項目一覧とスキルマップの設計](https://www.issoh.co.jp/column/details/16033/)の考え方をそのまま使えます。閲覧できる人は、経営者と人事責任者など数名に絞ってください。本人に打診する前の候補者名が社内に漏れると、計画そのものが崩れます。

### 表計算で足りる規模と、人事システムへ移すべき3つの条件の言い切り

社長の後継者が1〜2人で、経営者が直接見ている会社に専用システムは要りません。表計算のファイルに閲覧制限をかければ十分です。後継者育成のためだけにタレントマネジメント製品を契約するのは過剰投資になります。

システム化を検討するのは、次の条件に当てはまるときです。いずれも一創が判断の目安として置いた線で、統計に基づく基準ではありません。

- 部長職などキーポジションまで広げ、候補者を10人以上横断で比べる
- 評価や研修の履歴が別々のシステムにあり、台帳へ二重入力している
- 候補者ごと・項目ごとに閲覧権限を分ける必要がある

このうち二重入力と権限の問題は、既存の人事データと連携できるかで解決策が変わります。[タレントマネジメントの目的と導入手順](https://www.issoh.co.jp/column/details/13300/)で全体像を確認したうえで、パッケージの権限設定や連携で足りない場合は、[人事・労務管理システムの個別開発](https://www.issoh.co.jp/service/business%5Fsystem/hr-management/)を比較対象に入れてください。

## 社内での後継者育成を打ち切る判断基準と、育成が止まる失敗の型

後継者育成は、続けること自体が目的ではありません。会社と雇用を残すための手段なので、社内で間に合わないと分かった時点で手段を替えるべきです。

### 引退まで4年未満で候補者不在なら、M&Aへ切り替える判断の基準

結論から書きます。引退までの残りが4年未満で、候補者の内諾が取れていないなら、社内育成だけに賭けるのはやめてください。J-Net21の示す最短の4〜5年を、もう確保できないからです。

この場合は社員への打診と並行して、事業承継・引継ぎ支援センターなどでM&Aの相談を始めます。候補者が固辞したときの次の手を用意できるからです。システムやデータ、IT契約の引き継ぎまで含めた形態の違いは、[事業承継とM&Aの違い](https://www.issoh.co.jp/column/details/17934/)で整理しています。逆に、候補者の内諾があり残りが5年以上あるなら、M&Aの検討を急ぐ必要はありません。

### 肩書だけ先に渡す、権限を手放さない現経営者に多い失敗の型4つ

育成が止まる原因は、候補者より現経営者の側にあることが少なくありません。実務でまず疑うのは、最初の項目です。

1. 引退時期を決めないまま育成を始め、いつまでも「まだ早い」と権限を渡さない
2. 専務などの肩書だけを与え、予算や人事の決裁権は現経営者が握り続ける
3. 候補者の失敗を社員の前で叱り、信頼を得る機会を自ら潰す
4. 承継後も毎日出社して指示を出し、社員が二人の社長の顔色をうかがう

4つ目は承継後に起きるので、育成計画に含まれていないことが多い失敗です。退任後の役割、出社の頻度、口を出してよい領域を、承継の1年前に文書で決めておくと防げます。

## よくある質問

後継者育成について、検索されることの多い疑問に答えます。

### 後継者育成にはどのくらいの期間がかかりますか？

公的資料の目安では、経営能力の習得と自社株の移転に少なくとも4〜5年、長い場合は10年以上とされています。中小企業庁のガイドラインでも、候補者の約5割が準備に5年以上必要と答えました。親族が学校卒業後に他社勤務を経て戻る場合は、他社勤務だけで5〜10年かかるので、全体で10年を超えることもあります。社員を登用する場合でも、経営企画の経験と株の移転を含めると5年程度は見ておくと安全です。

### 後継者育成は何歳から始めるべきですか？

現経営者の年齢で考えるなら、中小企業庁のガイドラインが示す概ね60歳が着手の目安です。すでに60歳を超えているなら、すぐ支援機関に相談するのが望ましいとされています。候補者の年齢に決まりはなく、第47期の経営後継者研修の受講者の平均は29.4歳でした。候補者が20代のうちに他社勤務や現場経験を積ませておくと、選択肢が広がります。

### 後継者育成の研修にはどんな種類がありますか？

長期のものでは中小企業大学校東京校の経営後継者研修があり、10か月間の全日制です。短期のものでは、商工会・商工会議所や金融機関が主催する後継者塾、経営革新塾があります。民間の研修会社のプログラムもありますが、内容は事業の規模に合うかで選んでください。研修だけで経営者は育たないため、座学は社内のローテーションや責任者経験と組み合わせて使います。

### 息子や娘が継ぐ場合も社外で働かせるべきですか？

可能なら社外の勤務を挟むほうが、自社を客観的に見る力と人脈が得られます。行き先として多いのは、自社より規模の大きい同業他社や取引先です。ただし事業の状況によっては他社勤務を待てないこともあります。その場合は社内のローテーションを先に進め、外部研修で体系的な知識を補う形に切り替えてください。身内びいきを避けるため、評価は現経営者以外の幹部からも取ります。

### 後継者が育たないときはどうすればよいですか？

まず、権限を渡さずに任せたつもりになっていないかを確かめます。決裁権を渡しても改善しない場合は、右腕となる人材の配置で補えるかを検討します。ツジ電子の例でも、候補者を支える人材を選抜して配置しました。それでも経営を担えないと判断したら、候補者を変えるか、親族と経営を分離して外部から経営者を招く方法、M&Aへ移行します。引退までの残り年数が判断の軸になります。

## 関連記事

- [事業承継補助金とは：16次公募の4枠とシステム投資が補助対象になる範囲](https://www.issoh.co.jp/column/details/17932/)：承継を機にシステムを刷新するときの資金面の確認に
- [サクセッションプラン（後継者計画）とは？作り方の7ステップと2026年改訂コードの要件](https://www.issoh.co.jp/column/details/9720/)：上場企業の社長後継者計画とキーポジションへの展開を知りたい場合に
- [人材育成ツールの選び方：5類型の役割と育成課題別の組み合わせ、自社開発の判断](https://www.issoh.co.jp/column/details/19020/)：候補者以外の社員まで育成の記録を広げる場合に

---

出典: [後継者育成の進め方：引退時期からの逆算と社内・社外教育の組み方](<https://www.issoh.co.jp/column/details/19544/>)（株式会社一創）