--- title: "1on1ミーティングとは？進め方と話すテーマ、記録の残し方と評価面談との線引き" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/19287/" published: 2026-11-04 updated: 2026-11-04 categories: ["人事労務"] publisher: "株式会社一創" --- # 1on1ミーティングとは？進め方と話すテーマ、記録の残し方と評価面談との線引き 1on1ミーティングは、上司と部下が週1回から月1回ほどの間隔で、部下の話したいことを主題に1対1で話す定期の対話です。評価を伝える面談とも、進捗を確かめる会議とも目的が違います。この記事では、1on1ミーティングの目的と評価面談との違い、頻度と1回30分の時間配分、話すテーマと質問例を整理しました。後半では、メンタル不調やハラスメントで上司が踏み込まない線、記録に残す項目と閲覧範囲、評価やタレントマネジメントへ渡す範囲を、人事システムを作る開発会社の立場から言い切ります。 ## まとめ：1on1ミーティングの目的と進め方、記録を始める前の決めごと 1on1ミーティングの目的は、部下が抱えている詰まりを早く見つけ、本人が次の一歩を決められるよう支えることです。上司が指示や評価を伝える場にすると、部下は当たり障りのない報告しかしなくなります。 始める前に決めておくのは3つではなく2つで足ります。1つは「話す内容は評価に使わない」という約束を上司と部下の双方に明言すること。もう1つは、記録に残す項目と、それを誰が読めるかです。頻度や質問例は運用しながら直せますが、この2つを後から変えると信頼が崩れます。体調や家庭事情など上司が判断すべきでない話題が出たときに、産業医や人事へつなぐ経路も合わせて用意しておきます。 ## 1on1ミーティングとは：評価面談・業務報告・キャリア面談との違いと目的 1on1は「部下のための時間」として設計される点で、ほかの面談と区別されます。話題を持ち込むのは部下で、上司は聴き手に回ります。 ### 部下が議題を持ち込む定期の対話という定義と、日本で広まった経緯 1対1の定期面談は、インテル社の経営者だったアンドリュー・グローブが1983年の著書『High Output Management』でマネジャーの基本業務として紹介したことで知られます。日本では、ヤフーが2012年に全社で始め、本間浩輔氏の『ヤフーの1on1』（2017年、ダイヤモンド社）で手法が公開されたことを機に、多くの企業が取り入れました。 定義として押さえるのは、頻度が高いこと、主題が部下側にあること、評価と切り離されていることの組み合わせです。月1回の雑談会や、四半期に1度の目標面談はこの定義から外れます。 ### 評価面談・進捗確認・キャリア面談と比べた主題と記録の扱いの違い 社内で行われる1対1の面談を、主題と記録の扱いで並べると違いがはっきりします。 | 面談の種類 | 主導する人 | 頻度の目安 | 記録の行き先 | | ---------- | ----- | ------- | --------- | | 1on1ミーティング | 部下 | 週1回〜月1回 | 上司と本人の間 | | 評価面談 | 上司 | 半期・年1回 | 評価シート・人事部 | | 進捗確認 | 上司 | 随時 | 案件管理表 | | キャリア面談 | 人事・本人 | 年1回前後 | 人事部の面談記録 | 1on1だけが「記録の行き先が上司と本人の間」にとどまります。評価面談の記録は処遇の根拠として人事部が読む前提ですが、1on1の記録を同じ扱いにすると、評価面談との区別が実質的になくなります。期末の評価の伝え方は[人事評価制度の3本柱と評価手法](https://www.issoh.co.jp/column/details/17950/)の側で設計し、1on1とは日程も記録の置き場も分けておくのが安全です。 ## 1on1ミーティングの進め方：頻度と時間の決め方と1回30分の時間配分 進め方で迷う論点は、頻度、1回の時間、当日の流れの3つに集約されます。ここは会社ごとに正解が違うので、決め方の基準を示します。 ### 週1回・隔週・月1回の実施頻度を部下の人数と業務の変化速度で選ぶ基準 頻度は、上司1人が受け持つ部下の人数と、部下の業務がどれだけ速く変わるかで決めます。部下が5人以下で、新人や異動直後の人がいるなら週1回30分。部下が6〜8人なら隔週30分。部下が10人を超える、または業務が安定している中堅中心のチームなら月1回45分が現実的な上限です。 部下10人に週1回30分を約束すると、上司は毎週5時間を1on1に充てることになります。守れない約束を立てるより、隔週で確実に続けるほうが効果は出ます。 ### 事前の議題登録から次回の宿題確認までを1回30分で回す5つの手順 1回30分の場合、次の順番で進めると時間内に収まります。 1. 前日までに、部下が話したい議題を1〜2件、共有メモに書いておく 2. 冒頭の3分で、前回決めた宿題がどうなったかを部下から聞く 3. 15〜20分を部下の議題に使い、上司は質問と要約に徹する 4. 残り5分で、部下が次にやることを本人の言葉で1つ決める 5. 終了後すぐ、合意事項と宿題を2〜3行で記録する 手順4で上司が宿題を決めてしまうと、指示の場に戻ります。次の行動は部下に言わせ、上司は期限と必要な手助けだけを確認します。 ### 上司が話しすぎる失敗を防ぐ傾聴・オウム返し・質問の場面別の使い分け 1on1が機能しない原因で最も多いのは、上司が話す時間のほうが長くなることです。目安として、部下が7〜8割を話している状態を保ちます。相手の言葉をそのまま返して話の続きを促す技法は[オウム返し（バックトラッキング）の使い分け](https://www.issoh.co.jp/column/details/8739/)で詳しく扱っています。 質問は「なぜできなかったのか」より「次に同じ場面が来たら何を変えるか」のほうが答えやすく、責められている感覚を生みません。過去の失敗を掘るより先の行動を話す考え方は[フィードフォワードの手順](https://www.issoh.co.jp/column/details/9363/)と同じです。上司が助言したくなったら、まず「私の考えを話してもいいか」と許可を取ってから伝えると、部下が主導権を手放さずに済みます。 ## 1on1ミーティングで話すテーマ：業務・成長・体調の話題例と質問例 話題は部下が決めるのが原則ですが、慣れないうちは選択肢を示したほうが話が始まります。 ### 業務の詰まり・成長とキャリア・体調・人間関係の4領域と質問例 話題を4つの領域に分け、それぞれ最初に投げる質問を用意しておくと、上司ごとの質のばらつきが減ります。 - 業務の詰まり：「今いちばん時間を取られている作業は何ですか」 - 成長とキャリア：「半年後にできるようになっていたいことは何ですか」 - 体調と働き方：「今月の業務量は、10段階でどのくらいに感じていますか」 - 人間関係とチーム：「最近、相談しにくいと感じた場面はありましたか」 実務では業務の詰まりから入るのが最も話しやすく、キャリアの話は信頼ができてから自然に出てきます。体調と人間関係は、部下が自分から話し始めたときに深く聴く領域で、上司から掘り下げる必要はありません。 ### 部下に「話すことがない」と言われたときに前回の宿題から入る進め方 部下が「特に話すことはありません」と言うのは、議題を考える習慣がまだないか、話しても変わらないと感じているかのどちらかです。前者なら、前回決めた宿題の結果から聞き始めれば会話の糸口になります。後者なら、過去の1on1で出た要望のうち上司が実際に動いたものを1つ示すと、話す意味を感じてもらえます。 それでも話題が出ない回は15分で切り上げて構いません。無理に30分埋めると「1on1は無駄」という印象だけが残ります。 ## 1on1で上司が踏み込まない領域：メンタル不調の兆候とパワハラの線引き 1on1は部下の本音が出やすい場であるぶん、上司が扱える範囲を超える話題も出てきます。ここは競合の解説でほとんど触れられていない部分ですが、運用で事故が起きるのはこの領域です。 ### いつもと違う様子に気づいたら産業医や人事へつなぐラインケアの考え方 厚生労働省の働く人のメンタルヘルス・ポータルサイト「こころの耳」は、[ラインによるケア](https://kokoro.mhlw.go.jp/linecare/)として、管理監督者が「いつもと違う」部下に早く気づくこと、部下の話をじっくり聴くこと、産業医等へつなぐ仕組みを職場に作っておくことを挙げています。同じページは、病気かどうかの判断は産業医等の医師が行うものだと明記しています。 1on1に当てはめると、上司の役割は「気づいて、聴いて、つなぐ」までです。眠れない、食欲がないといった話が出たら、上司が原因を推測したり励ましたりせず、産業医や保健師への相談を勧め、本人が抵抗を示すなら上司自身が先に相談します。従業員50人以上の事業場で年1回のストレスチェックが義務となっている制度との関係は[ストレスチェック義務化の対象と50人未満への拡大](https://www.issoh.co.jp/column/details/17574/)で整理しています。 ### 指導のつもりの詰問がパワハラの3要素に当たる場面と叱責しない理由 厚生労働省の「あかるい職場応援団」は、職場の[パワーハラスメントの定義](https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment%5Flist/power-hara/)を、優越的な関係を背景とした言動であること、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものであること、労働者の就業環境が害されるものであることの3要素で示しています。6類型には「精神的な攻撃」と並んで「個の侵害」が含まれます。 上司と部下が密室で話す1on1は、1つ目の要素を最初から満たしています。業績不振を長時間問い詰めれば精神的な攻撃に、本人が話していない家族や交際の事情を聞き出そうとすれば個の侵害に近づきます。叱責や改善指導が必要な案件は1on1に持ち込まず、別の日程を立てて業務の場として行う対象です。1on1で注意をすると、部下は次から本音を話さなくなるので、実務上も得るものがありません。 ## 1on1の記録の残し方：書く項目と閲覧範囲、評価やタレマネへ渡す範囲 記録は「次回の続きから話すため」に残します。この目的から外れた項目を書くほど、記録は部下にとって監視の道具に見えてきます。 ### 合意事項・次の行動・次回に持ち越す議題の3項目に絞る記録の型 1回の記録は次の3項目で足ります。会話の逐語録は残しません。 | 項目 | 書く内容 | 記入例 | | ------ | ------------ | --------------------- | | 合意事項 | 話し合って決めたこと | A社案件の見積作業は来週から佐藤さんと分担 | | 次の行動 | 部下が決めた宿題と期限 | 11月15日までに過去の見積の型を整理する | | 持ち越し議題 | 時間切れで次回に回す話題 | 資格取得の支援制度について | 記録は部下も読めて、追記できる状態にしておきます。上司だけが書いて上司だけが読む記録は、内容が本人の認識とずれても気づけません。 ### 健康情報や家庭事情を書くときの個人情報保護委員会の留意事項と閲覧範囲 体調や通院、家族の介護といった話は、記録に残すかどうかを本人に確認してから書きます。個人情報保護委員会は[法令・ガイドライン等](https://www.ppc.go.jp/personalinfo/legal/)のページで、個人情報保護法の通則編ガイドラインとあわせて「雇用管理分野における個人情報のうち健康情報を取り扱うに当たっての留意事項」を公開しており、健康情報は取り扱う者の範囲を限定することが前提になります。 実務では、健康に関わる記述は1on1の記録欄に書かず「産業医へ相談を勧めた」という事実だけを残す運用が無難です。閲覧できるのは上司と本人に限り、上司が異動するときに次の上司へ引き継ぐ範囲も、本人の同意を得て決めます。人事部が全件を読める設計は、それだけで部下の発言を変えてしまいます。 ### 実施率と記録を人事評価やタレントマネジメントへ渡す範囲と渡さない範囲 人事部や経営が必要とするのは、記録の中身ではなく「誰がどの頻度で実施できているか」という実施状況です。内閣官房の[人的資本可視化指針](https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/nipponseichosenryaku/hizaimu/index.html)（令和4年8月30日策定、令和8年3月23日改訂）が求めるのは経営戦略と人材戦略の連動の説明で、1on1の実施率を人材育成の取り組みを示す指標の1つとして扱う企業もあります。 渡してよいのは実施日、所要時間、実施率、部下本人が共有に同意したキャリア希望までです。合意事項や悩みの中身は評価にもタレントマネジメントにも渡しません。キャリア希望を配置や育成計画に使う流れは[タレントマネジメントの目的と導入手順](https://www.issoh.co.jp/column/details/13300/)で扱っています。年次評価に頼らず日常の対話で成長を支える考え方は[リアルタイムフィードバックが逆効果になる条件](https://www.issoh.co.jp/column/details/9408/)とも重なります。 ## 1on1ミーティングが形骸化する会社の共通点と始めない方がよい条件 1on1は「やれば良くなる」施策ではありません。導入したのに「無駄だ」と言われる会社には共通点があり、条件によっては始めないほうが組織への傷は浅く済みます。 ### リスケの常態化と業務報告化で「無駄」と言われる1on1の失敗パターン 形骸化の入口は、上司の都合によるリスケです。2回続けて延期されると、部下は「自分の時間は後回しにされる」と受け取り、議題を考えるのをやめます。次に起きるのが業務報告化で、案件の進捗を順に読み上げるだけの場になってしまう状態です。進捗確認は案件管理の会議で済ませ、1on1には持ち込まないと決めておくと防げます。 もう1つの失敗は、人事部が全社一斉に義務化し、実施回数だけを追う運用です。回数の目標を達成するために5分で終わる1on1が量産され、数字は上がっても中身は空になります。 ### 導入を見送るべき3つの条件と、1部署で3か月試してから広げる進め方 次のどれかに当てはまる段階では、全社導入を見送ります。 - 評価制度の運用が上司ごとにばらばらで、1on1の発言が評価に使われないと約束できない - 管理職の担当部下が平均12人を超え、隔週30分でも業務時間の1割近くを取られる - 体調や人間関係の相談が出たときにつなぐ産業医や相談窓口がない 3つ目は特に軽く見られがちです。つなぐ先がないまま本音を聴くと、上司が抱え込むか聞き流すかの二択になります。こうした条件を整えたうえで、まず1部署で3か月試し、部下に「続けたいか」を匿名で聞いてから広げる順番が確実です。1on1の土台になる、話しても不利益を受けないという職場の感覚は[心理的安全性の定義と7つの質問](https://www.issoh.co.jp/column/details/8443/)で測り方を確認できます。 ### 運用が半年続いた後に専用ツールや人事システム連携を検討する目安 ツールは運用が定着してから選びます。表計算ソフトや共有メモで半年続き、上司が5人を超えて実施状況の集計に人事部の手作業が週1時間以上かかるようになったら、専用ツールを入れる時期です。機能と料金の比べ方は[1on1ツールの機能・料金と人事評価システムとの境界](https://www.issoh.co.jp/column/details/18398/)で整理しています。 既存の人事データベースや評価システムと実施状況をつなぎ、記録本体は上司と本人の間にとどめたまま集計だけを人事側へ渡したい場合は、SaaSの標準機能では閲覧権限の切り分けが足りないことがあります。そうした権限設計を伴う組み込みは、一創の[人事・労務管理システム開発](https://www.issoh.co.jp/service/business%5Fsystem/hr-management/)でご相談いただけます。 ## 1on1ミーティングの実施頻度・進め方・記録共有に関するよくある質問 1on1ミーティングを始める人事担当者や管理職から寄せられやすい質問に、短く答えます。 ### 1on1ミーティングはどのくらいの頻度と時間で行えばよいですか？ 部下が5人以下で新人がいるなら週1回30分、6〜8人なら隔週30分、10人を超えるなら月1回45分が目安です。頻度を上げすぎて延期が続くより、少ない頻度で確実に続けるほうが信頼につながります。始めて3か月たった時点で、部下に頻度が合っているかを聞いて見直してください。 ### 1on1と評価面談を同じ日にまとめて行ってもよいですか？ 同じ日にまとめるのは避けてください。評価を伝えた直後の部下は、評価への反応で頭がいっぱいになり、自分の議題を話す余裕がありません。何より「1on1の発言が評価に使われるのでは」という疑いを生みます。評価面談は期末に別の日程で行い、記録も評価シート側に残して、1on1の記録とは置き場を分けます。 ### 部下から「話すことがない」と言われたらどうすればよいですか？ 前回決めた宿題がどうなったかから聞き始めると会話の糸口になります。業務の詰まり、成長とキャリア、体調と働き方、人間関係の4領域から「今いちばん時間を取られている作業は何ですか」のような答えやすい質問を1つ投げるのも有効です。それでも話題が出ない日は15分で切り上げ、無理に時間を埋めないことが継続につながります。 ### 1on1の記録は人事部と共有すべきですか？ 記録の中身は共有しません。閲覧できるのは上司と本人に限り、人事部へは実施日・所要時間・実施率といった実施状況だけを渡します。健康や家庭事情に関わる話は記録欄に書かず、残すのは「産業医への相談を勧めた」という事実だけです。異動時の引き継ぎ範囲も本人の同意を得て決めると、部下が安心して話せる状態を保てます。 ### オンラインでの1on1ミーティングでも効果は変わりませんか？ 進め方は対面と同じで構いませんが、表情や声の調子が伝わりにくいぶん、カメラをオンにする合意と、冒頭に体調や業務量を数字で聞く質問を足すと変化に気づきやすくなります。在宅勤務が中心のチームでは、雑談の機会が減るぶん1on1が唯一の相談の場になりやすく、延期しない運用がより大切になります。 ## 関連記事 - 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