--- title: "人事評価システムで人材育成を進めるには？評価結果を研修とスキル管理へつなぐデータ設計" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/19026/" published: 2026-10-28 updated: 2026-10-28 categories: ["人事労務"] publisher: "株式会社一創" --- # 人事評価システムで人材育成を進めるには？評価結果を研修とスキル管理へつなぐデータ設計 人事評価システムを人材育成に使えるかどうかは、評価項目とスキル定義が対応付いているかで決まります。S・A・Bの総合評価だけが残る運用では、誰にどの研修を受けてもらうかを決められません。この記事では、評価データのうち育成計画の材料になるものを整理し、評価項目とスキルの対応表、育成ギャップの計算、研修管理システムやLMSへの受け渡しをデータ設計の順に説明します。後半では、職業能力開発促進法と人的資本開示に耐える記録の残し方と、評価システム単体で足りる場面・拡張や自社開発が要る場面を、開発会社の立場から言い切ります。 ## まとめ：人事評価システムを人材育成に使う鍵は評価項目とスキル定義の対応表 評価結果を育成に回すには、評価項目ごとに「どのスキルの、どのレベルを見ているか」を対応表として持たせる必要があります。対応表があれば、評価結果からスキルごとの現在レベルと目標レベルの差（育成ギャップ）を出せます。育成計画と研修の受講対象者リストを作る際の材料は、この差です。 職種が2〜3種類で、育成が1on1と外部研修の申込で回る規模なら、評価システムの目標管理とコメント機能で足ります。職種ごとにスキル定義が分かれ、研修の受講結果を次の評価やスキル更新に戻したい段階になったら、スキル管理やLMSとの連携を要件に加える段階です。製品の設定で対応表を表現できず、独自の等級や資格要件と突合する必要があるときは、評価と育成をつなぐ部分だけを自社開発する選択肢があります。 ## 人事評価システムが人材育成に使えるデータと、評価だけでは育成につながらない理由 人事評価システムの機能全体と選び方は[人事評価システムとは（機能・評価手法・選び方と自社開発の判断軸）](https://www.issoh.co.jp/column/details/15214/)で整理しています。ここでは育成に使えるデータに絞ります。 ### 評価結果・目標・面談記録の3種類が育成計画の材料になる範囲と時点 人事評価システムに残るデータのうち、育成計画の材料になるのは3種類です。項目別の評価結果、期初に立てた目標と期末の達成度、評価面談や1on1のコメントです。 使える範囲はそれぞれ違います。項目別の評価結果は「どの能力が足りないか」を示し、目標の達成度は「何の業務で届かなかったか」を示します。面談記録には本人の希望や上長の所見が文章で残りますが、検索や集計には向きません。もう一点、評価結果は確定した時点の値で、半年や1年に1回しか更新されない点も押さえておきます。育成計画を月単位で見直したいなら、評価以外の更新手段が別に必要です。1on1の記録を残す道具の範囲は[1on1ツールとは（人事評価システムとの境界）](https://www.issoh.co.jp/column/details/18398/)で扱っています。 ### 能力開発基本調査の80.1%が示す、評価と育成が別々に動いている現状 厚生労働省の[令和7年度「能力開発基本調査」](https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/newpage%5F00233.html)（令和8年7月31日公表）では、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所が80.1%でした。正社員に計画的なOJTを実施した事業所は60.6%で、前回より0.5ポイント下がっています。 調査は評価と育成のつながりを直接は尋ねていません。ただ、計画的なOJTを組むには「誰に何を身につけてもらうか」を決める材料が要り、その材料を持っているのは評価の側です。評価システムを入れても育成の計画が立たないなら、評価データが育成の担当者に渡る経路が無いことを疑ってください。 ### S・A・Bの総合評価だけでは研修を選べない、評価とスキルの粒度のずれ 多くの評価シートは「顧客対応」「業務改善」「後輩指導」のような行動項目で書かれています。一方、研修やeラーニングは「提案書の構成」「SQLの基礎」「フィードバックの伝え方」のようにスキル単位で組まれています。粒度が合わないため、評価項目「顧客対応」がBだった社員にどの研修を割り当てるかは、上長の判断に委ねられてきました。 総合評価のS・A・Bだけを残す運用では、さらに情報が落ちます。総合Bの社員が3人いても、足りない能力は3人とも違うはずです。育成に回すなら、少なくとも項目別の評価を履歴として残し、項目からスキルへたどれる形にしておくことが前提になります。 ## 評価項目とスキル定義を対応付けるデータ設計と、育成計画へ渡す項目の決め方 データ設計は、スキル定義を固める、評価項目と対応させる、差を計算して渡す、の順に進めます。順番を逆にすると、評価シートの文言に合わせてスキルを作ることになり、研修側と噛み合いません。 ### 職業能力評価基準とデジタルスキル標準を下敷きにスキル定義を先に固める スキル定義をゼロから書くと、項目の粒度とレベルの書き方が部署ごとにぶれます。厚生労働省の[職業能力評価基準](https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou%5Froudou/jinzaikaihatsu/ability%5Fskill/syokunou/index.html)は、仕事に必要な知識と技術・技能、成果につながる職務行動例を業種別・職種別に整理したもので、56業種分が公開されています。厚生労働省自身の説明でも、人材育成や採用、人事評価の基準書として使える資料です。 IT・DX系の職種なら、IPAの[デジタルスキル標準](https://www.ipa.go.jp/jinzai/skill-standard/dss/index.html)のスキル項目を借りるのが早道です。旧来のITSSとの関係は[ITSS（ITスキル標準）とは](https://www.issoh.co.jp/column/details/9197/)にまとめました。公的な基準は自社の業務より広く書かれているので、使う項目を選んで自社の言葉に直す作業は残ります。スキル定義と棚卸しの運用の詳細は[スキル管理とは（棚卸しの運用とシステム化の判断軸）](https://www.issoh.co.jp/column/details/19016/)を参照してください。 ### 評価項目とスキルの対応表は多対多で持ち、重みと判定ルールを列に入れる 1つの評価項目は複数のスキルにまたがり、1つのスキルは複数の評価項目に現れます。対応表は多対多の形で持ち、営業職の例なら次のようになります。 | 評価項目 | 対応するスキル | 求めるレベル | 重み | ギャップと判定する条件 | | ---- | ----------- | ------ | --- | ---------------- | | 顧客対応 | 要件ヒアリング | 3 | 0.6 | 評価C以下、またはBが2期連続 | | 顧客対応 | 提案書の構成 | 2 | 0.4 | 評価C以下 | | 後輩指導 | フィードバックの伝え方 | 2 | 1.0 | 評価C以下、または等級昇格の前年 | | 業務改善 | データ集計と可視化 | 2 | 0.5 | 評価C以下 | 重みは、評価項目の結果がどのスキルの不足を示しているか、その度合いを表す値です。判定ルールを列として持たせておくと、評価確定時に機械的にギャップ候補を出せます。対応表は評価制度の改定と同じ周期で見直す前提にし、改定のたびに版を分けて保存する運用です。評価項目そのものの作り方は[人事評価制度の作り方（等級定義から処遇反映までの手順）](https://www.issoh.co.jp/column/details/18592/)で扱っています。 ### 評価結果から育成ギャップを出す計算方法と、育成計画に渡す6項目 育成ギャップを出す計算式は「目標レベル − 現在レベル」です。目標レベルは等級と職種で決まり、現在レベルは評価結果と対応表の判定ルールから推定します。推定値なので、上長が面談で確認して確定させる工程を必ず挟みます。 育成計画の側へ渡す項目は次の6つです。 - 社員番号と評価期（どの評価から出たギャップか） - スキルコード（スキル定義のマスタと同じコード） - 現在レベルと目標レベル - 現在レベルの出所（評価からの推定／本人申告／上長確認） - 施策の種別（OJT・集合研修・eラーニング・資格取得） - 期限と、効果を確かめる評価期 見落とされやすいのは4つ目の出所です。評価からの推定値と上長が確認した値を区別せずに保存すると、翌年にスキルの推移を見たとき、どの数字を信じてよいか分からなくなります。スキルマップ全体の項目設計は[タレントマネジメントの項目一覧と決め方](https://www.issoh.co.jp/column/details/16033/)にまとめています。 ## 評価から育成計画・研修受講・次期評価までを1周させる業務の流れと連携要件 データの形が決まったら、評価の確定から次の評価までの1周を業務として設計します。1周が回らない仕組みは、初年度で止まります。 ### 評価確定後2週間以内に育成計画を作る、面談と承認の流れの組み方 評価のフィードバック面談と育成計画の作成を同じ面談で済ませると、日程が1回で済みます。進め方の一例です。 1. 評価確定の当日に、システムが対応表から育成ギャップの候補を社員ごとに出す 2. 上長がフィードバック面談で候補を本人と確認し、対象スキルを2つ程度に絞る 3. 本人が施策の種別と期限を入力し、上長が承認する 4. 人事が全社のギャップを集計し、研修の開催回数と予算を決める 評価確定から育成計画の承認までを2週間程度に収めると、面談の記憶が新しいうちに計画が固まります。対象スキルを絞る工程は省かないでください。ギャップをすべて計画に載せると1人10項目を超え、どれも手が付かない状態になります。育成施策の配分の考え方は[ロミンガーの法則（70:20:10）とは](https://www.issoh.co.jp/column/details/8897/)で、根拠への批判も含めて扱っています。 ### 研修管理システム・LMSへ渡す受講対象者リストと、受講結果の戻し方 育成計画のうち集合研修やeラーニングに当たるものは、研修管理システムやLMSへ受講対象者リストとして渡します。最低限そろえるのは、社員番号・スキルコード・推奨コース・期限の4列です。社員番号と組織コードが人事マスタとずれていると名寄せができないため、連携の前に人事マスタ側を正としてそろえます。 戻す側の設計も同時に決めます。受講完了・テストの点数・修了日を評価システムかスキル管理側へ戻し、スキルの現在レベルを「研修修了」の出所で更新するかどうかを決めておく設計です。研修の申込・出欠の運営は[研修管理システムとは（集合研修の運営とLMSとの違い）](https://www.issoh.co.jp/column/details/15993/)、配信と受講履歴は[LMSとは（学習管理システムの機能と選び方）](https://www.issoh.co.jp/column/details/13302/)で解説しています。研修コースとスキル項目の対応付けの手順は[人材育成ツールの選び方（5類型と組み合わせ）](https://www.issoh.co.jp/column/details/19020/)で示しました。 ### 次期評価で育成の効果を確かめる、受講前後の評価差分の見方と限界 育成計画に「効果を確かめる評価期」を持たせておくと、次の評価確定時に、対象スキルに対応する評価項目が上がったかを機械的に並べられます。受講者と未受講者で同じ評価項目の変化を比べるところまでは、システムで自動化できます。 ただし、評価の変化を研修の効果と断定するのは避けてください。評価者が交代した、担当業務が変わった、相対評価の分布が動いた、といった要因でも評価は上下します。評価差分は「育成計画を見直すきっかけ」として使い、研修の継続・廃止の判断は受講者アンケートや上長の所見と合わせて行うのが安全です。 ### 職業能力開発促進法の努力義務と人的資本開示に耐える育成記録の残し方 [職業能力開発促進法](https://laws.e-gov.go.jp/law/344AC0000000064)第11条は、労働者の職業能力の開発が段階的かつ体系的に行われるよう、事業主に計画の作成と周知を努力義務として求めています。第12条では、その計画の作成と実施を担当する職業能力開発推進者を選任するよう努めることとされています。評価から出したギャップと育成計画を社員単位で残しておけば、この計画の実施状況を説明するための材料にできる記録です。 上場企業では、[企業内容等の開示に関する内閣府令の改正](https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20230131/20230131.html)で、2023年3月31日以後に終了する事業年度の有価証券報告書から人材育成方針と社内環境整備方針、その指標と目標の記載が求められています。研修時間や受講率を開示の指標にするなら、育成計画・受講結果・評価期をつないだ履歴が無いと、毎年の集計を手作業でやり直すことになります。 ## 人事評価システム単体で足りる場面と、育成機能を拡張・連携すべき判断基準 判断の軸は、スキル定義を職種ごとに持つ必要があるかと、受講結果を評価やスキルに戻す必要があるかの2点です。社員数だけでは決まりません。 ### 評価システム単体で足りる条件：職種が少なく育成は1on1と外部研修で回る 次の条件がそろう会社では、人事評価システムの目標管理・面談記録・コメント機能だけで育成を回せます。職種が2〜3種類で、評価項目をそのまま育成の目標に書き写せる。研修は外部講座への申込が中心で、受講履歴を全社で集計する必要がない。育成計画は1on1で上長と本人が決め、人事が介入する場面が少ない。 この規模では、スキル管理システムやLMSを追加しても入力の手間が増えるだけです。評価シートに「次期に伸ばすスキル」の欄を1つ足し、次の評価面談で振り返る運用から始めてください。製品タイプの違いは[人事評価システムの比較（4タイプの選び分けと料金の見方）](https://www.issoh.co.jp/column/details/17479/)で確認できます。 ### タレントマネジメントやスキル管理システムを足すべき条件と製品の組み合わせ方 職種ごとにスキル定義が分かれ、異動や昇格の検討でスキルの現在値を検索したい段階になったら、スキル管理の機能を足します。研修の受講結果を評価やスキルへ戻したいなら、LMSとの連携も追加する要件の一つです。評価・スキル・配置を1つの製品で持つタレントマネジメントシステムにまとめるか、評価システムとスキル管理を別製品で組み合わせるかは、既に使っている評価システムを残すかどうかで決めます。 組み合わせる場合は、社員番号とスキルコードを両方の製品で同じ値にできるか、評価結果をCSVかAPIで取り出せるかを契約前に確かめます。製品の類型と料金構造は[スキル管理システムのランキングの見方（4類型の比較と料金構造）](https://www.issoh.co.jp/column/details/19018/)、一体型の機能と費用は[タレントマネジメントシステムとは](https://www.issoh.co.jp/column/details/15252/)で解説しています。 ### 自社開発で評価と育成をつなぐ条件と、システム化を見送るべき場面 自社開発を選ぶのは、製品の設定で対応表と判定ルールを表現できない場合です。等級ごとに必須資格や法定研修が決まっていて評価と自動で突合したい、評価項目とスキルの対応が職種ごとに数百行ある、既存の評価システムと研修システムを入れ替えずにつなぎたい、といった条件がそれにあたります。この場合は、両方の製品を残したまま、対応表と育成ギャップの計算、受講対象者リストの受け渡しだけを個別に作る方法も選択肢です。当社の[人事・労務管理システム開発](https://www.issoh.co.jp/service/business%5Fsystem/hr-management/)では、スキル定義と対応表を要件として書き出すところから設計しています。 反対に、スキル定義も期待人材像も決まっていない段階でシステム化を始めるのは見送ってください。器を先に作ると、空の対応表を埋める作業が人事の負担として残り、1年で使われなくなります。まず表計算で主要な2職種の対応表を作り、1周回してから要件にするほうが手戻りは小さく済みます。 ## よくある質問 人事評価システムを人材育成に使うときに、人事・育成担当者から寄せられる質問に答えます。 ### 人事評価システムだけで人材育成はできますか？ 職種が少なく、育成が1on1と外部研修の申込で回る規模ならできます。評価システムの目標管理と面談記録で、次期に伸ばす能力を決めて振り返る運用は十分に回ります。職種ごとにスキル定義を持ち、研修の受講結果を評価やスキルの更新に戻したい段階になると、評価システム単体では管理しきれません。その時点でスキル管理やLMSとの連携を検討します。 ### 評価結果を育成計画につなげるために、最初にやることは何ですか？ 評価項目とスキル定義の対応表を作ることです。評価シートの項目ごとに、どのスキルのどのレベルを見ているかを書き出す作業が必要です。スキル定義が無ければ、厚生労働省の職業能力評価基準やIPAのデジタルスキル標準から自社の業務に合う項目を選んで下敷きにします。全職種を一度にやらず、人数の多い職種から始めると、1周目の運用で表の不備に気づけます。 ### 総合評価がBの社員にはどの研修を受けてもらえばよいですか？ 総合評価だけでは決められません。総合Bでも、項目別に見ると不足している能力は社員ごとに違います。項目別の評価結果を残し、対応表を通してスキルごとのギャップを出したうえで、フィードバック面談で本人と対象スキルを2つ程度に絞ります。研修を選ぶ範囲は、そのスキルに対応するコースです。 ### 研修の効果は人事評価で測れますか？ 目安にはなりますが、評価の上昇を研修の効果と断定するのは避けるべきです。評価者の交代、担当業務の変化、相対評価の分布の動きでも評価は上下します。受講者と未受講者で同じ評価項目の変化を比べるところまではシステムで自動化し、研修の継続や廃止の判断は受講者アンケートや上長の所見と合わせて行ってください。 ### 育成計画の作成は法律で義務付けられていますか？ 職業能力開発促進法第11条で、事業主には職業能力の開発を段階的かつ体系的に進める計画を作成し、労働者に周知することが努力義務として定められています。第12条では職業能力開発推進者の選任も努力義務です。罰則のある義務ではありませんが、上場企業は有価証券報告書で人材育成方針と指標の記載が求められるため、計画と実施の記録を社員単位で残しておくと説明に困りません。 ## 関連記事 - [人事評価制度の作り方｜等級定義から処遇反映までの手順と、制度をシステム要件に落とす工程](https://www.issoh.co.jp/column/details/18592/)：対応表の起点になる評価項目と等級定義の作り方をまとめています。 - [人事評価システムの人件費シミュレーション機能とは？昇給・賞与原資の試算に含める費目と給与連携の要件](https://www.issoh.co.jp/column/details/18611/)：評価結果を処遇に反映する側の試算と連携要件を解説しています。 - [タレントマネジメントの項目一覧と決め方｜スキルマップ設計とシステム要件への落とし込み](https://www.issoh.co.jp/column/details/16033/)：スキル・評価・経験の履歴を持つデータ構造を確認できます。 --- 出典: [人事評価システムで人材育成を進めるには？評価結果を研修とスキル管理へつなぐデータ設計]()（株式会社一創）