--- title: "離職率の改善策：辞めた理由別の打ち手と人事データで効果を測る手順" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/18615/" published: 2026-10-20 updated: 2026-10-21 categories: ["人事労務"] publisher: "株式会社一創" --- # 離職率の改善策：辞めた理由別の打ち手と人事データで効果を測る手順 離職率の改善は、施策の一覧から選ぶ前に、どの部署・どの入社年次で離職が集中しているかと、その人たちがなぜ辞めたのかを特定するところから始まります。この記事では、令和7年の雇用動向調査にある「前職を辞めた理由」を男女・年齢別に読み、労働条件・人間関係・処遇・入社直後の離職という理由ごとに、それぞれ対応する打ち手を示す構成です。そのうえで、勤怠・評価・サーベイのデータを社員IDで結んで離職の予兆をつかむ方法と、施策の効果を12か月の期間で測る手順を示します。施策を打たずに様子を見るべき条件も、具体的な数字で書きました。 ## まとめ：離職率の改善は区画の特定・理由別の打ち手・12か月の効果測定で回す 全社の離職率を1つの数字として下げようとすると、施策が総花的になり、何が効いたのか分からなくなります。最初にやるのは、部署・入社年次・雇用区分に分けて率を出し、離職が集中している区画を1つか2つに絞ることです。 打ち手は辞めた理由で選びます。令和7年の調査では、女性の転職者が前職を辞めた理由は「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」12.9%、「職場の人間関係が好ましくなかった」11.5%が上位で、男性は「給料等収入が少なかった」9.9%が上位でした。理由が違えば効く施策も違います。 効果は、施策の開始後12か月の離職率を、同じ定義で開始前12か月と比べて判定します。従業員50人未満の会社や、離職の多くが定年・契約満了で占められる会社では、単年の数字で施策の成否を決めず、3年分をまとめて見るほうが判断を誤りません。 ## 離職率の改善を始める前に決める対象区画と、目標を人数で置く考え方 改善の対象をぼかしたままでは、どの施策も「やらないよりはまし」に見えてしまいます。ここでは、手を付ける区画の選び方と目標の置き方を決めます。 ### 全社の率を部署・入社年次・雇用区分に分けて離職の集中区画を探す手順 同じ全社13%でも、全部署が13%前後の会社と、1つの営業所だけが35%の会社とでは、打つべき手がまったく違います。次の順で区画を分けて、離職の集中を探します。 1. 直近3年分の退職者一覧と、各年の期首在籍者一覧を用意する 2. 部署別・入社年次別（入社1年以内、1〜3年、3年超）・雇用区分別に、期首人数と退職者数を集計する 3. 区画ごとの離職率を出し、全社の率より高い区画を人数の多い順に並べる 4. 上位の区画について、退職者の退職事由と退職時期の分布を確認する 期首人数の取り方で率が変わる点は、[離職率の計算方法：厚労省の式と分母の選び方、入社3年以内・月次の算出例](https://www.issoh.co.jp/column/details/17957/)で計算例を示しています。区画の比較では、全区画で同じ分母の取り方にそろえることが条件です。 ### 改善目標は率でなく人数で置く：従業員50人で1人の退職が動かす2.0ポイント 従業員50人の会社では、1人の退職で離職率が2.0ポイント動きます。「離職率を3ポイント下げる」という目標は、実際には「年間の退職を1.5人減らす」という意味しか持たず、偶然の増減と区別がつきません。 目標は「入社1年以内の退職を年4人から2人にする」のように、区画と人数で書きます。人数で書くと、どの施策が何人分の退職を防ぐ想定なのかを説明する必要が出てくるため、効きそうにない施策を最初の段階で候補から外すことが可能です。全国平均や産業別の値と比べてどの程度高いのかは、[離職率の平均は13.7%：令和7年の産業別・規模別の値と自社比較の目安](https://www.issoh.co.jp/column/details/17958/)で、規模ごとの偶然の幅とあわせて確認できます。 ## 令和7年雇用動向調査の前職を辞めた理由と、男女・年齢で変わる離職の要因 自社の退職理由を集める前に、全国の転職者がどんな理由で前の会社を辞めているかを押さえておくと、自社の記録の偏りに気づきやすくなります。 ### 男女別の辞めた理由：労働条件12.9%・人間関係11.5%・給料9.9%の内訳 厚生労働省の[令和7年雇用動向調査結果の概況](https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/26-2/dl/gaikyou.pdf)の表5から、転職入職者が前職を辞めた理由の主な項目を抜き出しました。 | 前職を辞めた理由 | 男性 | 女性 | | ------------------ | ----- | ----- | | 労働時間、休日等の労働条件が悪かった | 8.5% | 12.9% | | 職場の人間関係が好ましくなかった | 8.9% | 11.5% | | 給料等収入が少なかった | 9.9% | 8.6% | | 会社の将来が不安だった | 6.9% | 4.3% | | 仕事の内容に興味を持てなかった | 5.2% | 4.6% | | 能力・個性・資格を生かせなかった | 5.2% | 3.9% | | 定年・契約期間の満了 | 16.1% | 9.8% | | その他の個人的理由 | 16.8% | 23.8% | この表は前職が雇用者で、調査時点で転職先に在籍している人を集計したものです。会社が手を打てる理由（上の6項目）を合計すると、男性44.6%、女性45.8%になります。残りは定年・契約満了や、理由を特定しない「その他の個人的理由」で、退職面談で本当の理由を聞き出せていない部分もここに含まれていると考えたほうが安全です。 ### 年齢階級で変わる理由：20代前半女性の労働条件18.8%と30代前半男性の将来不安 同じ表を年齢階級で見ると、理由の順位が入れ替わります。女性の20〜24歳では「労働条件が悪かった」が18.8%で、全年齢の12.9%を大きく上回りました。男性の25〜29歳と30〜34歳では「給料等収入が少なかった」がそれぞれ13.1%・13.4%、30〜34歳は「会社の将来が不安だった」も10.0%です。男性の45〜49歳と女性の40〜44歳では「人間関係」が13.3%・15.4%に上がります。 自社で離職が集中している区画の年齢構成が分かれば、全国の傾向から最初に疑う理由を絞り込めます。20代前半の女性が多い店舗で離職が続くなら、まずシフトと休日の実態を見る、という順番です。 ### 自社の退職理由を記録する区分と、退職面談で本音が出にくい理由への対処 退職面談で聞いた理由は、上の表と同じ区分で記録すると全国の値と並べられます。ただ、辞める人は「家庭の事情」「キャリアアップ」と角の立たない理由を挙げがちで、人間関係や上司への不満は面談で出てきにくいのが実情です。 対処は2つあります。1つは、直属の上司ではなく人事担当者が面談し、記録を上司に見せないと伝えることです。もう1つは、退職から3〜6か月後に、匿名の短いアンケートを送ることです。次の職場に移って利害が薄れた時点で聞けば、労働条件や人間関係を理由に挙げても本人に不利益がない状況を作れます。 ## 離職率改善の打ち手を辞めた理由別に選ぶ：労働条件・人間関係・処遇・入社直後 理由が特定できたら、それに効く施策だけを選びます。理由と施策の対応を外すと、費用をかけても退職は減りません。 ### 労働条件が理由の離職に効く打ち手：残業の偏りと休日取得を部署別に見る 労働条件が理由の離職は、全社の平均残業時間では見えません。同じ月平均20時間でも、特定の3人に60時間が集中している職場では、その3人から辞めていきます。勤怠データから、個人別の月間残業時間の分布と、年次有給休暇の取得日数を部署別に出すのが最初の作業です。 打ち手は、偏りの原因によって変わります。欠員の補充待ちなら採用の前倒し、特定の業務が属人化しているなら手順書化と担当の複線化、繁忙期の山なら応援体制の事前決定です。全社一律のノー残業デーは、偏りのある職場では仕事が持ち帰りや別日に移るだけで、離職の理由を消せません。 ### 人間関係が理由の離職に効く打ち手：1on1とメンター制度を入れる条件と限界 人間関係が理由の離職には、上司と部下が定期的に話す1on1ミーティングや、別部署の先輩がつくメンター制度が使われます。厚生労働省の[人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）](https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000199292%5F00005.html)では、メンター制度・従業員調査（エンゲージメントサーベイ）・1on1ミーティングのいずれかを新たに導入する「職場活性化制度」が助成対象で、助成額は20万円（賃金要件を満たす場合25万円）です（令和8年4月8日版のリーフレット）。 1on1が効くのは、上司に話を聞く時間と技量があり、聞いた内容を業務配分の見直しにつなげる権限を持っている場合に限られます。上司本人との関係が離職の理由になっている職場で、その上司が1on1を行っても本音は出ません。その場合は、メンター制度か、人事による斜めの面談を先に置きます。 ### 給料・評価が理由の離職に効く打ち手：賃金表と評価制度を見直す範囲の決め方 給料が理由の離職は、20代後半から30代前半の男性で多く見られます。全社の賃上げは費用が大きいため、まず離職が集中している区画の賃金を、同じ地域・同じ職種の求人の提示額と比べることが先決です。差が出ているのが入社3〜5年目の層だけなら、手当や賃金表のその部分だけを直すほうが、全員一律の昇給より少ない費用で退職を減らせます。 評価への不満が退職面談で出ている場合は、まず評価の結果そのものへの不満か、結果の理由が説明されていないことへの不満かを分けて聞き取ります。後者なら制度を作り直す必要はありません。評価シートの項目を増やすより、評価面談で根拠を伝える手順と、評価者による甘辛の差を調整する会議を先に整える順番です。引き止めの場面で給料を上げる対応の結果は、[退職の引き止めで給料アップ｜カウンターオファー受諾者の6割が1年以内に退職した調査と判断基準](https://www.issoh.co.jp/column/details/10293/)で調査データを紹介しています。 ### 入社1年以内の離職に効く打ち手：配属後90日の接点と入社前の情報開示 入社1年以内の離職は、入社前に聞いていた仕事や職場と、実際との差から起きることが多くあります。打ち手は2つの時点に分かれます。入社前は、残業の実績値や配属先の仕事の中身を、選考の段階で具体的に伝えることです。入社後は、配属から90日の間に、上司以外の人と話す場を週1回程度設けることです。 入社直後の期待と現実のずれが離職に結びつく過程は、[リアリティショックとは？実証データと離職率で見る原因と対策](https://www.issoh.co.jp/column/details/9347/)で研究データとあわせて整理しています。 ## 勤怠・評価・サーベイの人事データを社員IDで結び、離職の予兆をつかむ設計 退職理由は辞めた後にしか分かりません。辞める前に手を打つには、在籍中のデータから変化を拾う必要があります。 ### 予兆として使える4種類のデータ：残業の急変・有休・評価・サーベイの回答 退職の兆しとして実務で使われるのは、次のような変化です。重要度の高い順に並べました。 - サーベイの回答の悪化：前回より「仕事への満足」「上司との関係」の点数が大きく下がった - 残業時間の急変：3か月平均から月30時間以上増えた、または急に減った - 有給休暇の取り方の変化：半日・1日単位の休暇が短期間に続いた - 評価の低下：前回より評価が2段階以上下がった、または昇格が見送られた 1つのデータだけで判断すると外れが多くなります。残業の急増は繁忙期でも起きますし、休暇の連続取得は家族の事情でも起きます。2つ以上が同じ時期に重なった人を拾うのが、誤検知を減らす実務上の線です。これらのデータを集めるツールの類型と選び方は、[定着率向上ツールの選び方：4類型の違いと料金の決まり方、人事データ連携の要件](https://www.issoh.co.jp/column/details/18674/)で整理しています。 ### 社員IDで勤怠・評価・サーベイを結ぶデータの持ち方と匿名回答の線引き 勤怠は勤怠システム、評価は評価シートのExcel、サーベイは外部のサービス、と保存先が分かれている会社がほとんどです。予兆を見るには、この3つを共通の社員IDで結んだ表を月1回作る必要があります。部署異動の履歴も同じ表に持たせないと、異動直後の残業増を異常と誤って判定します。 注意が要るのはサーベイです。匿名を約束して集めた回答を、後から社員IDと結び付けてはいけません。個人単位の予兆に使うなら、実施前に「回答は人事部が個人を特定して面談に使う」と明示した記名式で集め、匿名式のサーベイとは別に運用します。サーベイの種類ごとの違いは[組織サーベイとは？種類の違いと自社に合う選び方を開発会社が解説](https://www.issoh.co.jp/column/details/15441/)で比較しています。 ### 予兆スコアより先に作る要面談リストの判定ルールと機械学習に進む条件 最初から離職確率を予測するモデルを作る必要はありません。次のような判定ルールを決め、該当者を毎月リストにして人事が面談するだけで、運用は始められます。 | 判定ルール（例） | 見るデータ | 月次の確認者 | | ----------------------- | ------- | ------ | | サーベイ点数急落と残業30時間以上の変化が同時 | サーベイ・勤怠 | 人事担当 | | 入社1年以内で、休暇の連続取得が月3回以上 | 勤怠・入社日 | 人事担当 | | 評価が2段階以上低下し、異動から6か月以内 | 評価・異動履歴 | 部門長と人事 | ルールは、過去2〜3年の退職者に当てはめて、退職前の何か月にどれだけ該当していたかを確かめてから採用します。退職者が年に数十人以上いて、ルールでは拾えない退職が多いと分かった段階で、機械学習による予測に進む価値が出てくるという判断です。予測モデルが成立するデータ量の条件は、[タレントマネジメントのAI導入｜配置推薦・離職予兆の中身と自社データで成立する条件](https://www.issoh.co.jp/column/details/16031/)で扱っています。 ## 離職率改善の効果測定の手順と、施策を見送る・打ち切る判断の条件 施策を入れた後に「なんとなく辞める人が減った」で終わらせると、翌年に予算を説明できません。測り方を施策の前に決めておきます。 ### 施策前後を12か月で比べる：助成金の計画時・評価時離職率の数え方を流用 効果測定の期間と式は、人材確保等支援助成金の数え方を借りると、社内で説明しやすくなります。同コースの[パンフレット（令和8年4月8日版）](https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/001688568.pdf)では、計画の認定申請前12か月の「計画時離職率」と、計画期間の末日の翌日から12か月の「評価時離職率」を比較する仕組みです。目標は、雇用保険一般被保険者が10人以上の事業所で1ポイント以上の低下、1〜9人では現状維持で、評価時離職率は30%以下である必要があります。 分子からは定年退職や重責解雇、役員への昇格、一部の雇用期間満了による離職などが除かれます。この定義を社内の効果測定にも使えば、会社が手を打てない退職で効果が隠れることを避けられます。助成金を申請するかどうかに関係なく、測り方の型として使える仕組みです。 ### 対照の区画を置いて効果を見る：施策を入れた部署と入れていない部署の差 施策を入れた部署の離職率が下がっても、同じ年に全社や業界全体で下がっていれば、施策の効果とは言えません。施策を一部の部署から始め、入れていない部署を比較の相手として残すと、差の分だけを施策の効果として扱えます。 たとえば、1on1を営業部だけに入れ、営業部の離職率が18%から12%、同じ期間に入れていない管理部門が10%から9%だった場合、全体の動き1ポイントを差し引いた5ポイント程度が施策の効果の目安です。区画の人数が少ないと偶然の振れのほうが大きくなるため、各区画に30人以上いる組み合わせで比べるのが目安になります。 ### 施策を見送るべき場面：50人未満の単年悪化と定年・契約満了が中心の離職 次のどれかに当てはまる場合は、新しい施策を足すより、まず数字の取り方を見直すか、様子を見ます。 - 従業員50人未満の会社で、1年だけ離職率が上がった（2〜3人の退職で5ポイント前後動くため、偶然の範囲に収まる） - 離職者の半数以上が定年退職や有期契約の満了で、本人都合の退職は増えていない - 事業の撤退や拠点の統合で、会社都合の離職がまとまって出た年 反対に、本人都合の退職が2年続けて同じ区画に集中しているなら、人数が少なくても手を打ちます。施策を打ち切る判断も同じ定義で行い、12か月の評価期間を終えても対照の区画との差が出なかった施策は、翌年の予算から外します。 ### Excelの集計で足りる段階と、人事データをシステムでつなぐ段階の分かれ目 年1回、全社と部署別の離職率を出して退職理由を集計するだけなら、在籍者一覧と退職者一覧のExcelで足ります。従業員100人未満でこの用途に限るなら、専用のシステムは過剰です。 システム化に進むのは、要面談リストを毎月作りたい、勤怠・評価・サーベイを毎回手で突き合わせている、異動履歴を遡って区画別の率を出し直す作業が繰り返し発生している、といった状態になったときです。まず既存の人事システムで社員IDを軸にした出力ができるかを確かめ、足りない部分だけを作り込む順番が費用を抑えます。人事システムの種類と選び方は[人事管理システムとは？機能・種類・労務やタレマネとの違いと導入判断を開発会社が解説](https://www.issoh.co.jp/column/details/15518/)、勤怠や評価のデータを結んで離職率と予兆を自動で出す仕組みづくりは、一創の[人事・労務管理システム開発](https://www.issoh.co.jp/service/business%5Fsystem/hr-management/)でご相談いただけます。 ## よくある質問 離職率の改善について、人事担当者や経営者からよく寄せられる質問をまとめました。 ### 離職率を下げるには、まず何から始めればよいですか？ 直近3年分の退職者と期首在籍者のデータから、部署・入社年次・雇用区分ごとの離職率を出すことから始めます。全社の率だけを見て施策を選ぶと、離職が集中していない部署にも同じ費用をかけることになります。集中している区画が見つかったら、その区画の退職理由を確認し、理由に対応する施策を1つか2つに絞って入れてください。 ### 離職率の改善に使える助成金はありますか？ 厚生労働省の人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）があります。賃金規定制度・人事評価制度・メンター制度や1on1などの雇用管理制度を導入し、計画期間の後の12か月で離職率の目標（10人以上の事業所は1ポイント以上の低下）を達成した場合に、最大230万円（賃金要件を満たす場合325万円）が支給されます。計画は事前に労働局の認定が必要なので、導入前に管轄の労働局へ確認してください。 ### 1on1ミーティングは離職防止に効果がありますか？ 上司に部下の話を聞く時間と技量があり、聞いた内容を業務配分や配置の見直しにつなげられる職場では効果が見込めます。反対に、上司との関係そのものが離職の理由になっている職場では、1on1で本音は出ません。効果の有無は、1on1を入れた部署と入れていない部署の離職率を12か月で比べて判定するのが確実です。 ### 中小企業で離職率が高くなる原因は何ですか？ 人数が少ないぶん、1人の退職で率が大きく動くことがまず挙げられます。50人の会社では1人の退職で2.0ポイント上がり、平均と同じ辞めやすさでも、数字のうえでは高く見える年が出る計算です。そのうえで、特定の人への業務の偏りや、上司が1人しかいない部署での人間関係の固定が、実際の離職理由として出やすい傾向があります。3年分をまとめた率で判断してください。 ### 離職率は低ければ低いほどよいのですか？ 低ければよいとは限りません。採用を止めていて人の入れ替わりがない会社は、離職率が低くても平均年齢が上がり、数年後にまとまった定年退職が出ます。成果の出ていない人が残り続けて、周囲の負担が増えている場合もあります。離職率は入職率や年齢構成と組み合わせて見て、本人都合の退職が特定の区画に集中していないかを確認する使い方が実務的です。 ## 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