--- title: "職務等級制度とは？職能資格制度との違い、職務評価の点数で等級を決める手順と運用要件" url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/18600/" published: 2026-10-20 updated: 2026-10-20 categories: ["人事労務"] publisher: "株式会社一創" --- # 職務等級制度とは？職能資格制度との違い、職務評価の点数で等級を決める手順と運用要件 職務等級制度とは、社員本人の能力ではなく、担当するポジションの職務の大きさで等級を決める制度です。ジョブグレード制度とも呼ばれ、等級と賃金の範囲がポジションに結びつく仕組みです。この記事では、職能資格制度との違いを比較したうえで、厚生労働省のマニュアルにある要素別点数法で職務の大きさを点数にし、等級に区切る手順を示します。ジョブ型人事指針に載る企業の格付けとダウングレードの運用、ポジションと社員を分けて人事システムで管理する要件まで扱います。 ## まとめ｜職務等級制度は職務評価の点数で等級を決め、ポジションと社員を分けて管理する 職務等級制度の中身は、職務評価で各ポジションの大きさを点数にし、その点数を区切って等級にする作業です。厚生労働省は評価手法のうち要素別点数法を推奨しており、評価項目ごとに「ウェイト×スケール」を合計した職務ポイントで職務の大きさを比べます。等級が人ではなく仕事に付くため、異動すれば等級も賃金も変わります。 導入の判断基準は、ポジションを文書で定義でき、異動が本人の応募や上位ポストへの登用で起きるかどうかです。会社主導のローテーションで一般職を育てる企業なら、管理職層から入れて一般職は見送ります。システムでは、社員とは別にポジションを管理する台帳を持ち、職務記述書と職務評価点を版で残すと、等級の根拠を後から説明できます。 ## 職務等級制度とは何か——仕事の大きさで等級を決めるジョブグレードの仕組み 職務等級制度を理解する近道は、「等級が誰に付いているか」を確かめることです。 ### 職務等級制度の定義と、人ではなく職務やポジションに等級が付く構造 職務等級制度では、営業課長、経理担当、データ基盤エンジニアといったポジションごとに職務の大きさを測り、等級を決めます。社員の等級は「いま就いているポジションの等級」です。経験年数や前年の評価は、等級を決める要件になりません。 2024年8月28日に内閣官房・経済産業省・厚生労働省が公表した[ジョブ型人事指針](https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii%5Fsihonsyugi/pdf/jobgatajinji.pdf)には、この考え方を明文化した例が載っています。富士通では等級の上位変更・下位変更をポジションの見直しと併せて随時行い、経験年数や評価の要件は一切設けず、そのジョブを担い得るかで判断しています。等級制度全体の中での位置づけは、[等級制度とは（職能・職務・役割の3類型の違いと選び方）](https://www.issoh.co.jp/column/details/18598/)で整理しました。 ### 職能資格制度との違い——格付け基準・昇格要件・異動時の賃金を比較 職能資格制度は社員の職務遂行能力で等級を決めるため、等級は人に付きます。2つの制度の違いは次のとおりです。 | 観点 | 職能資格制度 | 職務等級制度 | | ------- | ---------- | ----------- | | 等級が付く対象 | 社員本人 | ポジション | | 格付けの基準 | 職務遂行能力 | 職務の大きさ | | 昇格の要件 | 能力の伸長と滞留年数 | 上位ポジションへの就任 | | 異動時の賃金 | 原則として変わらない | 異動先の等級で上下 | | 土台となる文書 | 職能要件書 | 職務記述書と職務評価表 | 実務で差が出るのは「異動時の賃金」です。職能資格制度では小さな部署へ異動しても給与が下がらないため、会社主導の配置転換を回しやすい。職務等級制度では同じ異動が降給を伴うため、本人の同意や公募を経た異動が前提になります。職能資格制度の側の昇格要件や職能給の組み立て、移行時の調整給の扱いは、[職能等級制度の解説記事](https://www.issoh.co.jp/column/details/18602/)にまとめています。 ### ジョブ型雇用と職務等級制度は別物、雇用区分と処遇制度を分ける理由 ジョブ型雇用は、職務を限定して採用・配置する雇用の仕方を指します。職務等級制度は、等級と賃金を決める処遇の仕組みです。両者は組み合わせて使われることが多いものの、一方だけを採ることもできます。 社内で「ジョブ型にする」と言うとき、採用・配置のルールを変えるのか、等級と賃金の決め方を変えるのかを先に分けておくと、就業規則のどこを改定するかが定まります。スキルを単位に人を配置する考え方との違いは[スキルベース組織とは（ジョブ型との違い）](https://www.issoh.co.jp/column/details/14279/)で扱っています。 ## 等級を決める職務評価——厚生労働省マニュアルの要素別点数法と4つの手法 職務の大きさを測る作業を職務評価と呼びます。人事評価とは測る対象が違い、社員の働きぶりではなく仕事そのものを評価します。 ### 職務評価の4手法と、厚生労働省が職務の比較に要素別点数法を推奨する理由 厚生労働省のリーフレット[「職務評価」を使って処遇改善を行うとキャリアアップ助成金がさらにアップします](https://www.mhlw.go.jp/content/11910500/001082776.pdf)（2026年10月時点の掲載版）は、職務評価の手法を単純比較法・分類法・要素比較法・要素別点数法の4つに整理しています。 - 単純比較法：職務を構成要素に分解せず、社内の職務を1対1で比べる - 分類法：基準職務から「職務レベル定義書」を作り、職務全体が最も合う段階に当てはめる - 要素比較法：要素ごとにレベル定義を当てはめ、レベルの違いで表す - 要素別点数法：要素ごとにレベルに応じた点数を付け、合計点で職務の大きさを表す 同省は、要素別点数法を「簡易にも精緻にも実施でき、職務の大きさを定量的に把握できる」として事業主に推奨しています。単純比較法と分類法を使う場合は、職務分析に基づく職務説明書（職務記述書）の作成が別途必要です。助成金の面では、有期雇用労働者等の基本給を3%以上増額改定する際に職務評価を使うと、1事業所あたり20万円（大企業15万円）の加算があります。 ### 要素別点数法の計算例——8つの評価項目とウェイト×スケールの職務ポイント 前出のリーフレットが示す職務（役割）評価表の例は、8つの評価項目それぞれに5段階のスケールを置き、ウェイトを掛けて合計します。2つのポジションを例に計算すると、次のようになります。 | 評価項目 | ウェイト | 経理担当 | 経理課長 | | ------------ | ---- | ---- | ---- | | 人材代替性 | 1 | 2 | 3 | | 革新性 | 1 | 1 | 3 | | 専門性 | 2 | 3 | 4 | | 裁量性 | 1 | 2 | 4 | | 対人関係（部門外・社外） | 2 | 2 | 4 | | 対人関係（部門内） | 1 | 2 | 4 | | 問題解決の困難度 | 2 | 2 | 4 | | 経営への影響度 | 1 | 1 | 3 | | 職務ポイント合計 | – | 22 | 41 | スケールの数字は説明用の仮の値です。経理担当は1×2＋1×1＋2×3＋1×2＋2×2＋1×2＋2×2＋1×1で22ポイント、経理課長は同じ計算で41ポイントになります。この例のウェイトでは最小11点、最大55点です。リーフレットは、相対的な比較を行うためにウェイトを原則として全社統一にするよう求めています。部署ごとにウェイトを変えると、部署をまたいだ比較ができなくなるからです。評価項目とスケールの定義、記入例は[職務評価を用いた基本給の点検・検討マニュアル](https://www.mhlw.go.jp/content/001042386.pdf)（令和3年3月作成）に詳しく載っています。 ### 職務ポイントを等級に区切る手順と、等級ごとの賃金レンジの設定 全ポジションの職務ポイントが出たら、点数の分布を見て区切りを入れ、等級にします。マニュアルはパートタイム・有期雇用労働者の格付け制度を例に、等級ごとの支給範囲を決める手順として、上位等級の水準設定、下位等級の水準設定、等級別の支給範囲設定、昇給運用、諸手当、移行措置、移行原資の試算、規程作成の8段階を示しています。 1. 全ポジションの職務ポイントを一覧にし、点数の近いまとまりを探す 2. まとまりの境目に区切りを置き、等級ごとの点数範囲を決める 3. 上位等級と下位等級の賃金水準を先に決め、間の等級を埋める 4. 等級ごとに賃金の下限と上限（レンジ）を置き、隣の等級と一部重ねるかを決める 5. 現在の賃金がレンジ外になる社員の人数と、移行に必要な原資を試算する 区切りの境目付近にいるポジションは、点数の1〜2点の差で等級が変わります。境目のポジションは評価者を変えて再評価し、点数の揺れで等級が入れ替わらないかを確かめてから確定させます。 ## 職務等級制度の導入事例——ジョブ型人事指針に載る企業の格付けと運用 ジョブ型人事指針には20社の事例があり、職務評価の要素から等級変更の運用まで具体的に書かれています。 ### 日立・レゾナックが使う影響・折衝・革新・知識の4要素による格付け 日立製作所は、影響・折衝・革新・知識の要素で職務の大きさを評価し、グローバル共通の等級を整えました。国内グループ会社を含む約12万の個別職務記述書の整備を進め、110職種を大くくり化した28職種分類ごとにメンテナンス委員会を置いて、ポジションの改廃を定期的に議論しています。 レゾナック・ホールディングスも同じ4つの観点で各ポジションを格付けし、経営陣と事業部門長による全体レビューで妥当性を検証しました。管理職は「リーダー」と「プロフェッショナル」の2本の等級で、それぞれ6階層です。非管理職はポジションごとでなく、4職種・7職務ごとの職務定義書にとどめています。全員分の記述書を作らずに導入した例として参考になります。 ### パナソニック コネクトの約1400の職務定義書と全社一律の導入判断 パナソニック コネクトは事業戦略に基づいてポストを設計し、約1400の職務定義書を公開して、組合員を含む国内の全社員約1万人に一斉導入しました。人事制度の異なる3社の統合で全社的に新制度が必要だったため、段階的な移行を取らなかったと説明されています。 同社はポジション設計を事業部門ごとに年次で見直しています。指針には、属人的なポストを設けて兼務させる状況が一定程度見られたとの記述もあります。職務等級制度は導入時の格付けで終わらず、ポジションの改廃を毎年続ける運用だと分かる事例です。職務記述書の項目と書き方は[ジョブディスクリプションの記載例（職務記述書の項目と書き方）](https://www.issoh.co.jp/column/details/9751/)で扱っています。 ### アフラックのダウングレード運用と、報酬を段階的に下げるセーフティネット アフラック生命保険は、等級の変更を「昇格・降格」でなく「アップグレード・ダウングレード」と呼びます。等級が変わるのは担当職務が変わるからで、本人の格が変わるのではないと示すためです。管理職から非管理職へのダウングレードも一定数行っています。 ダウングレードでは、再登用の機会、予見可能性、本人の選択、リスキリング支援、人事部門を交えた改善支援、報酬面のセーフティネットの6点を重視しています。報酬は複数年をかけてグレードの水準へ移し、報酬水準の低い非管理職層内では一定の水準で下げ止める運用です。富士通も社内に常時500件以上の公募があり、ポストを外れた社員が別のポジションに挑戦できる状態を保っています。 ## 職務等級制度を人事システムで運用する要件——ポジション管理と職務記述書 職務等級制度をExcelで回すと、最初に破綻するのは「どのポジションに誰が就いていて、そのポジションは何等級か」の管理です。等級が人ではなくポジションに付く以上、データの持ち方も変わります。 ### ポジションマスタと社員を分け、空席・兼務・異動を表現するデータ構造 職務等級制度では、社員テーブルとは別にポジションの台帳を持ちます。最低限の構成は次の3つです。 | データ | 主な項目 | 変わる契機 | | -------- | ------------------------- | ----------- | | ポジションマスタ | ポジションID・組織・職種・等級・上長ポジション | 組織改編・職務の見直し | | 職務評価結果 | ポジションID・評価表の版・項目別スケール・合計点 | 再評価の都度 | | 就任履歴 | 社員番号・ポジションID・主兼区分・就任日・離任日 | 異動・兼務の都度 | 就任履歴を別に持つと、社員が就いていないポジションが「空席」として残り、公募や採用の対象として数えられます。兼務は1人の社員に複数の就任行を持たせ、等級と賃金を決める基準は、主務のポジションとする取り決めです。上長ポジションを持たせると、レゾナックの例のように管理スパン（直接管理する部下の数）をポジション単位で集計できます。 ### 職務記述書と職務評価点を版管理し、等級の根拠を後から追える形で保存 職務記述書を書き換えて職務評価をやり直すと、ポジションの等級が変わることがあります。このとき記述書と評価結果を上書きすると、以前の等級が何を根拠に決まったかを説明できなくなるため、上書きには注意が必要です。記述書と評価結果には版番号と適用期間を付け、ポジションの等級がどの版の評価に基づくかを紐づけて残します。 評価表そのもの（評価項目・ウェイト・スケールの定義）も版を持たせます。ウェイトを変えれば全ポジションの点数が動くため、評価表の改定日と、どの評価結果が旧版で計算されたかを区別できる必要があります。社員一人ひとりの格付け履歴や、発令日と適用開始日を分ける考え方は[等級制度の記事](https://www.issoh.co.jp/column/details/18598/)の後半で扱っているので、ここではポジション側の履歴に絞りました。 ### 異動で等級が変わる発令と、ダウングレード時の調整給をデータで持つ要件 職務等級制度では異動の発令がそのまま等級と賃金の変更になります。異動の発令データには、異動先ポジションの等級と、新しい賃金レンジの中での格付け位置を同時に持たせる設計です。異動元と異動先の等級差から昇給・降給の対象者を自動で抽出できれば、給与計算への連携漏れを防げます。 ダウングレードで賃金が下がる社員には、アフラックの例のように複数年かけて新水準へ移す調整給を置くことが多く、調整給の額・減額のスケジュール・終了予定日を別の項目で管理します。等級を社員の属性として持つ設計の人事システムでは、ポジション単位の等級や空席管理、調整給の段階的な縮小を設定だけで表せない場合があるため、事前の確認が必要です。その場合は当社の[人事・労務管理システム開発](https://www.issoh.co.jp/service/business%5Fsystem/hr-management/)で、ポジションマスタと就任履歴を軸にした要件定義から個別に設計しています。グループ会社をまたぐ人事マスタの持ち方は、[大企業の人事管理システムの選び方](https://www.issoh.co.jp/column/details/18559/)も参考になります。 ## 職務等級制度の採否判断——一般職への導入を見送る条件と失敗パターン 職務等級制度は、入れる範囲を誤ると運用が止まります。判断の材料は、異動の起き方と職務記述書を書ける範囲の2つです。 ### 会社主導の異動が多い企業は、一般職への職務等級の導入を見送る 新卒を採用して数年ごとに部署を回し、ゼネラリストに育てる企業では、一般職に職務等級制度は入れません。異動のたびに等級と賃金が上下し、育成のための異動を本人が拒む理由になるからです。この場合は管理職層だけを職務等級にし、一般職は能力基準の等級を残す併用型を採ります。 全社一律で入れてよいのは、ポジションの公募が常時あり、異動の多くが本人の応募で起きる企業です。富士通の500件超の公募や、パナソニック コネクトの全社導入は、そうした前提があって成り立っています。役割の重さで等級を決める中間の型は[ミッショングレード制とは（役割等級の仕組みと給与の決め方）](https://www.issoh.co.jp/column/details/8951/)を参照してください。 ### 職務記述書と職務評価より先に等級表と賃金表を決めてしまう失敗 よくある失敗は、他社の等級数や賃金レンジを参考に等級表を先に決め、後から各ポジションを当てはめる進め方です。当てはめの段階で「この職務は3等級と4等級のどちらか」という議論が延々と続き、結局は現在の給与に近い等級へ寄せることになります。これでは職能資格制度の格付けを名前だけ変えたのと同じです。 順番は、職務記述書、職務評価、点数の分布を見た等級の区切り、賃金レンジの順です。マニュアルの導入事例には、1人の評価者が担当するポジションを10〜15程度に絞り、評価の目線合わせを繰り返して評価者間のばらつきを抑えた例があります。評価の手間を見込まずに日程を組むと、ここで遅れる原因になるのです。制度の作る工程全体は[人事評価制度の作り方](https://www.issoh.co.jp/column/details/18592/)で工程順に示しています。 ## よくある質問 職務等級制度の導入や見直しを検討する人事担当者から寄せられる質問に答えます。 ### 職務等級制度と役割等級制度の違いは何ですか？ 職務等級制度はポジションの職務内容を職務記述書で細かく定義し、職務評価の点数で等級を決めます。役割等級制度は、担う役割（ミッション）の重さで等級を決め、ポジションの定義は職務等級ほど細かくしません。役割等級は職能資格制度と職務等級制度の中間の型と説明されることが多く、職務記述書を全ポジション分そろえられない企業が採りやすい制度です。異動時に等級が動く点は両者に共通します。 ### 職務等級制度のメリットとデメリットは何ですか？ メリットは、同じ職務なら同じ等級と賃金範囲になるため、処遇の根拠を説明しやすい点です。採用時にポジションの等級と賃金レンジを提示でき、経験者採用で市場水準に合わせやすくなります。デメリットは、職務記述書と職務評価の維持に手間がかかることと、会社主導の異動で賃金が下がる点です。日立製作所が職種分類ごとに委員会を置いてポジションを見直しているように、導入後も記述書の更新が続きます。 ### 職務等級制度と職務給は同じ意味ですか？ 同じではありません。職務等級制度は等級を決める仕組みで、職務給はその等級に基づいて支払う基本給の種類です。職務等級に職務給を組み合わせるのが一般的ですが、等級ごとに賃金の下限と上限を置く範囲給にするか、等級ごとに1つの額を置く単一給にするかは別に決めます。範囲給にした場合は、同じ等級の中で評価に応じて昇給する運用ルールも必要です。 ### 中小企業でも職務等級制度を導入できますか？ 導入は可能です。ポジションの数が少ないぶん、職務評価の作業量は大企業より小さく済みます。厚生労働省の職務評価マニュアルは要素別点数法の評価表と記入例を載せており、正社員とパートタイム・有期雇用労働者の基本給の均衡を点検する目的でも使用できる資料です。ただし一人が複数の仕事を兼ねる体制では職務の切り分けが難しいため、管理職や専門職など定義しやすいポジションから始めます。 ### 職務評価は誰が行うのですか？ 人事部門が評価表と手順を用意し、各部門の管理職が自部門のポジションを評価する分担が一般的です。部門ごとに甘辛が出るため、レゾナック・ホールディングスのように経営陣と事業部門長による全体レビューで点数をそろえる工程を置きます。評価者には事前にスケールの具体例を示し、目線合わせを行う手順です。外部の専門機関の手法を使って市場水準との比較を取り入れる企業もあります。 ## 関連記事 - [人事システムとは？機能・種類・選び方と自社開発の判断軸を開発会社が解説](https://www.issoh.co.jp/column/details/13557/)：等級やポジションを管理する人事システム全体の機能と選び方を整理しています。 - [人事評価システムとは？機能・評価手法・選び方と自社開発の判断軸を開発会社が解説](https://www.issoh.co.jp/column/details/15214/)：職務評価とは別に、社員の働きぶりを測る人事評価をどのシステムで回すかを判断するための記事です。 --- 出典: [職務等級制度とは？職能資格制度との違い、職務評価の点数で等級を決める手順と運用要件]()（株式会社一創）