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title: "コンピテンシー評価とは？評価項目の例・レベル定義と評価シートの書き方"
url: "https://www.issoh.co.jp/column/details/10372/"
published: 2025-12-23
updated: 2026-09-27
categories: ["人事労務"]
publisher: "株式会社一創"
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# コンピテンシー評価とは？評価項目の例・レベル定義と評価シートの書き方

コンピテンシー評価は、成果を上げている人に共通する行動を「評価項目」として定め、社員が評価期間中に実際にとった行動をその基準に照らして評価する人事評価の方法です。性格や潜在能力ではなく、観察できた行動を評価の根拠にする点が、従来の能力評価と違います。

本記事は、制度の説明よりも実務で手が止まりやすい3点、つまり評価項目の選び方、「レベル」の定義、評価シートの書き方に絞って解説します。題材には、行動基準型の評価を大規模に運用している国家公務員の人事評価と、厚生労働省の職業能力評価基準という、誰でも原文を確認できる公開資料を使います。コンピテンシーという概念そのものの成り立ちは[コンピテンシーとは何か？定義と企業で注目される理由を徹底解説します！成功のカギとなる行動特性を理解しよう](/column/details/8822/)で扱っています。

## まとめ：コンピテンシー評価の要点

- 評価の対象は「評価期間中に実際にとった行動」です。性格・意欲の印象や、成果の数字そのものは対象にしません。
- 評価項目の数は、役職ごとの職務と記録負担に応じて決めます。国家公務員の係長は倫理・課題対応・協調性・説明・業務遂行の5項目で評価されています。
- 「コンピテンシーレベル」という言葉は、行動の質（受動行動〜パラダイム転換行動の5段階）、役割の大きさ（厚生労働省のレベル1〜4）、評価結果の段階（国家公務員の6段階評語）という別々の物差しを指すことがあります。1枚の評価シートでこの3つを混ぜないことが、設計の出発点です。
- 評価シートの自己評価欄には、状況・自分の行動・結果の順で事実を書きます。「積極的に取り組んだ」のような形容詞だけの記述は、評価の根拠になりません。
- 国家公務員の能力評価では、下位2段階（やや不十分・不十分）の合計が0.5%で、評語は上位4段階に集まっています。分布だけでは評価の甘さは判断できないため、評語と行動記録の照合や評価者どうしの目線合わせで点検します。

## コンピテンシー評価の定義と能力評価・業績評価との違い

コンピテンシーという考え方の出発点は、米国の心理学者デイビッド・マクレランドが1973年に American Psychologist 誌（第28巻第1号）に発表した論文「[Testing for competence rather than for “intelligence”](https://doi.org/10.1037/h0034092)」です。知能・適性検査の妥当性を批判的に検討し、職務で求められる行動そのものを標本として測る検査のほうが仕事の熟達を予測すると主張しました。1993年にはライル・M・スペンサーとシグネ・M・スペンサーが、コンピテンシーを「職務や状況において、基準に照らして効果的または卓越した成果と因果関係を持つ、個人の根底にある特性」と定義しています。

この考え方を人事評価に持ち込んだのがコンピテンシー評価です。国家公務員の能力評価は、観察された行動を基準に照らす仕組みの参考例で、「[人事評価の基準、方法等に関する政令](https://laws.e-gov.go.jp/law/421CO0000000031)」第4条第3項は、能力評価を「評価期間において現実に職員が職務遂行の中でとった行動」を評価項目ごとの行動に照らして評価するもの、と規定しています。日本の人事制度では、評価の対象によって次のように区別されます。

| 評価の種類        | 何を評価するか    | 典型的な評価基準    |
| ------------ | ---------- | ----------- |
| 業績評価         | 期間中に上げた成果  | 目標の達成度（MBO） |
| 能力評価（職能資格制度） | 保有している能力   | 等級ごとの職務遂行能力 |
| コンピテンシー評価    | 期間中に発揮した行動 | 高業績者の行動特性   |
| 情意評価         | 仕事への姿勢・態度  | 規律性・責任性・協調性 |

業績評価は成果や役割の達成度を中心に評価しますが、制度によっては、結果に至る過程や創意工夫、組織への貢献も考慮します。職能資格制度の能力評価は「持っている能力」を見るため、発揮されていなくても評価が下がりにくく、年功的な運用になりやすいと指摘されてきました。コンピテンシー評価は、成果を中心に見る業績評価と、保有能力を見る能力評価の間で「発揮された行動」を見る位置にあり、実務では目標管理による業績評価と組み合わせて使うのが一般的です。業績評価側の設計は[MBO（目標管理制度）とは？目標例・評価への反映とOKRとの違い](/column/details/8823/)を参照してください。

情意評価は仕事への姿勢・態度を、コンピテンシー評価は成果につながる行動特性を中心に見ます。情意評価も、印象ではなく具体的な行動事実を根拠にできます。たとえば厚生労働省が公開している[企業の評価表の例](https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/jinzai%5F337%5Fimg1.pdf)では、規律性を「上司の指示に従い、業務上の規則をしっかり守る」と行動で定義しています。違いは行動の選び方にあり、コンピテンシー評価では、自社の高業績者と平均的な人を比べて成果との関係が確かめられた行動を項目にします。

## コンピテンシー評価のメリットと導入を見送るべき条件

### メリット：評価の根拠を行動で示せること

利点の一つは、評価面談で「なぜこの評価なのか」を具体的な行動で説明できることです。国家公務員の「人事評価ガイド《評価者・調整者の手続編》」でも、評語の付与理由を所見欄に記載する仕組みが示されています。評価項目ごとに「求められる行動」が文章で定義されているので、評価者は「この場面でこの行動がとられていた／いなかった」と事実を挙げて伝えられます。同じ定義がそのまま育成目標にもなるため、次の期に何をすればよいかが本人に伝わります。

採用面接の評価基準にも同じ項目を使えるので、採用と評価と育成で基準をそろえられます。面接での使い方は[コンピテンシー面接とは何か？その定義や目的、背景、重要性などを徹底解説](/column/details/9008/)で解説しています。

### デメリット：設計と維持の負担

- **項目の設計に手間がかかる。**高業績者へのインタビューや行動の抽出が必要で、市販の項目一覧をそのまま使うと自社の成果と結びつかない項目が混ざります。厚生労働省も、職業能力評価基準は業界の標準的な基準であり、各企業で適宜カスタマイズして使うものとしています。
- **事業環境が変わると項目が古くなる。**過去の高業績者の行動は、事業モデルが変わった後の成果を保証しません。
- **評価者の記録負担が増える。**行動の事実を期中に記録していないと、期末に印象へ依存しやすくなり、行動基準を設けた目的が損なわれます。

このため、次の条件に当てはまる組織では導入を見送るか、対象を絞るべきです。評価者1人あたりの被評価者が多く、期中に部下の行動を観察・記録する時間を確保できない場合。事業の転換期で、「成果を上げる行動」の定義そのものが定まっていない場合。前者は評価の根拠となる記録を確保できず、後者は記録した行動を成果につながる基準に照らして判断できないためです。

## コンピテンシー評価の項目一覧と役職別の具体例

### Spencer & Spencer のコンピテンシー・ディクショナリー

評価項目を一から考える際の出発点としてよく参照されるのが、ライル・M・スペンサーとシグネ・M・スペンサーが1993年の著書『Competence at Work』で示したコンピテンシー・ディクショナリーです。中間管理職から上級職までの職務の研究を集めて、高業績者と平均的な人を分ける行動を抜き出し、次の6つの群に整理しています。

| 群           | 含まれるコンピテンシーの例                            |
| ----------- | ---------------------------------------- |
| 達成・行動       | 達成志向、秩序・品質・正確性への関心、イニシアティブ、情報探求          |
| 援助・対人支援     | 対人理解、顧客サービス志向                            |
| インパクト・対人影響力 | インパクトと影響力、組織の理解、関係構築                     |
| 管理領域        | 他者の育成、自己主張と職位権限の行使、チームワークと協力、チーム・リーダーシップ |
| 知的領域        | 分析的思考、概念的思考、技術的・専門的・管理的な専門性              |
| 個人の効果性      | セルフ・コントロール、自己確信、柔軟性、組織へのコミットメント          |

この一覧は網羅用の辞書であり、全項目を評価シートに載せるものではありません。自社の高業績者に当てはまる項目を選び、その会社の仕事の言葉で行動を書き直して使います。

### 国家公務員の評価項目と着眼点（係長の例）

公開資料で評価項目の実物を確認できる例として、国家公務員の人事評価があります。国家公務員の能力評価は、職制上の段階（係員・係長・課長補佐・課長など）ごとに定められた「標準職務遂行能力」を踏まえて評価項目を設け、各項目に「求められる行動」と、評価の際に着目する「着眼点」を置いています。内閣人事局・人事院の「[人事評価マニュアル《資料編》](https://www.cas.go.jp/jp/gaiyou/jimu/jinjikyoku/files/r0309%5Fhyouka%5Fmanual%5Fshiryou.pdf)」（令和3年9月）に載っている、一般行政・本省内部部局等の係長の例は次のとおりです。

| 評価項目 | 求められる行動（要旨）                  | 着眼点                   |
| ---- | ---------------------------- | --------------------- |
| 倫理   | 責任を持って業務に取り組み、公正に職務を遂行する     | 責任感、公正性               |
| 課題対応 | 専門的知識・技術を習得し、問題点を把握して課題に対応する | 知識・情報収集、問題点の把握、対応策の検討 |
| 協調性  | 上司・部下等と協力的な関係を構築する           | 協調性、指示・指導の理解          |
| 説明   | 担当する事案について分かりやすい説明を行う        | 説明、相手の話の理解            |
| 業務遂行 | 計画的に業務を進め、全体のチェックを行い確実に遂行する  | 計画性、正確性、粘り強さ、部下の育成    |

本省内部部局等の係員は「倫理」「知識・技術」「コミュニケーション」「業務遂行」の4項目です。同じ資料の課長の例では、評価項目が「倫理」「構想」「判断」「説明・調整」「業務運営」「組織統率・人材育成」の6つに変わり、係長にあった「協調性」が消えて「組織統率・人材育成」が入ります。役職が上がるほど、自分の仕事の進め方から組織を動かす行動へ項目の重心が移る。項目を役職別に作る理由がここにあります。

### 職種別の項目を作るときの参照先

営業職・技術職など職種別の項目を作る場合は、厚生労働省の「[職業能力評価基準](https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou%5Froudou/jinzaikaihatsu/ability%5Fskill/syokunou/index.html)」が使えます。仕事をこなすための知識と技術・技能に加えて「成果につながる職務行動例（職務遂行能力）」を業種別・職種別に整理したもので、平成14年度から整備が進み、事務系の職種と56業種について公開されています。業界の標準的な基準なので、各企業でカスタマイズして使うことが前提とされています。

## コンピテンシーレベルの定義：混同されやすい3つの物差し

「コンピテンシーレベル」「5段階評価」と一口に言っても、指しているものは資料によって違います。次の3つは別の物差しで、1つの尺度にまとめると評価がぶれます。

### 行動の質を測る発揮レベル5段階（受動行動〜パラダイム転換行動）

日本の解説記事でよく見かける5段階のレベル定義は、川上真史氏が示したもので、川上真史・齋藤亮三『コンピテンシー面接マニュアル』（弘文堂、2006年）などの著書で紹介されています。同じ評価項目の中で、行動がどこまで主体的・創造的かを測る尺度です。段階の名称は紹介する資料によって表記に揺れがあり、下表の名称は日本の解説で広く使われている表記、「行動の目安」は各段階の趣旨を本記事で短く整理したものです（原著の該当ページの文言ではありません）。

| レベル | 名称        | 行動の目安              |
| --- | --------- | ------------------ |
| 5   | パラダイム転換行動 | 既存の前提を覆し、新しい状況をつくる |
| 4   | 創造行動      | 独自の工夫を加えて状況を変える    |
| 3   | 能動行動      | 明確な意図・目的を持って自ら動く   |
| 2   | 通常行動      | 求められた業務を当たり前にこなす   |
| 1   | 受動行動      | 指示を待って動く           |

### 役割の大きさを測る厚生労働省のレベル1〜4

職業能力評価基準は、会社で期待される責任・役割の範囲と難易度によって4つのレベル区分を設けています。こちらは行動の質ではなく、どの役割の仕事を担えるかを表します。

| レベル  | 役割の目安                  | 呼称イメージ   |
| ---- | ---------------------- | -------- |
| レベル4 | 大規模組織の責任者・最高度の専門職      | 本部長・部長   |
| レベル3 | 中小規模組織の責任者・高度専門職       | 課長・マネジャー |
| レベル2 | チームの中心メンバーとして自主的に判断・改善 | 係長・主任    |
| レベル1 | 上司の指示・助言を踏まえ定例業務を確実に遂行 | 担当者      |

### 評価結果を付ける評語の段階（国家公務員の課長級以下は原則6段階）

3つ目は、評価期末に付ける評語の段階です。[内閣人事局・人事院の2022年の資料](https://www.cas.go.jp/jp/gaiyou/jimu/jinjikyoku/files/r0406%5Fjinji%5Fhyouka.pdf)によると、国家公務員の定期評価では、課長級以下の職員について、令和4年10月に始まる評価期間から、倫理を除く個別評語と全体評語を5段階から6段階に改めました。幹部職員や特別評価には別の区分があります。能力評価の評語は、職位に応じた「望ましい行動」がどれだけ確実にとられたかで定義されています。

| 評語     | 能力評価の基準                                |
| ------ | -------------------------------------- |
| 卓越して優秀 | 望ましい行動を上回る行動が常に確実にとられた、又は大きく上回る行動がとられた |
| 非常に優秀  | 望ましい行動を上回る行動が頻繁にとられた                   |
| 優良     | 望ましい行動がとられ、上回る行動もしばしば見られた              |
| 良好     | 望ましい行動が基本的にとられた                        |
| やや不十分  | 望ましい行動がとられないことがやや多かった                  |
| 不十分    | 望ましい行動がとられていなかった                       |

改正では段階を増やしただけでなく、評語の名称と基準も改められています。「倫理」の項目だけは◎・○・△の3段階で評価し、△の場合は全体の評語を「優良」以上にできない仕組みです。

3つの物差しは組み合わせて使います。役割レベルで「どの評価項目のセットを使うか」を決め、発揮レベルの考え方で各項目の「求められる行動」を書き、評語で「その行動がどれだけ確実にとられたか」を付ける。係長に課長の項目で評価を付けたり、「レベル3＝能動行動」と「レベル3＝課長」を同じ表に並べたりすると、評価者ごとに解釈が割れます。

## コンピテンシー評価シートの書き方と記入例

### 評価シートに必要な列

評価シート（コンピテンシーシート、評価書とも呼ばれます）は、次の列で構成すると、評価の根拠が1行で追えるようになります。

| 列       | 記入者 | 書く内容           |
| ------- | --- | -------------- |
| 評価項目    | 人事  | 課題対応、協調性など     |
| 求められる行動 | 人事  | その役職で期待する行動の定義 |
| 着眼点     | 人事  | 評価で見る具体的な行動類型  |
| 行動の事実   | 本人  | 期間中の状況・行動・結果   |
| 自己評価    | 本人  | 評語             |
| 評価者の評語  | 上司  | 評語と、事実に基づく所見   |

「求められる行動」と「着眼点」を人事側で先に書いておき、本人と評価者は事実と評語だけを書く形にします。国家公務員の人事評価記録書も、評価項目・行動・着眼点をあらかじめ示したうえで、評価者が評語と所見を記入する作りです。

無料で使える様式としては、厚生労働省が一部の業種向けに公開している「[職業能力評価シート](https://www.mhlw.go.jp/bunya/nouryoku/syokunou/06.html)」があります。職務遂行のための基準ごとに、本人と上司がそれぞれ○（一人でできている）・△（ほぼ一人でできている）・×（できていない）の3段階で記入し、上司が評価の理由をコメント欄に書く形式です。自己評価と上司評価が食い違った項目は特にコメントを書くよう求めており、面談で話し合う論点がシート上で見えるようになっています。

### 自己評価の例文（課題対応・協調性・業務遂行）

自己評価は「どんな状況で」「自分が何をして」「どうなったか」の順に書きます。係長の評価項目を使った架空の記入例です。数値や時期は説明用に設定しています。

- **課題対応：**9月の請求システム移行で、旧システムの締め処理が新システムでは月2回に分かれる点を移行前のテストで見つけた。経理課と処理日程を調整する案を作って課長に提案し、10月の締めを遅延なく終えた。
- **協調性：**営業部から毎月届く集計依頼が3営業日以上かかっていたため、依頼様式を先方と一緒に見直した。項目を12から7に絞り、11月以降は翌営業日に回答できるようになった。
- **業務遂行：**新任担当者2名の業務を週1回チェックする時間を設け、差戻しの多かった入力項目を手順書に追記した。第3四半期の差戻し件数は前期の半分以下になった。

いずれも数字や時期が入っており、評価者が事実を確認できます。「新システム移行に積極的に取り組んだ」「周囲と協力して業務を進めた」だけの記述では、どの評語にも根拠を与えられません。

### 評価者コメントの例文と避けるべき書き方

評価者の所見は、評語の理由となる行動を1つ以上挙げ、次の期に期待する行動で締めます。

- **良い例：**「請求システム移行で締め処理の差異を事前に見つけ、経理課との調整まで自ら行った。期中を通じて求められる行動がとられ、このほかの案件でも期待を上回る対応がしばしば見られたため、課題対応は『優良』とする。次期は同様の調整を部下に任せ、自分は確認に回ることを期待する。」
- **避ける例：**「真面目で責任感がある」（性格の評価）、「売上目標を120%達成した」（業績評価の書き写し）、「もう少し積極性がほしい」（行動が特定されていない）。

## コンピテンシーモデルの作り方と導入の手順

### モデルの型：実在型・理想型・ハイブリッド型

評価項目と求められる行動をまとめたものを、コンピテンシーモデルと呼びます。自社の高業績者を分析して作る「実在型」、経営方針から求める人物像を定義して作る「理想型」、両者を組み合わせる「ハイブリッド型」があります。実在型は自社の成果との関係を調べやすい反面、過去の成功パターンを固定化するおそれがあります。Spencer & Spencer『Competence at Work』は、高業績者と平均的な成果の人を比較するモデル開発の手順を示しています。事業転換を控えている場合は理想型の要素を入れないと、これから必要な行動が評価項目に入りません。

### コンピテンシーモデルの作成と試行の手順

1. 対象の職種・役職を決め、高業績者と平均的な社員を選ぶ。
2. 両者に、成果を上げた場面・失敗した場面での状況、考え、具体的な行動を聞き取る（Spencer & Spencer の Behavioral Event Interview／行動事象面接）。
3. 高業績者と平均的な社員の間で、頻度や発揮水準に違いが見られる行動を抽出し、評価項目と求められる行動に書き起こす。
4. 役職ごとに成果との関連と記録負担を踏まえて項目を絞り、評価シートと評語の基準を作る。
5. 一部の部署で1期試行し、評価結果のばらつきと評価者の記入負担を確認して修正する。
6. 全社展開後も、事業方針の変更に合わせて項目を見直す。

手順2〜3の聞き取りと行動の抽出には、アセスメントの手法を使うこともできます。詳しくは[コンピテンシーアセスメントとは？その定義・目的と導入メリット、企業が注目する理由も含めて徹底解説](/column/details/9473/)を参照してください。

## 評語分布の読み方と評価の妥当性を点検する運用

行動を基準にすれば評価が公平になる、というのはコンピテンシー評価の利点としてよく挙げられます。ただ、公開されている評語分布だけでは、評価の偏りの有無や、基準を文章で定めた効果までは判断できません。

内閣人事局が令和8年3月に公表した[評語分布調査](https://www.cas.go.jp/jp/gaiyou/jimu/jinjikyoku/files/0803%5Funyoujoukyou.pdf)（府省等ごとの抽出調査を、母集団の人数で復元した分布）によると、令和5年10月〜令和6年9月の一般職員の能力評価は、卓越して優秀1.2%、非常に優秀17.1%、優良48.0%、良好33.2%、やや不十分0.4%、不十分0.1%でした。6段階のうち下位2段階は合わせて0.5%で、残る4段階に評価が集中しています。この分布は「良好」以上が大半を占めることを示しますが、行動の実態と評語の対応を調べなければ、評価が甘いかどうかは判断できません。

分布が妥当かどうかを確かめるには、評語の根拠になった行動の事実までさかのぼる必要があります。本記事では、次の点検を運用に組み込むことを勧めます。

- **評価者どうしの目線合わせ（キャリブレーション）を毎期行う。**同じ部署の評価者が集まり、評語ごとの行動の事実を突き合わせます。評価のずれはここで初めて見えます。
- **期中に行動を記録する。**期末にまとめて思い出すと、直近の出来事や全体の印象に引きずられます。印象が個別項目の評価に波及する偏りは[ハロー効果とは？1920年の原典データと具体例・防ぎ方をわかりやすく解説](/column/details/8417/)で扱っています。
- **評語の分布を部署別に集計して見せる。**分布を強制する必要はありませんが、極端に偏った部署を可視化するだけでも評価者の自己点検につながります。

評価者に起こりやすい偏りの一覧は[人事評価エラーとは何か？無意識の偏見（評価バイアス）が招く評価エラーの定義と発生原因を徹底解説](/column/details/9299/)にまとめています。

## よくある質問

### コンピテンシー評価の項目例は？

全社共通では、課題対応（問題の把握と対応策の検討）、協調性、説明、業務遂行（計画性・正確性）、組織統率・人材育成などが代表的です。国家公務員の係長は倫理・課題対応・協調性・説明・業務遂行の5項目で評価されます。Spencer & Spencer のディクショナリーのような一覧から自社の高業績者に当てはまるものを選び、役職ごとに、成果との関連と評価者の記録負担を踏まえて項目数を決めます。

### コンピテンシー評価書（評価シート）とは？

評価項目ごとに「求められる行動」と「着眼点」を示し、本人が期間中の行動の事実と自己評価を、上司が評語と所見を記入する書式です。コンピテンシーシートとも呼ばれます。求められる行動を人事側が先に文章で定義しておくことで、評価者が変わっても同じ基準で評語を付けられるようにします。

### コンピテンシーが高いとはどういうこと？

その役職で求められる行動が、確実に、かつ難しい場面でもとれている状態を指します。国家公務員の課長級以下の能力評価では、望ましい行動を上回る行動が「頻繁に」見られる場合は非常に優秀、「常に確実に」見られる場合、又は望ましい行動を大きく上回る行動が見られる場合は卓越して優秀とされています。知識や資格が多いこととは別で、成果につながる行動を実際に発揮しているかどうかで判断します。

### コンピテンシー評価の事例はありますか？

公開資料で制度の中身まで確認できる事例として、国家公務員の人事評価があります。職制上の段階ごとに評価項目と着眼点を定め、課長級以下の定期評価では令和4年10月に始まる評価期間から原則6段階の評語を使っています。地方公共団体も地方公務員法に基づいて標準職務遂行能力を定めており、自治体の人事評価の仕組みは[自治体の人事評価システムとは？地方公務員法の要件と処遇反映・調達時期の判断【2026年版】](/column/details/17737/)で解説しています。

### competencies（コンピテンシーズ）とはどういう意味？

competencies（コンピテンシーズ）は competency（コンピテンシー）の複数形で、評価項目の一覧を指すときに使われます。似た語の competence（コンピテンス）は「ある仕事をこなせる能力がある状態」を指す語で、日本語の解説では、職務に必要な能力の水準をコンピテンス、高業績者に特有の行動特性をコンピテンシーと使い分けることがあります。英語圏でも用法は統一されていないため、社内では定義を文章で決めておくのが確実です。

## 関連記事

- [コンピテンシーとは何か？定義と企業で注目される理由を徹底解説します！成功のカギとなる行動特性を理解しよう](/column/details/8822/)
- [コンピテンシーアセスメントとは？その定義・目的と導入メリット、企業が注目する理由も含めて徹底解説](/column/details/9473/)
- [コンピテンシー面接とは何か？その定義や目的、背景、重要性などを徹底解説](/column/details/9008/)
- [MBO（目標管理制度）とは？目標例・評価への反映とOKRとの違い](/column/details/8823/)
- [人事評価エラーとは何か？無意識の偏見（評価バイアス）が招く評価エラーの定義と発生原因を徹底解説](/column/details/9299/)

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出典: [コンピテンシー評価とは？評価項目の例・レベル定義と評価シートの書き方](<https://www.issoh.co.jp/column/details/10372/>)（株式会社一創）